![Letter to shareholders - Q2 2022 - Cover](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6FSI82cjzJYuZybcjYuDKZ/39d64cf1607e427519e35d5b352e2079/New_Project.png)

*Radical transparency and building in the open are core to what Alan is. We believe this transparency builds trust internally and externally.*  

*It has now been several years since we started sharing our quarterly internal letter to shareholders with our community.*

*Please find below the email we sent to our investors following the second quarter of 2022. We slightly edited it to remove sensitive information.*

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Dear Alan friends and investors,

Throughout H1 and despite deteriorating market conditions in Q2, we kept demonstrating __strong momentum in almost every aspect of Alan__. We keep seeing growth for the whole business with both Insurance and Alan Mind being above target in terms of signed members, reaching:
- 325k unique signed members (vs. a target of 319k)
- €204m signed ARR (vs. a target of €193m)

We are on track to __achieve our overall full year 2022 targets__.

We also have a clear path to profitability while focusing on delighting our members. We will never need to fundraise again. 

The end goal remains our __mission__: to make personal, proactive and holistic health part of millions of people’s daily lives. To achieve this mission we need to remain __member-first__, very __innovative__ and obsessed with the __long-term__ while being __self-sufficient__ as a business. We are excited by the road ahead of us!

## Flywheel 1️⃣ Insurance market leadership

### France 🇫🇷 

We had a strong overall performance in H1, with good key learnings. We reached 298k signed members and €198m ARR, both being above our targets. We are on track to deliver our plan for 2022. 

During Q2, we kept:

__Supporting profitable growth :__
- We successfully began processing claim payments for disability insurance internally without any issue, with >800 employees already live
- We launched __Alan Silver__, allowing retiring members to remain covered by Alan
- We enhanced our __employees affiliation workflows__, by reducing companies’ volume of regularizations, and launching an integration with the ADP payroll software
- We further __automated sick leave declaration__ for company admins, by automatically retrieving useful information from the Sécurité Sociale

__Scaling our operating model :__
- __We have continued empowering our customer support__ through assisted resolution flows and increasing user care experts’ autonomy from engineers

![Scaling Care operating model](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3vBrYV6yuZSYClHiNfzNJz/63759d0efceebe25e9d9234951e59a10/Untitled.png)

- We have __actively reduced our contact rate__ (the number of conversations per 1000 new members during 28 days), -30% versus last year, with better explanations of the flows and more autonomy for members to resolve critical issues directly within the customer service app

### Belgium 🇧🇪 & Spain 🇪🇸 

Belgium and Spain are also growing fast (+68% and +70% ARR since the beginning of the year respectively), and we are seeing that __our efforts are paying off__. 

#### In Belgium 🇧🇪:
- We __launched Alan Mind__. It reinforces our positioning as a one-stop health partner and is already gaining traction 
- We __expanded the Alan Clinic__ by offering access to well-being specialists (dietician, physiotherapist, psychologists) through chat
- We created __new insurance products__ allowing us to better adapt our coverage of employees from medium and large segments, and their family 

#### In Spain 🇪🇸 :
- __Alan Mind & Alan Fresa__ (our new wellness-focused plan for the Spanish market) have won us several high-profile deals. We’re doubling down on both 
- __We invested in online booking of doctors, which is a key driver of member satisfaction__. We increased available doctors from 2.5k to 6.4k over the quarter, and made online-bookable agendas more discoverable. Members can now also receive digital prescriptions for medication from all doctors via chat & video, straight in the app
- Member __satisfaction increased to 4.3/5 in June__ (from 3.9/5 in March) 

## Flywheel 2️⃣ Health Services

### Alan Mind 🧠

On Alan Mind, we achieved important milestones, including the launch of in-app therapy sessions, and launching in Belgium. 

__Performance:__
- __B2B__: We have seen __great momentum on Alan Mind SMB Upsell__, and we will double down on this segment in H2. We are also winning some flagship clients switching to our solution which we see as a very good signal of our differentiated offer and our one-stop health partner strategy
- __B2C__: we’ve assembled a small cross functional expert team and doubled our conversion rate from Install to Trial

__Product improvements:__
- Members can now buy __individual therapy sessions__ and have video sessions directly inside the app
- We also redesigned the Mind app flow, including __better library discoverability__, a whole __new Sleep tab__, History feed, and __Mental-health score__

![Mind - App revamp ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/EBMsVgEmN9BTy2eFWzvE9/c1ec4d422222c9d9b224a4cb6d7c15e7/Screenshot_2022-07-25_at_14.46.54.png)

### Alan Clear 👓
__Alan Clear is going in the right direction__. 
- We sold __400 glasses__ in Q2: the conversation rate of the Alan clear store doubled over the cycle!
- We shipped our __mobile acuity test__ which allows members to check whether their current lenses are appropriate, and have clear signs of members’ interest

![Alan Clear - Acuity test ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7LZ0kzyeXvhW2lWQNBjeyp/f9c81e548fa996b6e4d006dd69a9af64/Screenshot_2022-07-25_at_14.47.43.png)

### Alan Clinic 🏥 
- __Satisfaction__ with our health team across medical specialities (dermatology, physiology, nutrition, sleep, new: sexology) remains high (4.6/5)
- The __Clinic platform__ runs across our FR, BE, ES and Mind apps, with over 65+ health professionals chatting and running video calls with members 
- __50% of members__ who would have seen a doctor say that they no longer intend to after using the Alan Clinic

## Flywheel 3️⃣ Third Parties: Alan as a Service

We are continuing market discovery and entertaining a few advanced discussions with potential customers. We are now mostly focusing our efforts on the upcoming __civil servants reform__ (named “PSC”), driven by the interest received for our solution. This is a multi-million members market.

## Transversally

### Communication

Our __Series E announcement__ was a success. For the first time, the majority of journalists covering us presented Alan as a __‘one-stop health partner’__ and not solely as an insurance company. 

[![Series E announcement in media](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1KAbECTG0SGirvJt5UjDXx/49ee89fd640197769e099255fb4a34ea/Screenshot_2022-07-25_at_12.41.08.png)
](https://sifted.eu/articles/healthtech-alan-183m-mental-health/)

Our bet on Alan Media is having good results after 3 months, especially on TikTok (5.8m views, above objective) and on LinkedIn, where we generated reactions from key profiles of over 700 companies in 3 months. Feel free to click on the videos below if you want to see more.

[![Alan Media - 1&2&3](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3QI8WnPD3B5HNkf3At2h2h/02a8e9500753da3fc356f260dcd7f231/Screenshot_2022-07-25_at_13.11.57.png)](https://www.tiktok.com/@avecalan/video/7083167244905090310?is_copy_url=1&is_from_webapp=v1)

### We updated our app with a new health partner experience!

We delivered on our plan to make our product (landing pages, apps, communication) fully aligned with our __‘one-stop health partner’__ positioning. 

![Partner experience - One stop health partner](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2HLRIA9lQ6SrGcJE78WHzI/091a11773508ae6ccfa412aa68d72e96/Screenshot_2022-07-25_at_11.40.41.png)

We’re focusing on __engaging members__ on relevant health services including __increasing activation rates__ and building a __full lifecycle communication__ system:
- We now introduce the clinic at onboarding with a __Lifestyle screening experience__: 
  - The survey helps members __analyze their sleep__, diet, physical activity and stress level, provides personalized advice and redirects them to a conversation with the most relevant specialist in the Alan Clinic (dietitian, physiotherapist or psychologist)
- We’ve made the __app experience clearer__, with health services showcased at app opening

### Team

We __hired 39 people over Q2__, reaching __528 Alaners__.
- +50% of the hires were for Sales & Marketing Communities 
- The Insurance Community is now __fully staffed__ with a team of 19 people
- We have remaining vacant positions in our Product Communities (Engineering, Product, Data, Design)
In terms of diversity, we reached __48% women and non-binary people__ at the company level: we keep nurturing our diversity efforts in our different hiring streams, especially in the Tech communities

# Conclusion
At Alan we are super focused as a group on __stellar execution__. We strive to make every step of the way delightful for our members and fun for Alaners. We are convinced we have everything it takes to become the market leader and to build a __generational company__. We’re all conscious it is only the very beginning of our journey, and we are ready to go and positively impact the lives of millions of people.

Thank you for supporting us. 

Jean-Charles for the Alan team. 


Letter to shareholders - Q2 2022 - Cover

Alan - 2022 Q2 Letter to Shareholders

*Alors que le pouvoir d’achat des Français pourrait connaître en 2022 sa deuxième plus forte baisse en trente ans selon l’OFCE, Alan présente ses nouveaux services de santé avec une mission : rendre la santé toujours plus accessible.*

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Cette année 36 % des Français ont renoncé à un soin pour des raisons financières. L’inflation bat son plein et __le pouvoir d’achat__ ne cesse de baisser (Source : Le Monde & Les Echos, 2022).

Cela signifie que certains de vos salariés ont déjà renoncé à se faire soigner parce que c’est trop cher.

Avec Alan, notre objectif est de faire en sorte que vos collaborateurs prennent soin de leur santé sans se soucier du reste à charge. 

