*Cet article est le premier d'une série de portraits d'Alaners travaillant à distance.*

__Victor fait partie de l'équipe *Sales* chez Alan. Depuis un an, il travaille à temps plein depuis chez lui, à Villeneuve d'Ascq. Il vous transmet ses meilleurs conseils de télétravailleur professionnel ! __ 

![Victor, c'est lui](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5rQMIlfVNYLrIsBl1b539j/b9f84f3a089e0e7bfd2fdfc17071b8f4/T053BSKET-UH8KUDPG8-1f97323f34ed-512.jpg)

### À quel rythme te rends-tu dans nos bureaux, à Paris ? 

Lors de mes débuts chez Alan, je venais deux jours par semaine au bureau à Paris, en faisant l’aller-retour sur la journée (c’était un choix de ma part).

Début 2020, j’ai commencé à réduire le rythme à une fois par semaine, avant que le COVID n’apparaisse et que je ne puisse plus du tout venir dire bonjour à mes chers collègues franciliens.

*I miss you team* 👋

### Quels avantages vois-tu à télétravailler ?

- D'abord, la __qualité de vie__ : pouvoir vivre là où je le souhaite. Dans mon cas, dans la campagne lilloise — oui, je sais, ce choix peut paraître étrange...

![Climat à Lille par saison](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/Ss9lQNMBckFodKW763aDs/d48b49bc90fe781acb4b8aaa755f1d52/Climat_Lille.png)Caption: Toujours autant de pluie chez moi, mais il fait quand même beau.

- Ensuite la __flexibilité__ : je travaille aux horaires où je me concentre le mieux. Si j’ai besoin de me libérer pour une urgence, je peux facilement le faire (une visite chez le pédiatre, récupérer un colis, etc.). 

- __L'autonomie et l'indépendance__, qui vont de pair avec une très grande motivation et une immense reconnaissance vis-à-vis d’Alan.

- __L'augmentation de ma productivité.__ Chez Alan, de manière générale, on est rarement interrompu en plein travail (cf. notre article sur [les bienfaits du silence](https://blog.alan.com/sante/bienfaits-silence)). Quand quelqu’un porte un casque, on sait qu’il ou elle a besoin de concentration et d’une longue plage horaire sans interruptions. 

__Le télétravail, c’est la certitude d’être ultra-efficace__. Même si, je le reconnais, il faut un peu de force mentale au départ pour éviter d’aller chercher un verre d’eau, puis un café, puis un fruit, puis… je vous laisse imaginer la suite !

- __Pas de perte de temps dans les transports__ : je préfère personnellement commencer plus tôt et finir plus tôt pour aller chercher ma fille chez l’assistante maternelle. Le fait de ne pas avoir de trajet maison-bureau contribue beaucoup à cet équilibre.

### Quels en sont les désavantages ? Que fais-tu pour en venir à bout ?

- __Moins de fortuité dans les rencontres qu’on peut faire au bureau__ : cela dit, les [Donuts](https://www.donut.com/) (discussion informelle en visio) nous donnent la chance de rencontrer quelqu'un de chez Alan au hasard, chaque semaine. Ça permet de rencontrer des Alaners avec qui je n'aurais pas forcément eu de contact autrement. 

- __Plus grand risque d’isolement__ : il peut m’arriver de regretter l’ambiance et le dynamisme qui règnent au bureau. Pour pallier ce manque, je vous recommande de faire des pauses café informelles en visio avec des collègues, ou participer à des canaux Slack créés pour la détente. Trouvez des solutions qui ne remplacent pas mot pour mot un déjeuner ou un *happy hour*, mais qui auront le même objectif : créer du lien et apprendre les uns des autres.

### Quels seraient tes 3 conseils pour quelqu’un qui commencerait à télétravailler ?

- __Trouver son rythme :__ il est essentiel de se créer une routine de travail, même lorsqu’on ne se rend pas au bureau. Par exemple, le démarrage de la journée peut passer par une séance de sport ou de méditation (d'ailleurs, [Alan rembourse 25 € par an sur  votre abonnement](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/vous-aider-a-mediter-encore-plus-avec-headspace) !), un café, une playlist de musique. Chacun son truc.

- __Réussir à maintenir une frontière vie perso/vie pro__ surtout si, comme moi, vous travaillez depuis chez vous. J’ai la chance d’avoir une pièce dédiée chez moi pour travailler, ce qui signifie que quand je la quitte le soir, je n’y remets plus les pieds avant le lendemain.

- __Adopter une communication claire à l’écrit et en visio__ : donnez du contexte, posez une question vraiment réfléchie plutôt que 10 anodines, exprimez ce qui peut paraître évident, __surcommuniquez lorsque c’est nécessaire__, prenez part au débat !

### Quelle est ta meilleure anecdote de télétravailleur? 🍿 
Je vous vois venir avec votre question. Non, je n’ai pas onboardé de client Alan en pyjama, si c’est ce que vous voulez savoir 😉

![Set-up Victor](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/18WBO6WeKJ25c5buLW0SgP/9e61601b1a41af16bf4d47d4afe50b9e/Keep_it_simple.png)

Set-up Victor

1 an de travail à distance chez Alan : mes conseils aux télétravailleurs

## Le parcours d’Alan

Dès les premiers temps de son existence, __Alan a placé la [protection des données](https://alan.com/privacy) au cœur de ses préoccupations.__ Dans notre système de valeurs, les membres passent avant tout, et le respect de leur intimité et de leur vie privée est un aspect essentiel.

Dans une startup numérique comme Alan, nous __avons traduit cette exigence dans nos choix techniques__ : localisation des données sur le sol européen, choix d’un [hébergeur agréé HDS](https://blog.alan.com/tech-et-produit/pourquoi-nous-hebergeons-sur-aws) (au-delà même de nos obligations en tant que complémentaire santé). Nous avons dès l’origine recherché l’application des meilleures pratiques, tout en travaillant sur une cible mouvante : le produit, le système Alan se construisaient au fur et à mesure, se redéfinissant d’une étape à la suivante. Nous devions protéger les données tout en innovant et en fonctionnant avec une équipe restreinte.

Et puis le temps de grandir est venu, et de gagner en maturité :

- Avec aujourd’hui plus de __110 000 membres__, notre responsabilité continue de s’étendre
- Notre effectif a plus que doublé dans les 12 derniers mois. Pourtant nous ne pouvons pas nous permettre d’être deux fois plus vulnérables.
- __Nous traitons maintenant en interne les remboursements de santé__, qui auparavant étaient externalisés, et nous devons respecter à ce titre les règles assurantielles, par exemple la séparation des responsabilités. Ainsi, la personne qui a traité un dossier de sinistre ne peut pas aussi en valider le remboursement. 
De simple complémentaire santé, __nous étendons notre offre pour devenir le partenaire de santé numérique de nos membres__, ce qui les amène à nous confier des données de plus en plus sensibles.