![Quote - Delphine Prieto, DRH Petites Canailles](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5oMBTZJKHMWXKw18LJczhG/7f45f098f414a0b79b6f399ebba37b61/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.05.37.png)

## Les services de santé Alan à la rescousse du pouvoir d’achat de vos salariés

Le coût des cotisations d’assurance santé est généralement surveillé de près, mais il convient également de considérer celui des dépenses de santé, notamment le __reste à charge__.

En effet, __chez Alan nous mettons à la disposition de vos équipes des services qui auront un impact__ :
- sur le portefeuille de vos collaborateurs ;
- mais également sur la santé de votre contrat
…le tout, en faisant d’Alan un vrai avantage social pour vos salariés.

![Quote - Olivier Michel, DAF Leclerc Dunkerque](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6LLCXBug8RHGRw9jFJsIgB/bfb0ea03824555d7845b6c311e1a415d/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.02.34.png)

Concrètement, nous utilisons la technologie pour construire une expérience qui va au-delà de l’assurance santé et ainsi :

1. 💰 __favoriser l’accès aux soins__ sans dépense supplémentaire en limitant le reste à charge
2. ⚡️ __rembourser vite et bien__ et limiter les problèmes de trésorerie
3. ⚖️ __encourager une consommation responsable__ pour mieux maîtriser votre compte de résultat
4. 🔔 __favoriser la prévention__ pour éviter les soins les plus lourds

### 🩺 [La Clinique Alan](https://alan.com/clinique) - un accès illimité à une équipe santé dédiée   

41 % des Français ont dû renoncer à une consultation médicale faute de trouver un professionnel de santé et 36% l’ont fait pour des raisons financières (Source : Le JDD, 2022). 

Avec Alan, vos salariés prennent soin de leur santé sans se soucier du reste à charge. 

Grâce à la [Clinique Alan](https://alan.com/clinique), vos salariés sont accompagnés et conseillés de manière personnalisée par une équipe de 25 professionnels de santé. Dermato, petite enfance, sommeil, stress, alimentation, sport : vos collaborateurs peuvent échanger par chat, 7/7, depuis l’app Alan.

Le tout en accès illimité, compris dans l’abonnement Alan, sans aucun surcoût. 

Et ce, même pour échanger avec des professionnels de santé non-remboursés par la Sécu comme nos psychologues,  puéricultrices ou diététiciens. 

De même, s’ils sont en déplacement à l’étranger et souhaitent éviter des tarifs bien plus surprenants qu’en France : ils lancent __une téléconsultation [Livi](https://www.livi.fr/) depuis leur smartphone avec un généraliste, entièrement prise en charge par Alan.__

Enfin, cela peut paraître anodin mais dans le contexte actuel : 
- cela coûte environ 1€ de rouler 10km (2 euro par litre, consommation moyenne de 6 litres / 100km, 1,2€ par km)
- or, il faut parfois rouler des dizaines de km pour accéder au bon médecin dans de plus en plus de régions en France, communément appelées “déserts médicaux”.

Avec la Clinique Alan, le coût du déplacement (voire de la demi-journée d’absence) est économisé. Le bon médecin est forcément à portée de main dans l’app. Le seul coût pour vos salariés : c’est de recharger leur smartphone.

![Quote Mathieu Martineau - Comptable COPAGIR](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/62YkGh5tJzrwBCbeXNKBZv/37ed0837a93c75bb2d9fc3854e937ac9/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.02.41.png)

![Une équipe de spécialistes dans votre poche](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7xqkNQYrJGjdRI6k2QcylR/5e2a28bfd8525d5eb74500e3003d154c/Une_e_quipe_de_spe_cialistes_dans_votre_poche.png)

### 💰 [Alan Map](https://alan.com/fr-fr/map) - trouver un professionnel de santé à proximité, bien remboursé

Il y a certains cas pour lesquels une consultation en physique est inévitable. Pour autant, certains sont anxieux à l’idée de ne pas savoir combien ils vont devoir payer de leur poche. Pire, d’autres reportent carrément leur soin.  

C’est pourquoi avec [Alan Map](https://alan.com/fr-fr/map), notre carte géolocalisée des professionnels de santé, vos salariés peuvent chercher un médecin autour d’eux et anticiper leur niveau de couverture. Le bon médecin, bien remboursé, proche de chez eux (pour éviter les frais de déplacement, voire le congé sans solde).

![Alan Map - in-situ mockup](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/KD8NwBPTAafGXXUp8JF8W/9cdd1d3ae6982a88745d5d20a3b7cd89/alan_Map-in_situ_mockup.jpg)

![Quote Emy Prevot, hôtesse d'accueil Super U Saint-Rogatien](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1h0FMHpqH0Mh4mHixFlCQs/c0e7df711a8630989bd4558fabf3631c/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.02.46.png)

![alan map 2@3x](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6oQfYf8I9gdEBgY6xf9NL4/753f6e675f9d27804a3a7d1cd83dd969/alan_map_2_3x.png)

### ⚡️ Les remboursements éclairs : 80% des demandes de remboursement traitées en moins d’1h

Lorsque le pouvoir d’achat baisse, la priorité doit être de rembourser vos salariés vite et bien.

Quand on dit vite, c’est le plus vite possible : votre collaborateur va chez un ostéopathe - non remboursé par la sécurité sociale. Dès sa sortie du cabinet, il n’a qu’à prendre en photo sa facture et nous l’envoyer depuis l’app. __Vos salariés recevront alors le remboursement dans l’heure__, accompagné d’une notification de virement sur leur compte. 

__Chez Alan, 94% des demandes sont traitées sans intervention humaine__, ce qui permet de __traiter 80% des demandes de remboursement en moins d’une heure.__✳︎

![Quote Mathieu Martineau, comptable COPAGIR](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/gJJ62otQxqNOfvYBg3SrU/4fa9c7afb3a7f7d13c07cfe4dfea9661/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.02.51.png)

✳︎ À partir du moment où on a reçu les infos de la Sécurité sociale.

### 👓 [Les Lunettes Alan](https://alan.com/eyewear), 100% prises en charge

![Quote - Joshua, heureux détenteur d’une paire de lunettes Alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/74SWq2hThCH30QjzBHZFuE/977cf32cd259c683fbb2f679804f275f/Capture_d___e__cran_2022-07-22_a___17.12.59.png)

Oui - nous aimons faire bouger les lignes, alors nous avons aussi __révolutionné l’expérience autour de l’optique.__

Acheter des lunettes, c’est un budget, entre le prix de la monture et des verres, la facture est souvent salée ! Nous avons donc décidé de limiter le nombre d’intermédiaires et de proposer nos propres paires de lunettes, entièrement prises en charge par Alan, pour que nos membres n’aient rien à débourser. En plus, puisque le prix de départ est plus bas, cela permet de maîtriser la sinistralité de votre contrat.

![Demo Alan Clear - GIF](//downloads.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/hOS7rC4nDuVG7OtdN4YFr/c983b1ddad3a7191b27f60e84be19fe7/Demo_Alan_Clear.gif)

Proposer les lunettes Alan c’est offrir __une expérience révolutionnaire__ à vos salariés qui :
- testent leur vue directement depuis l’application grâce à notre test d’acuité visuelle ;
- essaient leur monture en réalité augmentée;
- et reçoivent leurs lunettes en 4 jours ouvrés sans bouger de leur canapé !

### 🔔 Les rappels intelligents pour éviter les rendez-vous d’urgence 

Enfin, choisir Alan c’est préserver sa santé sur le long terme en favorisant la prévention. __Grâce à notre système de rappels intelligents, vos collaborateurs ne rateront plus aucun rendez-vous, bilan de santé ou même prise de vitamines.__ C’est une fonctionnalité prisée par nos membres (40% d’entre eux l’utilisent).

Combien d’entre vous ont dû prendre un rendez-vous en urgence chez un dentiste faute d’avoir réalisé un suivi régulier ? Avec Alan, dites adieu à la charge médicale et optimisez votre budget santé. 

### La solution tout-en-un qui veille sur le porte-monnaie de vos équipes

Nous nous engageons à __rendre la santé plus accessible en ayant un véritable impact sur son coût.__

![Comparaison - Assureur traditionnel vs Alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1crwRwJg6VpV4f6EViliDi/8120078492d7d4fc9b4b5e338ea8c4e9/Capture_d___e__cran_2022-07-19_a___20.08.19.png)

__Plus qu’une assurance santé, Alan c’est votre partenaire santé pour des salariés et une entreprise en bonne santé.
__

Doctor in a teleconsultation

Préserver le pouvoir d’achat des salariés et prendre soin de leur santé, les deux missions que l'on s'est fixées

![Photo : Christopher Burns, Unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4xrepuvh9S5eZ2mb8luLQd/6cdee33b2a6251630989e38aa99c1323/christopher-burns-8KfCR12oeUM-unsplash.jpg)"C'est quand que tu me mets des paillettes dans ma vie, Kévin ? Bah c'est maintenant. ✨"

__Le 7 février 2022, une nouvelle Convention Collective Nationale (CCN) est entrée en vigueur. Elle s’applique au secteur de la Métallurgie et vient remplacer les quelque 76 conventions qui existaient auparavant. On vous dit tout sur cette réforme plus facile à dire… qu’à fer.__

## 1️⃣ Pourquoi cette nouvelle CCN, et quand entre-t-elle en vigueur ? 

Cette convention collective vise à simplifier, harmoniser et moderniser le dispositif conventionnel de la branche applicable aux 42000 entreprises et 1,6 millions de salariés concernés. 🎉

Elle remplace :

- les 76 conventions collectives territoriales,
- la convention collective de la sidérurgie
- et la convention nationale propre aux ingénieurs et cadres.