C’est ce qui nous a amenés, fin 2019, à envisager la __création d’une fonction spécifique de Sécurité de l’information__, pour développer, organiser et structurer nos initiatives de sécurité, et nous permettre d’acquérir, de maintenir et de mériter la confiance de l’ensemble de nos parties prenantes, en particulier nos clients (principalement des entreprises), nos membres (salariés, indépendants), nos autorités de régulation (l’ACPR et la CNIL), nos investisseurs. Mais pour ça, il nous fallait quelqu’un.

## Mon parcours

Je dis nous, mais je n’étais pas encore là.

Je m’intéresse depuis très longtemps à la __cryptographie et à la sécurité en général__. À 15 ans, déjà geek et bricoleur, ça m’avait valu une courte visite au fort d’Issy, où se trouvait alors le SCSSI (ancêtre de l’ANSSI, avant qu’elle déménage aux Invalides).

Ensuite, avec une formation d’ingénieur et docteur dans le domaine des systèmes répartis, __j’ai longtemps travaillé dans l’industrie aérospatiale-défense__. Parmi de multiples métiers, j’ai continué à y pratiquer la sécurité. 

Au fil des années, j’ai pu __constater combien les aspects techniques ne sont finalement que la partie émergée de l’iceberg__ quand on s’attache à protéger les systèmes d’information d’une entreprise. On ne peut pas faire l’impasse sur les facteurs humains et organisationnels. Sans une approche méthodique et rationnelle, on ne peut pas non plus assurer la pertinence et l’adaptation des mesures techniques à un paysage de risque en constante évolution. Sans se structurer et s’industrialiser, on ne peut pas assurer la tenue dans le temps (et encore moins l’amélioration continue) de la sécurité.

C’est cette réflexion qui m’a amené à me former aux __systèmes de management de la sécurité de l’information ISO 27001__. C’est une norme qui fait souvent peur, car on s’imagine un mastodonte de bureaucratie pour lequel on perd l’essentiel de son temps à pondre des procédures hors-sol et à faire des tableaux pour complaire aux auditeurs.

Dans une PME avec une petite équipe IT, on ne peut pas se payer le luxe de faire de la conformité pour le plaisir : on doit chercher le sens et l’intérêt concret pour le business qu’il y a derrière chaque mesure qu’on choisit de mettre en œuvre. Ça tombe bien : c’est justement là l’esprit de l’ISO 27001 — fournir un cadre adaptable, à interpréter intelligemment et pragmatiquement, et s’assurer qu’on ne fait que des choses qui ont du sens dans un contexte pratique bien précis.

À ce moment-là, après vingt ans passés dans le même secteur industriel, après avoir choisi cette orientation vers la sécurité au niveau de l’organisation,  j’avais envie de me confronter à d’autres défis : un autre secteur, une autre culture d’entreprise aussi.  

## Où on se croise

Du temps de mes études à Télécom Paris, je faisais partie du English Theatre Club, une association qui montait chaque année une comédie musicale classique de Broadway. C’est là que j’ai connu Olivier, et c’est là qu’on voit que la musique mène à tout. On s’apercevait de façon épisodique par réseaux sociaux interposés. 
Début 2020 j’ai vu passer une mention sur Linkedin, et je l’ai recontacté au cas où.

> "Salut Olivier ! Long time no see !
> Dis voir, à tout hasard : est-ce que chez Alan vous recruteriez actuellement en sécurité ?"
> 
> "Hello Thomas ! Justement, c’est moi qui m’en occupe aujourd’hui mais je préférerais me concentrer sur les aspects opérationnels, et on recrute un security lead pour les aspects surtout orga, mais qui sache aussi coder et revoir du code.
> Je te mets en contact avec Charles (notre CTO) si ça te va ?"

Il n’y avait pas de fiche de poste ni d’annonce publiée… mais j’aurais presque pu croire que la place m’attendait ! __Quelques mails, quatre entretiens, une journée immersive et un confinement plus tard, j’ai rejoint l’équipe début juillet.__

## Les premières semaines

J’ai commencé par faire connaissance avec mes nouveaux collègues, comme pas mal de monde : une cinquantaine de nouveaux Alaners ont rejoint la société pendant le confinement du printemps ou juste après. Un quart d’entre nous étions des tout nouveaux !

Même si dans mon précédent poste la communication écrite avait déjà une large part dans les discussions et les prises de décision, chez Alan c’est la règle de la communication asynchrone qui a été le plus grand choc culturel. On est encouragés à couper systématiquement les notifications, pour pouvoir préserver de vraies plages de concentration. L’autre surprise était qu’on utilise très peu le mail, délaissé au profit de Slack (pour le flux d’échanges du quotidien) ou de Github pour la discussion sur le code… ou sur toute autre décision : on édite la société comme on édite nos outils.

Le programme woodchuck m’a permis de me familiariser avec de nombreux aspects de la chaîne technique : il s’agit de petites améliorations que chaque équipe propose aux nouveaux venus pour leur permettre de se plonger dans chaque composant.

La culture d’entreprise Alan, basée notamment sur la transparence radicale, conduit à ce que toutes les discussions, toutes les décisions laissent des traces écrites complètes. Je me suis plongé dans l’historique pour mieux comprendre où on était et d’où on venait. J’ai également conduit une série d’interviews avec le réseau existant des référents sécurité, et j’ai pu dresser un état des lieux des forces et des points d’amélioration de notre posture de sécurité.

## À partir de là, où on va

Avec quatre mois de recul, je vois le début de chemin parcouru, et ce qui reste à accomplir.

- __Mes collègues m’ont repéré et identifié__ : je suis régulièrement sollicité pour des questions opérationnelles aussi bien que pour la définition de nouveaux produits. J’ai écrit et partagé ma fiche de poste, qui définit mon activité de Security lead sur quatre axes complémentaires :
  1. __Donner une vision stratégique pour la sécurité__ alignée avec celle d’Alan, et cohérente avec celles que nous avons pour la protection de la vie privée et la gestion du risque
  2. __Communiquer et sensibiliser __
      - au sein d’Alan, pour que la sécurité soit prise en compte précocement dans les projets et les opérations et qu’elle devienne un réflexe au quotidien ;
      - à l’extérieur, pour donner en toute transparence aux parties prenantes le moyen de se convaincre de la solidité de notre posture.
  3. __Organiser__ nos activités pour garantir l’identification, l’appréciation et le traitement des risques, assurer le suivi des actions préventives et correctives, et engager une démarche d’amélioration continue.
  4. __Mettre en œuvre__ des mesures techniques, assurer le suivi de leur déploiement et de leur efficacité, intervenir comme expert au service des équipes produits.

- J’ai proposé __une approche de la sécurité articulée à nos valeurs__ : priorité à la satisfaction de nos membres (notamment sur la protection de leur vie privée), transparence radicale, décentralisation (ownership distribué) :
  1. si la __transparence radicale__ concerne l’information interne relative au fonctionnement de la société, elle n’implique nullement une circulation incontrôlée de l’information ;
  2. la __décentralisation__ ne veut pas dire non plus que tout le monde a la main sur tous les systèmes ; la mise en place de rôles et de permissions ne sert pas à fabriquer des portiers dans leur guérite, mais à limiter l’étendue des dégâts qui peuvent être occasionnés par la compromission d’un compte isolé.

## Et après ?

Dans les prochains mois, on va continuer la construction de notre système de management de la sécurité de l’information et de la protection de la vie privée. L’enjeu de la feuille de route va être de rendre notre posture de sécurité solide sur le long terme, et plus seulement à un instant t — organiser la montée en maturité. 

Cela va passer par une appréciation des risques régulièrement actualisée et à un suivi de la mise en œuvre des mesures nécessaires et adaptées. On va s’attacher à rendre observable leur bonne application et leur efficacité, et on pourra au fur et à mesure prévoir des actions préventives et correctives pour nous améliorer continuellement. 

On pourra alors obtenir et conserver la confiance de nos parties prenantes en continuant à dire ce qu’on fait et à faire ce qu’on dit.


Alan_mascot_lock_privacy

Construire la fonction Sécurité chez Alan 

Chers amis, fans de bonnes lectures,

Bienvenue aux __77 personnes qui nous ont rejoint__ depuis mardi dernier ! Si vous lisez ceci et n’êtes pas encore inscrit, rejoignez vite les __2 447 personnes__ qui ont déjà eu la bonne idée de le faire. C’est juste [ici](https://jcnews.substack.com/welcome) !

Cette semaine encore, __je vous propose mes lectures les plus intéressantes, en mettant notamment l’accent sur un article principal__ et en vous partageant mon avis dessus. J’espère que cela vous sera utile. 

__Ecrivez-moi pour en parler, sur [Linkedin](http://bitly.ws/a7B4) ou sur [Twitter](http://bitly.ws/a7B6)__. Les JCNews sont aussi disponibles sur le [Blog Alan](https://blog.alan.com/category/jean-charles-newsletters).

![JCN#47](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6eYQKB12UqHanoBy6v4lq4/31e08dc4ddc6f8c5f29d213fab7a54e5/JCNews_-47_-_Cover.png)

# 💡Must-read de la semaine
Chaque semaine, je publie un must-read, [que vous choisissez](https://twitter.com/jcsamuelian/status/1328985797081575424).

👉 __Celui qui définit la catégorie, la gagne__ ([David Sacks](https://sacks.substack.com/p/the-one-who-defines-the-category-wins-the-category-245fee85bfbb))

> Nobody ever gets fired for buying the category leader. The category leader wins the easy sales — the order taking — while also-rans must sell hard to win every deal.

> Many customers will automatically order from the category leader once they understand themselves to have the problem that category solves.

> __The purpose of brand marketing for all SaaS companies, therefore, is the same: to establish category leadership__. 

J’adore cette approche sur l’importance de définir sa catégorie (le livre [Play Bigger](https://www.amazon.fr/dp/B010PIF952/ref=dp-kindle-redirect?_encoding=UTF8&btkr=1) est intéressant sur le sujet).

> In the case of a new category, this requires proving that the category actually exists. In the case of an existing category, it requires redefining the category around your disruption. 

Je pense qu’Alan est entre les deux : 
- Nous sommes une assurance santé, et la seule assurance santé digitale. 
- Nous sommes en train de créer une nouvelle catégorie dans les services de santé.

| __Classic Salesforce ad. Even today, it’s all about category leadership.__  |
| ---------- |
| Cell![Salesforcead](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2pasV0WJaF0i3JldUbH4JR/364c36c36871617093d6c1ec491483ab/Capture_d___e__cran_2020-11-24_a___10.34.19.png)       |
| Cell       |

J’adore la communication de Salesforce depuis le départ. 

> __1) Define your category.__

> It is imperative that you define your category. This is best done in 2–4 clear descriptive words. Avoid flowery language; it needs to be immediately obvious what you do.

> For example, Internal is “No Code Internal Tools”; Product Board is a “Product Management System”; Sendoso is a “Sending Platform” for direct mail, corporate gifts, and customer swag.

> Forking existing categories around new verticals or platforms is a viable approach. In 1999, Salesforce could differentiate from CRM leader Siebel by introducing the concept of “Cloud CRM.”

> The new category should underscore your differentiation.

Une catégorie doit être courte, simple à comprendre. Il y a énormément de boulot pour en arriver là. 

> 2) __If you can’t define it, redefine it__.

> If you’re not creating a new category, you need to redefine the existing one.

> If we had been placed in the “Social Software” category, it would have been as a “challenger” or “niche player.” Jive’s sales reps could have used this to undermine us in every deal. Better not to be mentioned at all.

> We advanced our own category definition, Enterprise Social Networking (ESN), a private secure social network for inside your enterprise. 

> Our north star was user engagement and bottom-up freemium adoption by employees. On-premise competitors deployed by IT struggled with actual usage and could not compete on these dimensions.

Approche intéressante si votre catégorie existe déjà, et comment la compartimentaliser. 

> __3) Categories are how business understands problems.__

> Business understands problems by categorizing them, so convincing the world that a new category is valid is tantamount to winning. 

> For example, let’s say you’re a SaaS company creating tools for product managers. Your argument would go something like this: “Every other team in the company has its own system: Sales has CRM (Salesforce), the Finance team has ERP (Netsuite), Customer Support has CS Ticketing (Zendesk). But Product has been ignored. Product Managers need their own software — a Product Management System. In fact, every company needs a PMS or it will be shortchanging their product managers and ultimately their product.” 