Elle entre en vigueur au __1er janvier 2023__ pour les dispositions relatives à la complémentaire santé et prévoyance, et au __1er janvier 2024__ pour les autres dispositions de la convention collective nationale (comme la classification des emplois). 

Son titre XI instaure notamment un __régime de protection sociale unique__, prévoyant un niveau minimal de couverture obligatoire pour l’ensemble des salariés des entreprises de la branche. C’est un changement bienvenu : auparavant, il n’existait aucun régime de frais de santé et prévoyance mis en place au niveau de la branche. Les niveaux de couverture étaient donc très disparates sur le territoire.

Chez Alan, on aime simplifier. Nous sommes donc très enthousiastes pour cette avancée qui va faciliter le quotidien des employeurs du secteur ! 

## 2️⃣ Qu’est-ce que la nouvelle classification des emplois change pour les régimes frais de santé et prévoyance ? 

Ce texte met à jour la classification des emplois de la branche ayant une incidence sur le domaine de protection sociale complémentaire. Il n’y a aucune grille de correspondance entre l’ancienne et la nouvelle classification, il faut coter l’emploi au regard du nouveau référentiel pour obtenir le classement du poste occupé.

Si on rentre dans le détail des calculs, cette classification se fonde désormais sur 18 coefficients et un dispositif de cotations basé sur une matrice à 6 critères (connaissances, contribution, communication, autonomie, encadrement, complexité de l’activité) attribuant des points. L’addition des points détermine la cotation, laquelle renvoie à une classe d’emploi associée à un groupe d’emploi. 

Les notions d’ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs seront remplacées par 9 groupes d’emploi non-cadres et cadres (de A à I). Le classement de l’emploi est désigné par la lettre du groupe d’emplois et par le numéro de la classe correspondant (E10, par exemple).

La convention précise à partir de quels seuils de classification les salariés peuvent être rattachés aux catégories relevant :

- des __articles  2.1 et 2.2 de l’ANI du 17 novembre 2017__ relatif à la prévoyance des cadres (anciens 4 et 4 bis de la convention AGIRC du 14 mars 1947),
- ainsi que ceux relevant antérieurement de l’article 36 de l’annexe 1 à la convention AGIRC. 

Sont considérés comme :  

- “cadres”, les salariés relevant des emplois classés au moins F11 (groupes d’emplois F, G, H, I) ;
- “assimilés cadres” au sens de l’article 2.2 de l’ANI de 2017, les salariés relevant des emplois classés entre E9 et F11 ;
- relevant de l’ancien article 36, les salariés occupant au sein des entreprises un emploi classé entre C6 et E9. 

La fin de la période transitoire prévue par le [décret du 30 juillet 2021](https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000043877119 "Site de Légifrance") relatif aux catégories objectives est le __1er janvier 2025__, et les anciens critères 4, 4bis et 36 ne seront plus applicables au moment de l’entrée en vigueur de la nouvelle classification (dès lors qu’ils se réfèrent à l’ancienne classification). 

Cette modification était attendue puisque les salariés relevant des articles 4 et 4 bis de la convention AGIRC de 1947 étaient définis par rapport à l’ancienne classification. Si vous avez défini les bénéficiaires de votre régime santé ou prévoyance en fonction de la précédente classification, pensez à modifier vos catégories objectives.  

## 3️⃣ Quels sont les apports majeurs concernant les régimes “frais de santé” et prévoyance ? 

En tant qu’entreprise de la branche, vous devrez __obligatoirement__ souscrire des garanties frais de santé, incapacité, invalidité et décès conformes aux garanties minimales décrites en annexe 9, au titre de vos salariés cadres et non-cadres. 
Des garanties additionnelles peuvent compléter ce socle minimal de remboursement de frais de santé ou prévoyance, mises en place à titre obligatoire ou à titre facultatif. 

En tant qu’employeur, voici ce qu’il faut financer au minimum : 

⛑ __Santé : 50 % de la cotisation__

- lorsque les garanties minimales obligatoires sont mises en place ;
- lorsque les garanties additionnelles sont mises en place à titre obligatoire,
- ou lorsque le bénéfice des garanties est étendu aux ayants droit des salariés à titre obligatoire. 

☂️ __Prévoyance__  

- 1,12 % de la rémunération assujettie aux cotisations de sécurité sociale, dans la limite de la tranche 2 pour les cadres et assimilés, financée à 100 % par l’employeur* ;
- 0,6 % de la même rémunération pour les "non-cadres", mais financée à 43 % au minimum par l’employeur, 57 % par le salarié.

__*__ *Ce taux est inférieur au taux minimum de 1,5 % sur la tranche 1 des rémunérations, auquel l’employeur doit en principe nécessairement cotiser en application de l’article 1er de l’ANI de 2017. C’est la première CCN prévoyant que le dispositif du 1,50 % prévoyance ne s’impose pas aux entreprises de la branche.*

Vous pouvez choisir d’adhérer au régime conventionnel de branche facultatif assuré par des organismes assureurs labellisés, soit uniquement pour les frais de santé ou la prévoyance, soit pour les deux. Les garanties minimales de remboursement de frais de soins de santé et de prévoyance sont reprises dans un contrat cadre passé entre ces organismes et les partenaires sociaux. 

Dans ce cas, les prestations doivent présenter un degré élevé de solidarité élevé (prévention ou prestations d'action sociale) financées par 2 % de la cotisation HT globale santé et prévoyance. 

## 4️⃣ Faut-il modifier l’accord de mise en place et le contrat d’assurance en cours ? 

La __Décision Unilatérale de l’Employeur__ (DUE) doit être dénoncée. Il faut alors respecter la procédure de modification des garanties imposant dans certains cas de consulter le CSE si vous en êtes pourvu, et d’informer les salariés des modifications dans un délai raisonnable sous peine d’inopposabilité. 

Les accords de branche, conventions collectives, accords d’entreprise ou référendaires devront être mis en conformité d’ici le 1er janvier 2025.

Il faut donc s’assurer que les garanties offertes par le contrat d’assurance __sont au moins équivalentes à celles définies par l’accord national.__ À défaut, les dispositions de la convention collective nationale prévalent sur l’accord d’entreprise. Conséquence :

- __L’adaptation__ du contrat d’assurance en vigueur à un niveau de garanties identique ou supérieur aux garanties conventionnelles, ou
- __La souscription__ d’un nouveau contrat, avec un niveau de garantie identique ou supérieur aux niveaux des garanties conventionnelles. 

Découvrez comment Alan peut vous accompagner dans votre démarche de mise en conformité de vos régimes frais de santé et prévoyance au 1er janvier 2023 :

- Mieux comprendre votre régime de protection sociale complémentaire
- Comparer votre régime existant avec le socle minimal obligatoire de garanties
- Connaître le  coût éventuel de l’alignement des prestations
- Anticiper les délais de mise en conformité (comme le délai de résiliation maximum au 31 octobre 2022 pour une couverture conforme dès le 1er janvier chez Alan !). 

👉 __[Réservez un créneau avec un expert Alan !](https://alan.com/contact-sales-medium "Contacter Alan")__

CCN Métallurgie : décryptage en 4 questions

Photo : Daniel Wiadro, Unsplash 

Nouvelle Convention Collective Métallurgie : notre décryptage en 4 questions

Quand nous avons choisi de vous proposer de refaire vos lunettes et de vous les livrer chez vous ([oui, Alan fait des lunettes](https://alan.com/eyewear "Les lunettes Alan")) , nous avons décidé d’aller encore plus loin, et de vous permettre de tester votre vue. L’objectif étant de savoir si vous avez besoin de faire un tour chez l’ophtalmo plus vite que prévu.

## Principe du test

Le test se déroule intégralement sur votre téléphone, il suffit de se mettre dans une pièce calme, bien éclairée et de suivre les instructions.
Pour le concevoir, nous avons fait appel à Marjolaine Menicucci, orthoptiste chevronnée, et à quelques prouesses technologiques que sont la détection de distance via la reconnaissance faciale et la reconnaissance vocale.

Lors du test, nous vous demandons de vous mettre à bonne distance en portant vos lunettes ou lentilles si vous en avez, et ensuite de lire une série de lettres à haute voix afin de mesurer si votre correction est bien adaptée !

Évidemment ce test ne remplace pas une visite chez l’ophtalmo, son seul objectif est de vous dire si votre vue semble avoir changé depuis votre dernière prescription de lunettes.

## Un peu de science !

Pour mesurer votre vue, nous nous basons sur le principe des échelles de Snellen ou de Monoyer.
![Echelle Snellen et Monoyer](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4QFPgL7cNaDtmURFBmxO3T/d9c08fd31854b6f803be91ea529382cb/Sans_titre-3.jpg)
En se mettant à la distance correcte, la capacité à lire une certaine taille de texte reflète votre acuité visuelle. Et, comme les spécialistes des yeux sont sympas, vous avez même le droit à 2 erreurs sur 5 lettres sans prendre de malus !

Alan reproduit ces principes dans son test d’acuité, en vous montrant une série de lettres de taille particulière, et en s'assurant que vous êtes à la bonne distance pour les lire.