> __Then, every time you announce a new customer or revenue milestone or a new fundraise or a product release, you will cite it as evidence that PMS is a major new category of business software__.

La dernière phrase est super importante à mon sens. Une fois qu’on a choisi sa catégorie, il faut la répéter sans cesse. 

> __4) Use customer testimony to prove the category.__

> Your most powerful weapon in proving out a category is customer testimony. Prospects will naturally be suspicious of any claims you make. Your message is most credible coming from others, especially customers who can testify to their first-hand success with the product.

> __One of Salesforce’s most successful ad campaigns showed photos of CEOs with pull quotes about how Salesforce had helped their business become more successful.__

[Nous avons commencé à le faire chez Alan](https://alan.com/temoignages), et on adore l'exercice. 

> __5) Shape the category requirements to position yourself and de-position competitors.__

> Once you’ve defined the category, you can flesh out the category requirements. This is the time to talk about features. You can position yourself and de-position competitors by explaining what functionality is critical for a product of this type.

> If you can position yourself around an architectural strength and de-position your competitor around an architectural weakness, it will be very hard for them to respond.

Quelles sont les fonctionnalités qui vous sont uniques ? Pourquoi sont-elles différenciantes ? 

> __6) Pick noble fights but keep it positive.__

> Going up against a large legacy incumbent is common when you’re redefining a category. It’s fine to draw sharp contrasts — and even pick fights — as long as you punch up not down, stay product-focused, and keep the tone positive. 

> In the early days of Salesforce’s ascent, Benioff obviously drew pleasure from ridiculing Oracle’s cost and complexity. When Oracle introduced its “private cloud,” an expensive on-premise database, Benioff mocked it by showing a picture of the massive piece of hardware under the headline “Beware the fake cloud.”

> __Lighthearted mocking of an incumbent’s legacy product is the best tone__.

Il y a une bonne balance à trouver sur le ton de la marque, et comment attaquer la concurrence. [Je l’ai fait ici](https://twitter.com/jcsamuelian/status/1318234592911020032) en réaction aux courtiers et agents d’assurances. Ravi d’avoir votre feedback.

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__En plus d’articles triés sur le volet__, je partage un __principe de leadership d’Alan par semaine.__ Le même que je partage en interne et à nos investisseurs [tous les mercredis](http://bitly.ws/a7BA).

👉 __Sans cesse enchanter nos Membres__ ([Healthy Business](https://www.amazon.fr/Healthy-Business-dentreprise-Bien-%C3%AAtre-Excellence/dp/2381582312/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=))
- Pour nous différencier par l’impact, nous avons décidé que nos produits ou nos fonctionnalités devaient être delightful (qu’on pourrait traduire par « délicieux » en français), c’est-à-dire apporter du plaisir. 
- Qu'est-ce que cela implique ? Nous transformons notre produit en le rendant remarquable. Selon les mots de __Seth Godin : "Soyez la vache pourpre dans un champ de Holstein monochrome."__ Alors, ne soyez pas un peu différent. Soyez très différent. Ne soyez pas si prudent qu'il en devient facile de vous ignorer. Donnez aux gens une raison de parler.

👉 __Framework pour prendre des décisions en période de changements__ ([a16z](https://a16z.com/2020/10/23/decision-making-framework/))

![Matrix to take decision in times of change](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/S4bpJSY4wjbFSEWuxdN49/f35f87b5117bce73c6b6122f24c416f1/Capture_d___e__cran_2020-11-24_a___11.15.49.png)

- Matrix __with structurally positive changes or ephemerally negative changes.__ Structurally positive means that something is 10x better, 1/10th the cost (roughly speaking on improvement and cost scale!), and has finally caught on—there’s no going back to the older, worse, more expensive alternative.
- From a company’s perspective, it’s dangerous to get sucked into things that are ephemerally positive, since things are changing so quickly, but even more dangerous to ignore things that are structurally positive or structurally negative. __The key is to make sure the cost structure is aligned to persevere past anything ephemerally negative and to invest in things that are truly structurally positive.__

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# 🗞Dans l’actu

## 📱Monde des technologies

👉 __Les nouvelles perspectives du commerce online__ ([Ben Evans](https://www.ben-evans.com/benedictevans/2020/10/24/resetting-online-commerce))
- I think we all now understand that anyone will buy anything online, given the right experience, and if your retail model is based on being an end-point to a logistics chain then you have an existential problem.

👉 __La fin d’un internet américain__ ([Ben Evans](https://www.ben-evans.com/benedictevans/2020/10/3/the-end-of-the-american-internet))
- 80-90% of internet users are now outside the USA.
- By 2017, almost half of new (straight) relationships in the USA started online.
- We are entering a period of increasing regulatory expansion, overlap and competition from different jurisdictions, from the EU and UK to Singapore or Australia and, of course, China.

👉 __SpaceX lance le premier vol opérationnel de la capsule Crew Dragon avec quatre astronautes à destination de l'ISS__ ([Vox](https://www.vox.com/recode/2020/5/26/21267533/elon-musk-spacex-demo-2-falcon-9-iss-manned-launch))

👉 __Apple annonce un programme pour les plus petits développeurs__ ([Apple](https://www.apple.com/newsroom/2020/11/apple-announces-app-store-small-business-program/?utm_campaign=%5Bcovid19%5D+Tech+Impac&utm_content=565413&utm_medium=email&utm_source=cio&utm_term=197337))
- À l'avenir, les développeurs qui gagneront moins d'un million de dollars par an ne paieront plus que 15 % de commission, soit la moitié de ce qu'ils paient aujourd'hui.

## 🏥 Santé

👉 __La start-up britannique Unmind lève 10 M$ pour une application sur la santé mentale au travail__ ([Telegraph](https://www.telegraph.co.uk/technology/2020/02/10/british-start-up-unmind-raises-10m-workplace-mental-health-app/))
- Users are then pointed to content around mindfulness, measures to improve their sleep and other exercises that they can use daily to help manage issues such as stress. 
- To date, over 350,000 people have signed up to use the app in more than 50 countries.

👉 __Les Dossiers de Santé sur IPhone sont maintenant disponibles au Canada et au Royaume-Uni__ ([Apple](https://www.apple.com/newsroom/2020/10/health-records-on-iphone-available-today-in-the-uk-and-canada/))
- In the US, over 500 institutions currently support Health Records on iPhone, listing more than 11,000 care locations.
- Health Records creates a direct connection between medical institutions and a patient’s iPhone, allowing users to see a central view of their allergies, conditions, immunizations, lab results, medications, procedures, and vitals across multiple institutions, and to be notified when their data is updated.
- Apple worked closely with Cerner, Epic, Allscripts, and InterSystems to enable the FHIR (Fast Healthcare Interoperability Resources) standards-based integration with the Health app for their UK and Canadian customers.

## 💚Alan

👉 __Les communautés pour les parents sont "live" !__ ([Linkedin](https://www.linkedin.com/posts/jcsamuelian_les-communaut%C3%A9s-pour-les-parents-sont-activity-6735111631925252096-B3qQ)) : Discutez avec d'autres parents, modérés par des médecins, sur des thèmes comme le sommeil, l'alimentation du nourrisson, la motricité, etc…

👉 __Alan apporte un soutien psychologique à ses Membres__ ([Linkedin](https://www.linkedin.com/posts/avec-alan_consultez-des-psychologues-sur-lappl-alan-activity-6732700806216224768-05Nb)) : Deux confinements en un an, ça pèse sur le moral et sur la santé mentale. C'est pourquoi nous avons mis à la disposition de nos membres, une ligne gratuite pour parler avec des psychologues pendant cette période de confinement.

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# 📕📺Livres et séries
👉 __7 Power, The Foundations of Business Strategy__
- 7 Powers d'[Hamilton Helmer](https://www.linkedin.com/in/ACoAAAACnqEB-azHIBPaMdRzuduemQpUmP8AxuQ) est un superbe outil pour parler de stratégie en interne. Vous devriez acheter le livre, et je vous en propose un [résumé](https://lnkd.in/eHCKrJV).

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C’est déjà fini. Bonne semaine et à vous de jouer maintenant ! Invitez vos amis à s’inscrire, [ici](https://jcnews.substack.com/welcome). 


JCN#47

JCNews #47 - Celui qui définit la catégorie, la gagne.

En avril dernier, j’ai eu la chance d’être papa pour la première fois. L’arrivée d’un enfant apporte quantité de joie, et aussi son lot de questions et d’angoisses : peur de ne pas faire ce qu’il faut, peur de ne pas comprendre les besoins. 

Dans mon cas, c’était sur le sommeil que me venaient le plus de questions. Alors je me suis renseigné, j’ai lu, et [on m’a recommandé (merci Marie)](https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6668051944038252544?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6668051944038252544%2C6668266416153604096%29) ce livre, [100 façons de faire dormir son enfant](https://www.amazon.fr/100-FACONS-DENDORMIR-SON-ENFANT/dp/2501083938) d’Anne Bacus. Je l'ai trouvé particulièrement utile et pertinent et j’ai donc eu envie de le partager à tous les jeunes parents qui, comme moi, sont taraudés par des questions sur le sommeil. 

Dans cet article je ne résume qu’une partie du livre, celle concernant le sommeil en général et celui des enfants avant 6 mois. Si vous êtes intéressés, je vous encourage à acheter le livre et à le lire en entier ! 💡

![100 façons de faire dormir son enfant](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4wnaQp05HVyfdKOk9UWQR6/f89beaf907cc2f33f6f511b195eb42ff/bfadbb46-ec6b-4637-aa71-cfc531dcdaf2_2.jpeg)

## Pourquoi est-ce vraiment utile ? 
Les troubles du sommeil affectent environ 60% des enfants de manière occasionnelle, et donc 60% des parents qui sont contraints de se réveiller en pleine nuit par des cris.  

Des livres de conseils sur les bébés, il y en a plein. Sans parler des blogs, des sites, des vidéos qu’on peut trouver sur internet. Celui d’Anne Bacus, psychologue clinicienne autrice de plusieurs livres sur la famille, m’a particulièrement plu car il aborde toutes les grandes thématiques autour du sommeil de l’enfant, depuis la compréhension des pleurs de l’enfant et de ses besoins, jusqu’aux solutions à mettre en place. Loin d’être générique et vague, il met le doigt sans tabou sur les problèmes que rencontrent les parents, et donne des conseils pratiques. 

## Les connaissances utiles sur le sommeil d’un enfant
On ne peut essayer d’aider son bébé avec son sommeil si on ne connaît pas bien le sommeil. Dans cette partie, Anne Bacus reprend les points importants à connaître sur le sommeil des bébés. 

### Comprendre le rythme
Le sommeil d’un bébé est un sommeil spécial et changeant : le sommeil d’un enfant de quelques jours est très différent de celui qu’il aura un mois plus tard. 
- __Quantité de sommeil__ : dans les jours qui suivent la naissance, les nouveau-nés peuvent dormir jusqu’à 20 heures par jour. Passé trois mois, le temps de sommeil se rapproche de 14h par jour. La nuit, un bébé de trois mois peut dormir sept à neuf heures consécutives, et dix à douze heures à six mois.
- __Qualité de sommeil__ : les bébés n’ont pas toujours un sommeil paisible, bien au contraire. Les plages de sommeil sont généralement coupées en 2, avec une première phase calme, et une seconde agitée  (le bébé grogne, bouge beaucoup et baille) qu’il est possible de confondre avec une phase de pré-réveil ou d’éveil. __Les réveils en seconde moitié de nuit sont une caractéristique très fréquente chez les petits jusqu’à quatre ans environ.__

### Comprendre que chaque bébé est unique
Cette partie est nécessaire pour bien aborder les conseils et les recommandations données par la suite. 
Le propos de l’autrice ici est l’importance de se détacher des moyennes, des statistiques et des conseils tout préparés. 
- __Prendre du recul avec les chiffres__ : chaque enfant va à son rythme. Les moyennes qu’on trouve dans les livres, sur les sites et dans les recommandations ne sont que… des moyennes et sont donc loin des vérités générales. Si votre enfant ne tombe pas dedans, ce n’est pas pour autant qu’il n’est pas “normal” et qu’il faut s’inquiéter.
- __Les nouveaux-nés sont très sensibles__ et l’environnement (dispute des parents, arrivée d’un enfant…) peut avoir des conséquences directes sur le sommeil. 

## La chambre du bébé : un lieu clé pour le sommeil
Le sommeil du bébé est sensible aux conditions de couchage et donc à l’environnement. La chambre du bébé doit être l’objet d’une attention particulière, entre autres :
- __La température __: importante pour le confort et la sécurité, elle doit être maintenue aux alentours de 19-20 degrés. 
- __L’emplacement du lit__ : mettez le lit dans un coin de la chambre ou contre un mur, et orientez-le de façon à laisser votre enfant voir la porte. 
- __Les jouets__ : quand le bébé est assez grand pour avoir des peluches dans son lit, mettez-y toujours la même peluche, pour qu’il s’y attache, et qu'il se sente rassuré en sa présence. 