Un œil après l’autre, la reconnaissance vocale s’assure que vous arrivez à lire les lettres en vous laissant la même marge d’erreur de lecture que les orthoptistes et ophtalmologues. 

## Quelles sont les performances de ce test ?

Notre objectif est d’être aussi bon qu’un orthoptiste ou un ophtalmo (pour la partie acuité uniquement bien sûr !). Nous avons donc choisi de faire les choses bien !

Notre orthoptiste a fait passer le test en conditions réelles à 61 patients porteurs de lunettes dans son cabinet et dans un centre de la Celle-Saint-Cloud. 

Aucune aide n’a été apportée aux patients durant le test et Marjolaine a mesuré l’acuité visuelle à son tour pour pouvoir comparer les résultats du test Alan avec ceux de ses tests habituels.
Vous mettre à la bonne distance

La distance moyenne à laquelle les patients ont réalisé le test était de 3,20 m pour une cible idéale à 3m +/- 30cm.

C’est très bien ! Nous avons encore des progrès à faire pour s’approcher au plus près des 3,00 mètres et réduire les écarts de distance entre les patients.

## Mesurer si votre correction est bonne ou pas 

Globalement, Marjolaine et Alan donnent le même résultat 77% du temps. Le plus important pour nous étant de ne pas vous dire que votre correction actuelle est bonne si elle ne l’est pas.

Sur 17 patients qui ont réellement une vue insuffisante avec leurs lunettes, 2 ont eu un test Alan réussi. Parmi eux, l’un était un peu près de l’écran (2,80m), et le second avait une vue quasi parfaite avec seulement 0,25 de correction sur un œil. Tous les autres patients avec une acuité en dessous de 9 sur un des deux yeux ont été détectés par le test Alan.

Sur 44 patients avec des lunettes adaptées, le test Alan a détecté un problème 12 fois alors qu’il n’y en avait pas, et conseillé de faire vérifier sa vue. Un peu conservateur donc car on préfère vous dire de consulter en cas de doute, mais on travaille à s’améliorer ! 
![Alan acuity test first results](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1UBdqv9uziqmXnJnLNk5BW/22919bea1d520f3d5ae6a18c16c78d8a/Capture_d_e_cran_2022-06-21_a__18.38.24.png)
Plus simplement, lorsque Marjolaine ne détectait pas de défaut d’acuité avec lunettes, le test Alan donnait le même résultat dans 73% des cas.

## Prochaines étapes

Nous améliorons continuellement le test d’acuité Alan, avec un objectif à 100% de précision évidemment ! Voici notamment ce sur quoi nous allons travailler dans les prochaines semaines : 

- Clarification des étapes du test pour vous aider à le faire dans les meilleures conditions
- Amélioration de la qualité de la reconnaissance vocale
- Amélioration de la précision de la  distance mesurée par reconnaissance faciale
- Continuer à inclure et tester des patients pour avoir plus de données et être bien meilleur !

Et vous, est-ce que vos lunettes sont bien à votre vue ? 


Echelle Snellen et Monoyer

Le test d'acuité visuelle Alan, quésaco ?

![Raphael portrait](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2DRYs6mYp8ScHvrfrUvJWr/f0082c798e2b308d38ee7d9d2e00abf9/065-20220302_153726.jpg)

*Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.*

*Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Vous savez maintenant ce que l'on entend par "[Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)" ; mais savez-vous ce qu'“Ambition sans peur” et “Ownership distribué” signifient ?*

# Principe #2 : Une ambition sans peur

## Ambition sans peur / Le leadership commence par le choix des batailles

Vu de l'extérieur, il peut sembler fou que nous visions les 3 millions de membres d'ici 2025 (nous avons aujourd'hui 300 000 utilisateurs). Mais il y a 3 ans, lorsque nous comptions 25 000 membres, il semblait déjà extrêmement ambitieux d'atteindre notre taille actuelle.

Alors comment procéder ? __Pour nous, il s'agit de décomposer notre marché et de l'aborder segment par segment, en menant une bataille à la fois.__ Ainsi, chaque année, nous définissons :
- __Nos segments principaux__. Il s'agit de terrains de jeu où notre part de marché est déjà élevée, et où nous visons le leadership.
- __Nos nouveaux segments__. Exploratoires, ils représenteront néanmoins la majorité de notre croissance 1 à 2 ans après (en d’autres termes, ce sont les segments principaux de demain). 

Ensuite, pour chaque segment, nous définissons un enchaînement d'événements pour créer un effet “boule de neige”. Par exemple, sur les nouveaux segments :
- Nous identifions les premiers utilisateurs potentiels, ceux qui ont un ADN proche de celui d'Alan et nous les signons en premier pour apprendre comment fonctionne ce marché.
- Nous identifions les réseaux de petite / moyenne taille qui ont une forte influence sur le segment.
- Nous coordonnons la prospection entre une approche “bottom-up” (magasins, franchises, filiales) et une approche “top-down” (siège social, associations) sur ces réseaux.
- Nous nous appuyons sur nos premiers clients pour accroître la notoriété et ouvrir de nouvelles portes.

## Ambition sans peur / Un état d’esprit “never-give up” sur les nouveaux segments

Si vous avez tout suivi jusqu’ici, vous avez compris que s'attaquer à de nouveaux segments signifie que la première année est exploratoire. Il faut en effet du temps pour comprendre les spécificités de l'industrie, quels sont les réseaux clés, comment construire la notoriété...

Cela peut signifier ne pas conclure de contrats pendant une longue période, ce qui peut représenter une source d’inquiétude pour les Sales. Pour renforcer la confiance des équipes, nous nous concentrons sur le chemin plutôt que sur les résultats : 
- __Focus sur les principaux indicateurs clés de performance__. Parlons-nous à plus d'entreprises ? À plus de parties prenantes clés ?
- __La connaissance du marché__. Qu'avons-nous appris sur le marché ? Quels sont les réseaux clés ? 
- __Mettre en exergue ce que les équipes réalisent bien et avec talent.__ Quelles sont nos premières victoires ? Que peut-on retenir de positif d’un deal perdu?
- __Progression des Sales__. Qu'est-ce que les Sales arrivent à faire maintenant et qu'ils ne parvenaient pas à faire il y a un mois ?

L'objectif principal est de __visualiser le chemin du succès de manière progressive pour chacun, même lorsque la réussite paraît encore loin__.

## Ambition sans peur / Affirmer nos valeurs sans faire de compromis

Nos concurrents baissent souvent leurs prix de manière significative lorsqu'ils découvrent qu'ils font face à Alan chez un prospect. Dans certains cas, ils vendent même à perte. __Nous n'entrons jamais dans une guerre des prix__. Nous sommes compétitifs, mais nous ne prétendons pas être les moins chers, et nous ne vendons certainement pas à perte. 

C'est pourquoi nous axons notre argumentaire commercial sur les besoins fondamentaux (que le client n’a pas nécessairement à l’esprit) et sur notre capacité à proposer la meilleure solution pour y répondre. Si nous avons l'impression qu'un client ne veut que le prix le plus bas, nous abandonnons le dossier pour nous concentrer sur des opportunités plus alignées avec notre mission. 

## Ambition sans peur / Les Sales sont des explorateurs

Tous les Sales qui rejoignent Alan travaillent sur un segment spécifique, qui est défini par deux critères : la taille de l'entreprise et le secteur. 

__Chaque année, nous offrons aux Sales la possibilité de changer de segment__. En moyenne, 20 à 25 % des Sales saisissent cette opportunité et changent de segment. Bien sûr, cela signifie que les Sales doivent reconstruire leur réseau et se lancer dans un nouveau secteur ou type de clients, mais c'est exactement ce qui les passionne. C'est une occasion de se développer en tant que Sales, car cela oblige à se concentrer sur les fondamentaux pour réussir.

![Alan group picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6RwsF99PaG3n6Dn3F7ZkDQ/c552faf5e858418c7e733573388ad303/Group_picture.png)

# Principe #3 : L'ownership distribué

## Ownership distribué / Pour nous, l’approche personnalisée et ciblée est la meilleure 

Lorsqu'une entreprise développe rapidement une équipe commerciale, passant de 10 à 100 ou 200 personnes, les Sales risquent d'avoir l'impression de n'être qu'un “temps plein anonyme” de plus dans l'équipe. 

Nous combattons ce sentiment de plusieurs manières :

1. __La segmentation__ : il n'y a pas plus de 10/15 Sales travaillant sur le même segment, ce qui leur permet d'avoir un impact significatif sur le go-to-market de leur cible. De plus, chaque segment bénéficie d'un soutien spécialisé de l’équipe marketing (génération de leads, contenu, marketing produit...) qui leur permet d’avoir un discours et une connaissance uniques dans l’entreprise.

2. __L'autonomisation des équipes__ : certes, les Sales utilisent un cadre global, qui consiste en une méthodologie commerciale commune à tous, quelques processus clés, les mêmes outils pour tous les pays (Salesforce, Outreach, Modjo...), et une organisation cohérente (une dizaine de personnes par équipe + des SDR / Account Executives + un team lead).

La structure s’arrête ici : __au-delà de cette organisation, les équipes sont totalement autonomes__. Il n'y a pas de plan détaillé top-down donnant des instructions aux équipes sur la manière de fonctionner. __Chaque commercial contribue à définir la meilleure approche commerciale pour son segment d'activité__, en s’attaquant aux problématiques suivantes : 
- Quels réseaux l'équipe doit-elle privilégier dans le segment ? Qui sont les influenceurs ?
- Comment devons-nous adapter l’argumentaire ? Adapter la démo ? Répondre aux objections ?
- Y a-t-il des points bloquants spécifiques ?
- Comment s'organiser pour maximiser la prospection ? ...

Suivre cette philosophie permet à tous d’avoir un impact décisif sur le projet collectif.

## Ownership distribué / Doter nos équipes des meilleurs outils

__Nous fournissons aux Sales les meilleurs outils, pour les faire travailler en toute autonomie et réduire au strict minimum les tâches à faible valeur ajoutée__. Ces outils permettent aux Sales d'être maîtres de leurs performances et les aident à identifier leurs principaux axes d'amélioration.

En voici quelques-uns : 
- Salesforces pour le CRM
- Notion pour les playbooks
- Outreach pour les séquences d’outbound
- Modjo pour les enregistrements et les débriefings
- Harvestr pour centraliser les besoins produits 

## Ownership distribué / Feedback à 360°

__Chaque Alaner est évalué par au moins quatre personnes tous les 6 mois__ : avoir plusieurs personnes évaluant la performance de chaque Alaner est le meilleur moyen d'avoir une vision globale et impartiale. Et c’est sur la base des évaluations que sont déterminées les promotions.

*(fin de l'épisode 2)*

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# La suite de la série 

C'est ici !
- [Episode 1 / Un changement d'état d'esprit, la priorité aux membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)
- [Episode 3 / La transparence radicale, le développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance)

Raphael portrait

La culture d’Alan pour les Sales (2/3) : l'ambition sans peur et l'ownership distribué

![Magalie présentation](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6GqOd0TgbiBTsaSwPgx3Hk/7e82f61dcaec14b5c3069620447b82cd/085-20220302_164737.jpg)

*Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.*

*Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Après avoir abordé nos concepts de "[Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)", “[Ambition sans peur](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)” et “[Ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)”, penchons-nous quelques instants sur ce que nous entendons par “transparence radicale" et “développement personnel et collectif”.*

# Principe #4 : La transparence radicale

## Transparence radicale / Des salaires transparents

__Les salaires sont à la fois simples à comprendre et publics chez Alan__. Seuls deux critères influencent le salaire : le niveau d'impact (représenté par une lettre de A à I), et le nombre total d'années d'expérience. Le niveau d’impact est déterminé par l'évaluation du candidat sur quelques critères clés : ownership, compétences commerciales, leadership, etc. 

Parce que le niveau de chacun est une donnée ouverte à tous les Alaners, ils peuvent connaître le niveau de leurs collègues, et cela aide l'équipe à ajuster le niveau des nouvelles recrues. C'est également un bon moyen de garantir un système équitable et d'éviter de (longues) négociations salariales à la fin du processus d'embauche. 

En plus du salaire fixe, les Alaners bénéficient d'avantages compétitifs en matière d’actionnariat. Il s'agit de notre rémunération variable, et elle a toujours été très attractive compte tenu de l'évolution spectaculaire de la valorisation d'Alan. Pour en savoir plus, reportez-vous au chapitre "Développement personnel et collectif".

##  Transparence radicale / La culture de l'écrit

Sujet critique chez Alan, mais à l'origine de plusieurs malentendus, notre culture de l’écrit mérite qu’on s’y attarde quelques instants.

__Nous avons une “culture de l'écrit”. Ce que cela signifie exactement :__
- __Tout le monde peut contribuer au débat et aux décisions que nous prenons en tant qu'entreprise__. Il n'y a pas de comité exécutif, ou toute autre autorité qui exclurait de fait certains membres de l'équipe.
- Nous stockons et partageons les connaissances au sein de l'entreprise afin de ne pas réinventer la roue chaque année (un risque élevé dans un environnement d'hypercroissance). Par exemple, lorsqu'un Sales propose un pitch convaincant en rendez-vous prospect, il le partage immédiatement sur Slack avec les membres de son équipe, afin qu’il bénéficie à tous ses pairs. 
- Cela crée également chez Alan les conditions d'une véritable politique "work from anywhere", où vous pouvez vous développer où que vous viviez : vous avez accès à autant d'informations en étant au bureau qu’en travaillant de chez vous.

__C'est pourquoi nous ne prenons aucune décision en réunion.__ Cela signifie-t-il que nous ne nous réunissons pas du tout ? Bien sûr que non (et c’est un point important) ! Pour un Sales, plusieurs échanges avec l’équipe jalonnent son quotidien :
- __Une réunion d'équipe hebdomadaire__ : pour passer en revue les performances et les défis, célébrer les succès et identifier les principaux problèmes à résoudre.
- __Un 1-1 avec le lead de son équipe__ : pour passer en revue le pipe commercial, l’aider à établir des priorités, choisir les bonnes batailles, débloquer certaines discussions et prendre du recul sur les chiffres et les priorités clés.
- *__Dry run__* : des répétitions avant une réunion importante avec un client avec 3-4 membres de l'équipe pour être prêt le jour J.
- __Formations / sessions en direct__ : des séances dédiées pour se perfectionner sur un sujet spécifique. 
- __Événements d'équipe__ : drinks, dîners d'équipe, événements plus importants, on vous laisse imaginer :)

##  Transparence radicale / Transparence + écrit = l’accès à une vision d'ensemble

Que vous soyez chez Alan depuis quelques jours ou plusieurs années, quel que soit votre job ou votre niveau d'expérience, __vous avez accès à toutes les informations de l'entreprise, y compris les plus confidentielles__ (par exemple, les discussions avec des investisseurs potentiels sur la levée de fonds). C’est une marque de confiance unique accordée à chacun des Alaners.

![Alan office Valmy](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/9tOO5qM5ZAWTfnXzbI34i/c7fea3612238f107aae3d4cf72d74030/MOORE-Alan-BD_D3A8077_copie.jpg)

## Principe  #5 : Le développement personnel et collectif

## Développement personnel et collectif / Pas de rémunération variable : l’important, c’est l’effort collectif

Dans mes expériences passées, il était très fréquent que deux Sales se battent pour le même lead, chacun prétendant que c’était le sien. Chez Alan, cela n'arrive pas. __Ici, on observe une solidarité inspirante entre les membres de l'équipe.__

Par exemple, si un commercial connaît personnellement un prospect mais qu’il n'est pas dans son scope, il prendra le temps de présenter le prospect au Sales qui s’en occupe, de préparer la réunion avec lui et même d'y assister pour aider à conclure. Cela ne sera pas comptabilisé dans ses objectifs, mais cela sera très apprécié et cet impact sera valorisé dans son évaluation.

## Développement personnel et collectif / La participation est notre rémunération variable

__L'une des spécificités des entreprises à forte croissance est l'augmentation de leur valorisation__. Chez Alan, nous pensons que tous les salariés doivent être récompensés pour cette réussite. Nous avons défini deux façons d'encourager nos équipes :
- __L’intéressement : nous accordons des BSPCE à tous les Alaners lorsqu'ils nous rejoignent__, ce qui leur permet à terme de devenir actionnaires.
- __Les promotions__ : les périodes de promotion ont lieu deux fois par an et permettent aux Alaners qui performent le plus d'atteindre le niveau supérieur (de B1 à C, de D à E, etc.). Les Alaners promus bénéficient d'une augmentation de salaire et se voient attribuer des BSPCE supplémentaires, afin de combler la différence entre leur nouveau niveau et l'ancien. 

## Développement personnel et collectif / Pourquoi les BSPCE sont-ils si intéressants chez Alan ?

Pour faire court, Alan est une entreprise en pleine croissance, dont la valeur des actions augmente de façon spectaculaire. À ce titre, être en possession de BSPCE est beaucoup plus intéressant que d'obtenir un package variable classique.

Pour donner un exemple concret, la valeur des BSPCE d'un Alaner qui a rejoint l'entreprise il y a maintenant 2 ans a été multipliée par 10. 

## Développement personnel et collectif / Les contributeurs individuels peuvent évoluer aussi vite que les team leads

Il existe de nombreuses façons d'être performant et d'évoluer chez Alan. Nous valorisons autant les parcours de "contributeurs individuels" que ceux de team lead. Concrètement, un Sales qui réalise une excellente performance aura le même niveau qu'un team lead (et la situation est fréquente). 

## Développement personnel et collectif / Pour scaler, nous misons en priorité sur le recrutement de haut potentiels, qui sont promus par la suite

Les équipes grandissent rapidement et nous ouvrons très fréquemment de nouveaux postes, à tous les niveaux. __Nous comptons beaucoup sur la mobilité interne pour pourvoir ces postes et évoluer__. En effet, il est essentiel que les Alaners aient __la possibilité de se développer et d'assumer de nouvelles responsabilités__. Nous considérons qu'il s'agit de l'une des missions les plus importantes de l'entreprise et, en nous basant sur cette philosophie, nous nous différencions de nombreuses entreprises à forte croissance qui concentrent la majorité de leurs efforts sur le recrutement de personnes plus expérimentées.

- Premier exemple : __70% des team leads étaient au départ sales__ chez Alan, et ont évolué dans leur rôle.
- Deuxième exemple : plusieurs Sales travaillent maintenant dans les équipes marketing, account management ou opérations.