## Les conditions d’un bon sommeil
Pour bien s’endormir, il faut mettre votre enfant dans de bonnes dispositions avant de le coucher. Cela repose principalement sur un pilier : __rassurer l’enfant__. La majorité des troubles du sommeil, ou des troubles de l’enfant viennent d’une angoisse ou d’une incertitude de celui-ci. Voici les conseils que j’ai retenu de ma lecture pour rassurer son enfant : 
- __Soyez démonstratifs__ : la mise au lit étant une séparation, il faut que votre enfant se sente aimé pour ne pas s’inquiéter. 
- __Mettez des règles__ : instaurez des règles et posez des limites : un enfant qui a des règles et un cadre sera un enfant d’autant plus rassuré. Le “oui” systématique pour faire plaisir n’est pas une bonne solution. 
- __Instaurez un rituel__ : l’enfant a besoin d’une routine pour se sentir en sécurité. Instaurez un rituel de coucher avec votre enfant : une histoire, une chanson, un bisou, une peluche…  
- __Soyez vous-même rassuré__ : un jeune enfant ne parle peut-être pas, mais absorbe toutes les ondes de ses parents, et sentira si vous êtes mécontents ou angoissés. Alors essayez d’éviter au maximum de vous plaindre devant lui, et envoyez lui de bonnes ondes.

## L’éducation du sommeil : de la naissance à 6 mois
Le livre se focalise ensuite sur les problématiques et les conseils plus spécifiques à l’âge du bébé. En plus de détailler les spécificités du rythme de sommeil à cet âge là, Anne Bacus nous invite à : 
- __reconnaître et comprendre les pleurs du nourrisson__ : cri de la faim, de la fatigue, de la colère ou de l’ennui, les pleurs ne sont pas tous identiques, et les comprendre peut se révéler très utile. 
- __répondre aux grands questionnements des parents__, ceux pour lesquels personne ne tombe d’accord. Pour ou contre la tétine ? Peut-on garder son bébé près de soi la nuit ? Dois-je céder face au caprice ?
- __apprendre au bébé à se calmer seul__ : un bébé ne fait pas de caprice avant 3 mois, il est donc inutile de s’énerver, ou de le gronder. Mais passé trois mois, les parents doivent l’inviter à chercher seul son sommeil, lui faisant progressivement comprendre que les pleurs ne sont pas l’instrument du plein-pouvoir. 

Ce résumé ne correspond qu’aux premiers chapitres du livre. Le sommeil est un sujet trop complexe pour tenir en entier résumé en une page, et je n’avais pas vocation à résumer le livre dans son ensemble. 

Si vous êtes intéressés je vous invite à lire ce livre inspirant et très complet, et j’espère qu’il saura vous aider et vous éclairer comme il a su le faire pour moi. 💡


Livre de Anne Bacus - 100 façons de faire dormir son enfant

100 façons de faire dormir son enfant

100 façons de faire dormir son enfant - ce que ce livre m'a appris

__Récemment, j'ai lu *[7 Powers : The Foundations of Business Strategy](https://www.amazon.com/7-Powers-Foundations-Business-Strategy/dp/0998116319)* de Hamilton Helmer.__ C'était une lecture inspirante, et je voulais la partager avec Alan et avec nos lecteurs.

Ce billet est un résumé et une traduction des concepts clés du livre. J'ai copié/collé quelques citations, j'en ai paraphrasé d'autres. Si vous êtes intéressés, je vous encourage vivement à acheter et à lire le livre, il est incroyable !

C'est formidable pour une entreprise d'avoir un langage standard pour communiquer sur la stratégie. Vous devez en choisir un, et 7 Powers est un bon exemple pour discuter d'une stratégie à long terme. Nous l'utilisons souvent chez Alan. 

![7 powers picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/18s10rO901foo26XMLILSu/c60ba2353b8e6c3ce946b7869d46acea/7_powers.jpg)

# Stratégie et Pouvoir
## Définition
__La stratégie est un moyen de maintenir le Pouvoir sur les marchés importants.__

Pour comprendre la stratégie, nous avons deux sujets principaux :
1. __La statique__, c'est-à-dire "être là" : par exemple, qu'est-ce qui rend l'activité d'Intel dans le domaine des microprocesseurs si durablement précieuse ?
2. __La dynamique__ - c'est-à-dire "y arriver" : quels développements ont permis d'aboutir à cet état de fait attrayant en premier lieu ?

__Le Pouvoir__ est une configuration qui __crée le potentiel de rendements différentiels importants et persistants, même face à une concurrence pleinement engagée et compétente.__

L'objectif ultime est la __création de valeur__. Vous créez une différenciation stratégique en augmentant simultanément la marge et la part de marché.

## Les 3 S du Pouvoir
__Le Pouvoir, la possibilité de réaliser des rendements différentiels persistants, est la clé de la création de valeur.__ 

Un Pouvoir est créé si un attribut de l'entreprise est simultanément : 
1. __Supérieur__ - améliore le flux de trésorerie disponible. 
2. __Significatif__ - l'amélioration du cash-flow doit être importante.
3. __Durable__ - l'amélioration doit être largement immunisée contre l'arbitrage concurrentiel.

# Attributs des Pouvoirs
## Persistance 
Il est très important de créer un Pouvoir et des rendements différentiels durables. Vous devez vous concentrer sur les équilibres concurrentiels à long terme sur les résultats de l'année prochaine. Il s'agit d'établir et de maintenir un perchoir inattaquable.

## Dualité du Pouvoir
Les deux doivent exister :
1. __Bénéfice.__ Les conditions créées par le Pouvoir doivent augmenter sensiblement le flux de trésorerie. Cela peut se manifester par toute combinaison d'augmentation des prix, de réduction des coûts et/ou de diminution des besoins d'investissement.
2. __Barrière.__ Empêche les concurrents existants et potentiels, tant directs que fonctionnels, de se livrer à un arbitrage destructeur de valeur.

Les conditions de Barrière se révèlent beaucoup plus rares. Par conséquent, __"toujours se tourner d'abord vers la Barrière".__

Un concurrent ne parvient pas à arbitrer le Bénéfice parce que (1) il ne peut pas le faire ou (2) il le peut, mais s'en abstient parce qu'il s'attend à ce que le résultat soit économiquement peu attrayant.

## Une concurrence complexe 
Le Pouvoir, c'est votre force par rapport à celle d'un concurrent spécifique. Vous devez évaluer le Pouvoir par rapport à chaque concurrent.