## Développement personnel et collectif / Nous embauchons des “bâtisseurs” pour accroître l’activité 

En parallèle, nous embauchons en externe pour aider l'équipe à se développer. Pour les postes de senior executive, le processus est sélectif et exigeant, car nous nous demandons toujours : __"cette personne va-t-elle nous aider à placer la barre encore plus haut ?"__. 

__L'une des qualités les plus importantes chez les leaders senior est un état d'esprit de "bâtisseur".__ Sur le papier, de nombreux candidats sont tentés de se présenter comme tel. Pour nous, c’est un profil avec des compétences très précises :
- __Être capable de travailler avec moins de soutien ou de processus que les entreprises traditionnelles__. Par exemple, nous n'avons pas d'équipe qui élabore 100 % du matériel de prospection pour l'équipe commerciale.
- __Investir du temps dans les “fondations”__ (les sujets de fond), et pas seulement sur les sujets liés au client.
- __Et surtout, ne pas essayer de copier-coller aveuglément sa propre expérience / son propre schéma__, mais l'adapter au secteur, à notre stratégie et à notre culture. Pour mieux comprendre, un exemple assez courant, lié à l'approche “value selling”, très utilisée dans les SaaS. Chez Alan, elle ne s'applique pas vraiment, car nous préférons établir un lien émotionnel plutôt qu'une approche de ROI sur la santé.

Nous avons plusieurs “success stories” à partager sur ces profils bâtisseurs. Un des senior Alaners en Belgique, qui avait su faire évoluer une entreprise de 0 à 100 personnes, a réussi le même tour de force et à développer l’activité d’Alan sur le marché belge au cours de sa première année. Nous avons donc étendu son champ d'action à Alan Espagne !

# Conclusion

Le respect de nos valeurs et de notre culture crée un environnement unique pour les Sales, fait de réflexion à long terme, de parcours de croissance personnelle et d'alignement total entre les objectifs de l'entreprise et ceux des salariés. 

__Si les valeurs restent les mêmes, la façon dont nous les appliquons évolue avec le temps__. Ce que nous avons partagé ci-dessus est un véritable résumé de la façon dont nous travaillons aujourd'hui, mais c'est un organisme vivant, qui ne cesse d’évoluer avec son environnement.

Et c'est peut-être la dernière et la plus importante leçon de cet article : __tout le monde est appelé à faire évoluer l'entreprise__. En continu, l'équipe apporte de nouvelles idées, et remet en question le mode de fonctionnement. Cet article, comme tout autre produit, est sujet à des itérations et des améliorations. __Nous le mettrons donc régulièrement à jour pour qu'il corresponde à la réalité de ce que signifie être un sales chez Alan__.

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# La série complète sur la culture d'Alan et les Sales

C'est ici !
- [Episode 1 / Un changement d'état d'esprit, et la priorité aux membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)
- [Episode 2 / L'ambition sans peur et l'ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)

Magalie présentation

La culture d’Alan pour les Sales (3/3) : la transparence radicale, le développement personnel et collectif

🕓 **Temps de lecture** : 2 minutes

Cet article est le premier d’une série sur la fraude, et sur les méthodes qu’emploie Alan pour la réduire.

![Alan fighting fraud](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7FU08QWwaJqeCJM9ATbVs2/b97f6fa1cfaf73a0823f301ad2d28b1a/Screenshot_2022-05-20_at_11.09.29.png)

D’après le Ministère de l’Economie qui a eu accès au rapport de l’Agence pour la lutte contre la fraude à l’assurance (Alfa) réalisé en 2020, la fraude [représente 7%](https://www.economie.gouv.fr/files/2021-07/Lettre%20TRACFIN_19_2.pdf) (p.7) des primes à l’assurance santé - prévoyance. En clair, __pour quelqu’un qui paye 50€ par mois pour sa mutuelle, la fraude lui coûte 3,50€ tous les mois__.

Mais commençons par le début:

## ❓ Qu’est-ce que la fraude à l’assurance santé ?

__La fraude, c’est quand on demande des remboursements auxquels on n’a pas le droit__, en faisant des fausses déclarations ou bien en créant de faux documents.
Cela peut être une fausse facture de médecin, ou bien un faux décompte de la sécu, envoyé en espérant se faire rembourser des sommes indues.

Il y a aussi un concept proche : l’abus.

L’abus, c’est quand quelqu’un (un membre ou un professionnel de santé) va optimiser les garanties pour augmenter artificiellement le tarif d’une prestation.

On peut penser à l’opticien qui vous demande votre tableau de garanties pour vous facturer des lunettes à 300€ alors qu’elles valaient 150€ car “ça ne vous coûte pas un sou”, ou bien en vous proposant des options dont vous n’avez pas besoin car “c’est gratuit pour vous”.

## 🤝 Pourquoi la fraude nous pénalise tous

### 1️⃣ Le coût partagé par tous
Chez Alan, on veut créer une assurance santé __plus juste__. C’est pour cela que nous fonctionnons en faisant payer l’assurance à prix coûtant, avec des frais d’abonnement (pour pouvoir proposer les meilleurs services).

Ainsi, __la fraude coûte finalement à tous__, car cela augmente artificiellement les coûts des prestations, ce qui se répercute sur les cotisations…
C’est une tragédie des biens communs, où des comportements individualistes impactent négativement le reste des membres.

Pour illustrer, disons qu’un fraudeur arrive par des subterfuges à gruger 1 000€, alors ces 1 000€ seront finalement financés par les cotisations des autres membres (10€ par membre s’il y en a 100 par exemple).

### 2️⃣ Les frais de gestion
Une autre source de coûts de la fraude se situe dans les frais de gestion. En effet, plus Alan doit passer du temps en interne pour lutter contre la fraude, plus __les coûts de gestion deviendront importants__. Plus les attaques seront sophistiquées et plus Alan devra investir, augmentant ces coûts, ce qui impacte les cotisations au final.

### 3️⃣ La simplicité
On a créé Alan pour que __l’expérience soit plus simple__. On n’a pas envie d’avoir des délais de carence, des procédures à rallonges où on doit prouver son identité de 25 manières, l’identité de son chien, sauter dans des cerceaux enflammés etc, juste pour pouvoir s’inscrire ou se faire rembourser.

Or, quand les fraudeurs cassent toutes les barrières de la confiance, ça nous force à créer des barrières plus solides, qui, malgré tous nos efforts, peuvent __dégrader l’expérience du reste des personnes__ qui jouent le jeu.

Ainsi, ce serait simple pour nous de ne pas rembourser automatiquement les factures en 1 minute, mais alors tous les membres d’Alan en pâtiraient !

## 🕵 Comment Alan combat la fraude

Chez Alan, on a construit une équipe qui lutte contre la fraude, composée : 
- d’ingénieurs (qui construisent les systèmes), 
- de data scientists  (qui définissent des algorithmes)
- de spécialistes de la fraude (qui s’occupent de l’investigation et du recouvrement)
- et de juristes (pour poursuivre en justice les fraudeurs !)

L’équipe a construit __des algorithmes__ permettant de reconnaître les faux documents, les anomalies dans les réclamations ou dans les souscriptions…

__Nous sommes très ambitieux dans notre lutte contre la fraude avec un seul objectif : que nos membres puissent continuer de profiter de la simplicité de l’expérience Alan au meilleur prix !__


Alan fighting fraud

Pourquoi nous combattons la fraude chez Alan

Le secteur de la grande et moyenne distribution est confronté à une désaffection des salariés. Plannings, conditions de travail, absence d’une réelle intégration s’ajoutent à un quotidien parfois fait de clients peu avenants. Pour attirer de nouvelles recrues et fidéliser les collaborateurs actuels, l’Intermarché d’Ennezat dans le Puy-de-Dôme, membre d’Alan depuis janvier 2022, met en place un management bienveillant qui a déjà des effets positifs. 

Pour en savoir plus sur ce sujet et son expérience avec Alan, nous avons convié lors d’un webinaire son directeur, ‍Gaëtan de la Brosse.

## Evolution des attentes des salariés en Grande et Moyenne Surface (GMS)

Le secteur des GMS a considérablement évolué ces dernières années. Il a connu des changements structurels, liés aux __nouvelles tendances de consommation__ comme le drive. Ces tendances ont d’ailleurs connu une forte accélération lors de la pandémie. Pendant cette période, alors que la population était confinée, les salariés de la grande distribution ont ainsi poursuivi leur travail sur site et en première ligne.

Gaëtan de la Brosse en explique les conséquences a posteriori : « *__Psychologiquement, la période pendant et après a été difficile à vivre__. Le secteur a été mis sur un piédestal du jour au lendemain, mais à la sortie de la crise, l’effet n’a pas duré. Les salariés se sont ensuite retrouvés de nouveau face à certains clients impatients et agressifs. Si bien que nous avons compris que nous devions prêter attention à leur état psychologique* ».

C’est notamment pour ces raisons que les __conditions de travail__ en grande distribution souffrent depuis longtemps d’une mauvaise image, celles-ci étant responsables  des conséquences sur l’équilibre vie pro et vie perso et sur la santé physique et mentale des salariés. On peut notamment citer :

- les horaires de travail difficiles ; 
- la planification tardive ;
- les charges lourdes ;
- les difficultés avec les clients.