# Les 7 Pouvoirs
Si vous n'en avez pas au moins un pour chaque concurrent (actuel et potentiel, direct et fonctionnel), il vous manque une stratégie viable.

Les questions stratégiques clés pour vous sont les suivantes : __(1) "Quels types de Pouvoir ai-je maintenant ?" et (2) "Quels types de Pouvoir dois-je me soucier d’établir ?”.__

__À tout stade de croissance, le nombre maximum de nouveaux Pouvoirs que vous devriez explorer est de 3.__ Ce focus est très précieux.

## Économies d'échelle
Ce Pouvoir est celui d'__une entreprise dont le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente.__ Ce Pouvoir déverrouille la barrière des coûts prohibitifs des gains de parts de marché, car la position de coût supérieur peut être utilisée comme une arme défensive (en s’alignant sur des réductions de prix par exemple).

## Économies de réseau
Ce Pouvoir est celui d'__une entreprise dans laquelle la valeur du service à chaque client est renforcée à mesure que de nouveaux clients rejoignent le "réseau".__ Cela conduit à une insensibilité aux prix et à un rapport coût/bénéfice peu attrayant lorsqu’il s’agit d’acquisition de parts de marché, car le déficit de valeur d'un suiveur peut être si important que la réduction de prix nécessaire pour le compenser est inenvisageable.

__Par exemple, lorsque [BranchOut](https://techcrunch.com/2010/07/20/branchout-unlocks-the-linkedin-in-facebook/) a été lancée, l’entreprise était en concurrence avec 70 millions d'utilisateurs Linkedin.__ Il n'aurait pas été surprenant que les utilisateurs soient “achetés” (via un prix “négatif”) pour passer de LinkedIn à BranchOut.

## Contre-positionnement
Tuez la proposition de valeur de la concurrence avec un nouveau modèle commercial supérieur, que l'opérateur historique n'imite pas en raison des dommages que le nouveau modèle pourrait causer à ses activités existantes. __Nokia vs Apple en est un bon exemple.__

En outre, dans le cas spécifique du contre-positionnement, __il est conseillé que, dans son ascension, le challenger évite la tentation de claironner sa supériorité, en supprimant plutôt cette envie et en adoptant un ton de respect envers l'opérateur historique.__

## Les coûts de changement
Ce Pouvoir décrit la perte de valeur attendue par un client qui se tournerait vers un autre fournisseur pour des achats supplémentaires. Le fait de disposer d'un tel Pouvoir peut vous permettre de facturer des prix plus élevés que vos concurrents pour des produits ou services équivalents, et constitue un solide fossé puisque les concurrents doivent compenser __les clients pour les coûts de changement de fournisseur (qu'ils soient financiers, procéduraux ou relationnels).__

Le meilleur exemple pourrait être celui d'Apple. __Les téléchargements se font dans un format propriétaire, de sorte qu'en passant à un autre programme, les clients d'Apple perdent leurs achats antérieurs.__ C'est une perspective peu attrayante, ce qui explique pourquoi tant de clients restent chez Apple.

## Image de marque
Ce Pouvoir décrit l'attribution durable d'une valeur supérieure à une offre objectivement identique qui découle d'informations historiques sur le vendeur.

La marque est __un atout qui communique des informations, évoque des émotions positives et réduit l'incertitude pour le client, ce qui conduit à une volonté accrue de payer pour le produit.__

## Ressource rare
Ce Pouvoir décrit __l'accès préférentiel à des conditions attrayantes à un bien convoité qui peut être valorisé de manière indépendante.__ Cet actif peut être une équipe, un accès préférentiel à un brevet de valeur, un positionnement déterminant sur la chaîne de valeur, comme un producteur de ciment localisé près d’une ressource déterminante.

## Le pouvoir de bons process
Ce Pouvoir __décrit l'organisation et les activités de l'entreprise qui permettent de réduire les coûts et/ou d'offrir un produit de qualité supérieure, et qui ne peut être égalé que par un engagement prolongé.__ Il est difficile à reproduire étant donné la complexité et l'opacité des connaissances.

Par exemple, __Toyota a mis au point le processus de fabrication TPS :__ production juste à temps, kaizen (amélioration continue), kanban (contrôle des stocks), andon cords (dispositifs permettant aux travailleurs d'arrêter la production et d'identifier un problème afin de le résoudre). Il en résulte une qualité et une durabilité inégalées.

7 powers picture

7 Powers - Un cadre stratégique

__Recently, I read *[7 Powers: The Foundations of Business Strategy](https://www.amazon.com/7-Powers-Foundations-Business-Strategy/dp/0998116319)* by Hamilton Helmer.__ It was an inspiring read, and I wanted to share it within Alan and with our readers.

This blogpost is a summary of the key concepts of the book. I copy/pasted a few quotes, paraphrased others. If you are interested, I strongly encourage you to buy and read the book, it is amazing!

It is great for a company to have a standard language to communicate about strategy. You have to pick one, and 7 Powers is a good example to discuss a long-term strategy. We use it often at Alan.

![7 powers picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/18s10rO901foo26XMLILSu/c60ba2353b8e6c3ce946b7869d46acea/7_powers.jpg)

# Strategy & Power
## Definition
__Strategy is a route to continuing Power in significant markets.__

In order to understand Strategy, we have two main topics:
1. __Statics—i.e. “Being There”:__ for example, what makes Intel’s microprocessor business so durably valuable?
2. __Dynamics—i.e. “Getting There”:__ what developments yielded this attractive state of affairs in the first place?

__Power__ is a configuration that creates the __potential for persistent significant differential returns__, even in the face __of fully committed and competent competition.__

The ultimate goal is __value creation__. You create strategic differentiation through increased margin and market share simultaneously.

## The 3 S’s of Power
__Power, the potential to realize persistent differential returns, is the key to value creation. __

Power is created if a business attribute is simultaneously: 
1. __Superior__—improves free cash flow. 
2. __Significant__—the cash flow improvement must be material.
3. __Sustainable__—the improvement must be largely immune to competitive arbitrage.

# Attributes of Powers
## Persistence 
It is very important to create a Power and durable differential returns. You have to focus on long-term competitive equilibria over next year's results. It is all about establishing and maintaining an unassailable perch.

## Dual Attributes of Power
Both need to exist:
1. __Benefit.__ The conditions created by Power must materially augment cash flow. It can manifest as any combination of increased prices, reduced costs and/or lessened investment needs.
2. __Barrier.__ Prevents existing and potential competitors, both direct and functional, from engaging in the sort of value-destroying arbitrage.