Selon un sondage réalisé par opinionWay en novembre 2021, pour __92 % des salariés du secteur, le bien-être est même devenu le critère n°1 devant le salaire__. Il ne s’agit pas de chèque cadeau, mais d’être véritablement heureux de venir au travail, de se sentir bien et engagé vis-à-vis de l’entreprise. Pour autant, le taux de satisfaction en GMS figure parmi les plus bas : 50 % en 2020 et 57 % en 2021. 
Si cette augmentation de 7 points montre que des améliorations ont lieu, seulement 39 % des salariés recommanderaient leur magasin (contre 70 % en e-commerce).

Parmi les autres raisons, Gaëtan pointe le fait que __les salariés ne sont pas toujours accueillis comme il le faudrait en raison des recrutements qui se font dans l’urgence__ : 
« *Nous ne sommes pas forcément très bons au départ, car nous n’avons pas le temps nécessaire pour accueillir formellement les nouveaux venus, alors que nous devons leur montrer en quoi leur mission est essentielle. Il faut que nous soyons meilleurs [… ] et d’autres entreprises le font déjà mieux que nous* ».

## Les initiatives concrètes qui améliorent le bien-être des collaborateurs

Le changement s’opère dans le secteur de la grande distribution,  qui s’__inquiète des difficultés de recrutement auxquelles elle fait face__. Le travail réalisé dans certains magasins les amène par exemple à recevoir le label "*Best Place to Work*" comme certains Super U ou Leclerc, qui ont su par des actions pertinentes améliorer leur marque employeur.

À l’Intermarché à Ennezat, __le management bienveillant est le premier pas vers une prise en compte globale des attentes des salariés__. Comme le précise Gaëtan: « *Nous avons suivi une formation qui a été un véritable déclic pour considérer l’équipe, et permis de comprendre pourquoi le paradigme a changé. Aujourd’hui, dans nos points de vente, nous investissons dans nos équipes, nous leur fournissons les bons outils pour qu’ils puissent réagir aux problématiques du quotidien. Nous avons ainsi formé l’ensemble de nos managers et __les fruits de ce changement sont incroyables pour le savoir-être et  la capacité à remettre l’humain au centre de l’organisation__. Cela a déjà un impact positif sur la vie personnelle des managers et c’est aussi un très bon moyen de défendre la pérennité de l’entreprise.* »

Parmi les autres leviers rapides à actionner, les entreprises de la grande distribution décident par exemple de __donner du temps__, par exemple une journée off pour des événements privés, ou encore une box de naissance pour les jeunes parents. Tout cela participe au __sentiment de bien-être et d’engagement__. À l’Intermarché à Ennezat : « *nous avons __conçu une nouvelle salle de pause, en co-construisant le design avec les salariés__. Plus apaisante qu’une salle sans âme, elle permet de sortir du magasin, de se reposer dans un endroit à part et par conséquent de __bénéficier d’une vraie pause__.* »

## Choisir Alan comme partenaire santé  afin de préserver la santé physique et mentale

Chez Alan nous savons que __des salariés en bonne santé contribuent à une entreprise en bonne santé__,si bien que la préservation du bien-être permet aussi d’éviter les problématiques de santé futures.  En cela, Alan est le partenaire santé tout-en-un (assurance santé, , clinique Alan, prévention, bien-être mental avec Alan Mind) des entreprises et de leurs salariés, notamment celles de la grande distribution, comme Intermarché.

Gaëtan explique : « *J’étais d’abord curieux de cette solution qui proposait de __simplifier l’assurance santé__, avec la __qualité et la vitesse des remboursements comprises__. Nous avons fait des tableaux comparatifs incluant les garanties, le service et le prix, entre le bloc de base et les options. Le prix était un peu plus cher que notre précédente offre, mais les services supplémentaires et la rapidité de remboursement annulent l’effort financier. Ce n’est même pas un sujet pour les salariés.* »

L’expérience de l’utilisation de l’application et du changement a aussi été appréciée : « *Nous avons un accès direct à l’information, de manière claire. __Ma comptable gagne aussi du temps__, il lui suffit d’envoyer les mails des salariés à Alan et c’est terminé. Pour une entreprise, __une solution digitale comme celle-ci offre un avantage certain__* ».

__Cet exemple est la preuve que le secteur de la grande distribution bouge pour proposer à ses salariés une meilleure expérience plus proche de leurs attentes !__

Retrouvez le replay complet du webinar ci dessous :

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Intermarché Ennezat

À l'Intermarché Ennezat, l’ambition du bien-être des salariés transforme le management

Avec des habitudes de consommation qui changent - des courses et des livraisons plus rapides, le succès du drive, le click-and-collect, etc. – les salariés de la grande et moyenne surface (GMS) attendent des mesures adaptées. Pour savoir comment certains magasins répondent à cette demande, nous avons invité ‍Olivier Michel, DAF du Leclerc de Dunkerque, et Pauline Mondot, RH du Leclerc à Péronne, tous deux membres Alan depuis janvier 2022.

## Des métiers de la GMS en évolution

Face à l’accélération de l’innovation dans la grande distribution et des besoins des consommateurs, __les métiers doivent s’adapter__. En parallèle, les changements qui s’opèrent se retrouvent aussi dans __les attentes de salariés en matière de qualité de vie et de bien-être au travail__. 

Ainsi, selon une enquête Harris Interactive et Alan en 2022, 91 % des Français considèrent que les difficultés psychologiques sont de plus en plus répandues au travail. Dans le même temps, __71 % considèrent que c’est le rôle de l’employeur de veiller au bien-être des salariés__. Ce qui est, rappelons-le, une obligation légale.

Loin de s’appuyer sur de simples avantages matériels, il s’agit d’améliorer véritablement le quotidien professionnel pour se sentir serein et, par conséquent, de rester plus longtemps dans l’entreprise. Ces avancées sont fondamentales, alors que __les difficultés de recrutement et le turnover dans le secteur sont un enjeu__ pour tous les magasins. C’est ce que souligne Olivier : « *Les horaires compliqués font partie des freins au recrutement* ». Pour Pauline, le constat est le même : « *Même sur des profils pas forcément techniques, les métiers ne sont plus considérés comme attractifs. Nous cherchons donc à proposer de nouveaux avantages* ».

👉 Rappelons à cet égard que parmi les outils qui permettent aujourd’hui la __création de plannings plus adaptés__, il existe Skello. Cette solution est en outre reliée aux conventions collectives des différents secteurs d’activité, dont celui de la grande distribution.

## Des actions concrètes qui portent leurs fruits

Comme dans les entreprises qui ont obtenu le label “*Great Place To Work*”, telles que le Super U de Mamers dans la Sarthe, ou encore la SCA Ouest du réseau Leclerc, c’est avant tout __le bien-être et la reconnaissance du travail des équipes__ qui comptent dans leur engagement. 

Cette prise de conscience s’inscrit dans les actions qui visent notamment à soigner l’arrivée des nouvelles recrues. Et cela, dans un secteur en tension qui doit le plus souvent recruter dans l’urgence sans onboarding dédié. 

👉 Olivier a trouvé une solution qui répond à ces deux besoins via l’outil Steeple : « *Un écran en salle de pause présente chaque nouvel entrant en CDI, ce qui donne la possibilité à ses collègues de mettre rapidement un nom sur un visage *».

Pauline s’inscrit dans un même objectif : « *Nous sommes en train de bâtir des__ parcours d’intégration__ pour les étudiants qui nous rejoignent. Nous les invitons à une réunion d’accueil et nous leur proposons de visiter les locaux lors de leur prise de poste* ».

A cela s’ajoute de __la formation continue__ : « *Nous proposons des formations en e-learning par le biais de modules rapides (15 à 20 minutes) et intuitifs qu’ils peuvent suivre à la fin de leur poste. Ils adhèrent bien à ce type d’initiatives *» explique-t-elle.

__Le sentiment d’appartenance à l’entreprise__ devient possible aussi avec du __feedback inversé__, et du __management bienveillant__. Pour Olivier, cela se traduit dans les sondages réguliers qu’il propose sur Steeple pour impliquer ses équipes. La cohésion s’invite aussi dans des moments de fêtes, comme en fin d’année ou les équipes du Leclerc Péronne organisent des concours et des flashmobs. Pauline y voit un «* moyen de favoriser la cohésion dans la bonne humeur.* »

## La santé des équipes est indispensable pour la grande distribution

La santé physique et le bien-être mental supposent la mise en place d’audits sur les risques psychosociaux, notamment les TMS (troubles musculosquelettiques), courants dans le secteur GMS.

Pauline explique « *qu’en plus d’un accompagnement de la Carsat (Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail)  pour prévenir les accidents et les maladies professionnelles, nous avons fait intervenir une __ergonome__ (au stand charcuterie) afin d’__identifier les gestes et les postures__, puis nous avons constitué un groupe de travail pour en discuter. Cela a mené à la création d’un plan de prévention et le financement de nouveaux matériels adaptés*».

Dans les hypermarchés et les supermarchés, les salles de repos ont par exemple un rôle important à jouer tant le bruit, la lumière et les clients (pas toujours bienveillants) peuvent générer de la fatigue et de la nervosité. Olivier précise : «* Nous avons agrandi notre salle de pause, l’avons rendue __plus agréable et cosy__, notamment avec un parquet silencieux.*»

En parallèle, il ne suffit pas d’être attentif au bien-être des salariés, il faut également leur __garantir un accès simple et rapide à la santé avec un partenaire qui les accompagne, tel que Alan__. En effet, avoir des salariés en bonne santé est indispensable pour la performance de l’entreprise,ce n’est pas un bonus mais un lien de cause à effet. 

D’une manière générale, __la prévention est essentielle__ car elle évite des problématiques futures qui coûtent plus cher à l’entreprise. Des salariés de la grande distribution qui se sentent soutenus dans toutes les situations voient __diminuer leur charge mentale__, surtout quand les processus de remboursement ou d’accès à des professionnels de santé sont intuitifs et simples. C’est ce que propose Alan avec sa __solution de partenaire santé 360°__ : assurance santé, clinique virtuelle et accompagnement sur le bien-être mental.

Pauline apprécie « *un véritable accompagnement pour les salariés. Avec le support je peux les orienter vers le chat. C’est __beaucoup moins chronophage pour moi__ et pour eux, ce sont des retours rapides et une qualité de service *». 

Puisque tout est dématérialisé, cela entraîne une charge de travail moindre : « *Chaque jour, Alan nous offre un gain de temps pour les inscriptions car tout est géré par la plateforme. La transition a été facile et, malgré certaines résistances de départ face au tout digital, __tout le monde est à l’aise__ aujourd’hui* » se félicite-t-elle. 
Tout comme Olivier : « *Le gain de temps, la simplicité… Nous avions besoin de dépoussiérer tout cela et d’avoir moins de paperasse à gérer. J’ai fait un sondage avec Steeple, les avis sont unanimes !* »

__La question du bien-être dans son ensemble est ainsi un véritable vecteur d’engagement dans la grande distribution et aussi de sérénité pour les employeurs et leur service RH !__

Retrouvez le replay complet du webinar ci dessous :

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Leclerc Peronne

Chez les Leclerc Péronne et Dunkerque, le bien-être comme facteur clé d’attractivité 

![Sophie photo](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4Lvxqp4bBMmiMHeJrv6TiA/59ff54a0110815f21fabf8eb1c52c806/007-20220302_140357.jpg)

__Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive__. Et ce depuis la création de l’entreprise.

Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? Après tout, la rémunération variable est un avantage classique dans un package de Sales, et, à première vue, une culture de l’écrit semble peu adaptée pour des salariés en contact permanent avec les clients, pour qui la communication orale est essentielle pour réussir. En théorie…

… Car en pratique, nous avons constitué une communauté de 150 Sales répartis dans trois pays, et tous adorent travailler chez Alan. Quelle est la raison derrière ce succès ? Si plusieurs facteurs entrent en ligne de compte, un point central se dégage tout particulièrement : __les Sales sont en quête de sens dans leur job, et Alan offre un environnement de travail qui leur correspond.__

# Un changement d'état d'esprit

Revenons un peu en arrière. Pendant longtemps, pour beaucoup, __les attentes des Sales étaient centrées autour de l’envie de travailler pour des entreprises “reconnues”__ — pour leurs résultats commerciaux, la rémunération individuelle élevée qu’ils permettent, et les méthodes “processées” de la vente.

__Mais de plus en plus de Sales remettent en question ces priorités__ : ils travaillent dans des organisations matures et axées sur les processus, et ont perdu le sens de leur travail. Aujourd'hui, leurs envies ont changé :
- Les Sales veulent faire partie d'une aventure unique, __dont les valeurs sont alignées avec leurs valeurs personnelles.__
- __Ils souhaitent avoir un impact sur un projet collectif__, et être récompensés pour la valeur qu'ils créent.
- __Ils souhaitent évoluer dans une culture transparente__ qui encourage la collaboration et le travail d'équipe est un facteur clé de recrutement et de rétention.
- __Les Sales veulent également se voir offrir de multiples possibilités d'évolution professionnelle__, soit dans leur domaine d'expertise actuel, soit dans un autre. 
- __Enfin, ils souhaitent travailler dans un environnement qui inspire la confiance__, qui brise la routine et offre un maximum de flexibilité, est devenu pour eux une condition sine qua non.

En prenant du recul, ces attentes sont en fait proches de celles que l'on peut trouver dans d'autres équipes (produit, marketing, …), et montrent que les Sales de la “nouvelle génération” ne veulent pas être traités différemment.

## Nouvelles priorités, nouveaux principes

Relever ce défi implique de remettre en question les hypothèses établies de longue date sur ce qu'une entreprise doit proposer aux Sales en termes d'objectifs, de rémunération et de perspectives de carrière. Et pour répondre à cette problématique, nous nous sommes appuyés sur nos valeurs de référence, et sur la manière dont nous les appliquons au quotidien.

Chez Alan, __nous avons défini 5 valeurs qui sont les piliers de notre culture__, et qui permettent à chaque Alaner d'évoluer dans un environnement unique, qu’il ou elle soit dans les équipes sales, marketing, finance, ... *(note : elles ont été formulées en anglais, et donc leur nom anglais est resté)* :
- [Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes) *(Member first)*
- [Ambition sans peur](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue) *(Fearless ambition)*
- [Ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue) *(Distributed ownership)*
- [Transparence radicale](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance) *(Radical transparency)*
- [Développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance) *(Personal and community growth)*

Dans cette série d’articles, nous allons ainsi voir comment les équipes Sales adhèrent à ces valeurs, et pourquoi elles créent les conditions nécessaires au bien-être de chacun.

![Work environment](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7aNGYMrk2lJ1gxzjDFmztJ/df7c5b977d297c29f16e5b5bb8616f54/charlesdeluvio-Lks7vei-eAg-unsplash.jpg)

# Principe #1 : La priorité aux membres

## La priorité aux membres/ Intégrer la santé et le bien-être dans la conversation 

Lorsque les entreprises travaillent sur le sujet de leur assurance maladie, elles considèrent généralement trois éléments : la couverture, le prix, et la conformité.

Ces éléments sont bien sûr essentiels — __mais nous pensons qu'il y a beaucoup plus en jeu : la santé et le bien-être des salariés__. Les sensibiliser à ces sujets est la première mission des Sales chez Alan. En partageant des informations externes (études, benchmarks, témoignages de clients), nous commençons par lancer une discussion sur les changements qui se produisent actuellement sur le marché. Les attentes des salariés évoluent et les grandes entreprises prennent des initiatives pour accroître l'engagement, réduire le turnover et attirer de nouveaux talents. Et chez Alan, notre mission est d'améliorer la santé et le bien-être des personnes qui utilisent nos produits (nos membres, d’où le principe de “member first”). Pour cette raison, nous ne présentons jamais notre produit avant que les prospects ne confirment que l'amélioration de la santé de leurs salariés est un besoin fondamental pour eux.

Un exemple dans le secteur de la restauration :
- __Le point de départ du client__ : de nombreux prospects considèrent que leur priorité est de maîtriser leur budget et de diminuer tout coût non essentiel, par exemple en choisissant l'assurance santé la moins chère du marché.
- __Notre approche__ : les employeurs dans la restauration sont actuellement confrontés à une forte difficulté à recruter et à retenir leurs collaborateurs et c'est le signe évident qu'il existe un problème structurel. Les salariés veulent se sentir bien lorsqu'ils sont au travail. Ils veulent de meilleures conditions de travail, et cela a un impact énorme sur les priorités des RH (75% des salariés travaillant dans le secteur de la restauration veulent quitter leur emploi selon notre [Baromètre du Bien-Être Mental](https://alan.com/barometre)). Le bien-être des équipes est donc un paramètre à prendre très au sérieux, et construire une politique RH ambitieuse en la matière est critique pour susciter l'engagement et augmenter l'attractivité du secteur. 

## La priorité aux membres/ Nous laissons parler le produit et les clients

Notre NPS est exceptionnel (70), c'est notre premier atout. Pour les Sales, cela signifie donc que nous n'avons pas besoin de "survendre" le produit (par exemple en promettant de futures fonctionnalités). Nous nous concentrons sur la vente du produit tel qu'il est. 

__Nous mettons également nos prospects en contact avec nos clients, afin d'avoir une discussion directe et ouverte sur leur expérience avec Alan.__ Cela crée ainsi un cercle vertueux accélérant le choix en faveur d’Alan.

Il est très rassurant pour les Sales de savoir que leurs clients seront ravis de notre expérience utilisateur : cela réduit leur charge mentale, car ils n’ont pas à se questionner sur le degré de satisfaction des clients lorsque ces derniers utilisent le produit, et in fine, ils font mieux leur travail. Notre adage : des Sales convaincus par le produit sont des Sales convaincants.

__Ce que cela ne signifie pas :__
Si le client nous demande une fonctionnalité spécifique et que nous ne pouvons pas la réaliser ou qu'elle n'est pas déployable ailleurs, nous n'hésitons pas à dire non. Nous n'acceptons pas aveuglément les demandes des clients, et nous nous concentrons sur des initiatives qui bénéficient à l’ensemble de nos membres.

*(fin de l'épisode 1)*

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# La suite de la série 

C'est ici !
- [Episode 2 / L'ambition sans peur et l'ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)
- [Episode 3 / La transparence radicale, le développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance)


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La culture d’Alan pour les Sales (1/3) : un changement d'état d'esprit, et la priorité aux membres