The Barrier conditions prove far rarer. As a result, __“always look to the Barrier first”__.

A competitor fails to arbitrage out the Benefit because (1) they are unable to, or (2) they can, but refrain from doing so because they expect the outcome to be economically unattractive.

## Complex Competition 
Power is about your strength in relation to that of a specific competitor. You need to assess Power __with respect to each competitor.__

# The 7 Powers
If you do not have at least one of these for each competitor (current and potential, direct and functional), you are lacking a viable strategy.

The key strategic questions for you are: __(1) “What Power types do I now have?” and (2) “What Power types do I need to worry about establishing now?”.__

__At any given growth stage the maximum number of new Powers that you might explore is 3.__ This focus is very valuable.

## Scale Economies
This power is that of __a business in which per unit cost declines as production volume increases.__ This power unlocks the barrier of prohibitive costs of share gains, as the superior cost position can be used as a defensive redoubt (matching price cuts for example).

## Network Economies
This power is that of a business __in which the value of the service to each customer is enhanced as new customers join the “network”.__ This leads to price insensitivity and unattractive cost/benefit of gaining share, as the value deficit of a follower can be so large that the price discount needed to offset this is unthinkable.

__For example, when [BranchOut](https://techcrunch.com/2010/07/20/branchout-unlocks-the-linkedin-in-facebook/) launched, it was competing with 70m Linkedin users.__ It would not have been a surprise if users would have had to be paid (a negative price) to switch from LinkedIn.

## Counter-Positioning
Kill the value-proposition of the competition with a new, superior business model, which the incumbent does not mimic due to anticipated damage to their existing business. __Nokia vs Apple is a good example of that.__

Also, in the specific case of counter positioning, the advice is that, in its ascendancy, the challenger __should avoid the temptation of trumpeting its superiority, instead suppressing that urge and adopting a tone of respect toward the incumbent.__

## Switching costs
This power describes the value loss expected by a customer that would be incurred from switching to an alternate supplier for additional purchases. Having such a power can enable you to charge higher prices than competitors for equivalent products or services, and builds a strong moat as __competitors must compensate customers for Switching Costs (either financial, procedural or relational).__

The best example might be Apple. The __downloads come in a proprietary format, so in switching to another program, Apple customers forfeit their prior purchases.__ This is an unattractive prospect, which accounts for why so many customers stay locked in.

## Branding
This power describes the durable attribution of higher value to an objectively identical offering that arises from historical information about the seller.

Branding is __an asset that communicates information, evokes positive emotions and reduces uncertainty for the customer, leading to an increased willingness to pay for the product.__

## Cornered Resource
This power describes __preferential access at attractive terms to a coveted asset that can independently enhance value.__ This asset can be a team, a preferential access to a valuable patent, a required input, such as a cement producer’s ownership of a nearby limestone source, or a cost-saving production.

## Process Power
This power describes __embedded company organization and activity sets which enable lower costs and/or superior product, and which can be matched only by an extended commitment.__ This is hard to replicate given complexity and opacity of knowledge.

For eg. __Toyota developed the TPS manufacturing process:__ just-in-time production, kaizen (continuous improvement), kanban (inventory control), andon cords (devices to allow workers to stop production and identify a problem so it can be fixed). It resulted in unsurpassed quality and durability.

7 Powers - A strategic framework

*Comme vous le savez sûrement, il est recommandé de supplémenter les nourrissons et les enfants avec de la vitamine D en gouttes, puis en ampoule jusqu’à l’adolescence.* 

*Elle permet de prévenir le rachitisme (anomalie de la croissance de l’os) en assurant une bonne minéralisation osseuse, et a aussi une action positive fortement présumée sur l’équilibre immunitaire et la prévention des infections.*

*Il est donc* __indispensable__ *de supplémenter vos enfants en vitamine D, en suivant les recommandations de votre pédiatre ou de votre médecin traitant.*

*Les deux formes les plus prescrites de vitamine D en gouttes sont le ZymaD et l’Adrigyl. Ces gouttes sont prescrites à des milliers d’enfants chaque jour, QUID de leur composition et quelles conséquences ?*

# Que contiennent ces fameuses gouttes ?

## Commençons par le ZymaD : 

![Composition ZymaD-large](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6LbIxV41jozLGM7iJD9C04/df474d12a659afc37128fd340a3fa809/Capture_d___e__cran_2020-11-20_a___16.45.28.png)

Il contient : 
- Du cholécalciférol, qui correspond à la vitamine D3 
- De l’huile d’olive raffinée
- De l’essence d’orange douce
- Du tocophérol, autrement appelée vitamine E

Sa composition est donc plutôt naturelle...

## Passons à l’Adrigyl :

![Composition Adrigyl](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/41SjlDWCYvCFaEWaAorCgn/c6f0602e89fb0e038491d3ec7b6cecc1/Capture_d___e__cran_2020-11-20_a___16.44.32.png)

Il contient : 
- Du cholécalciférol (la vitamine D3)
- De l'acide sorbique 
- Du butylhydroxytoluène
- De l'essence de citron
- Des glycérides polyglycosylés insaturés
- De la saccharine

Une composition en apparence un peu moins naturelle que son concurrent n°1, regardons trois de ses composants d’un peu plus près…

### L’acide sorbique (E200)
C’est un additif alimentaire, qui est interdit dans la fabrication bio, et qui est utilisé comme antifongique (contre les champignons) et conservateur. L’acide sorbique est autorisé en France et dans l’UE à certaines doses et est considéré comme non toxique aux doses recommandées.

C’est un additif très répandu. Dans l’industrie alimentaire et pharmaceutique, l’acide sorbique est produit par réaction chimique à partir du [cétène](https://fr.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9t%C3%A8ne_(mol%C3%A9cule)).

### Le butylhydroxytoluène (BHT, E321)
Le butylhydroxytoluène est un antioxydant qui protège les acides gras de l’altération. Il est utilisé notamment dans les industries cosmétiques et alimentaires. Il est interdit dans la fabrication bio.

Il a été [classé en 2010-2011](https://www.artac.info/fic_bdd/pdf_fr_fichier/Classification_des_additifs_13299194710.pdf) comme __substance probablement cancérigène__ par l’Association pour la Recherche Thérapeutique Anti-Cancéreuse ([ARTAC](https://www.artac.info/)).

En avril 2016, l’ANSES a rendu un [avis relatif à l’évaluation du BHT](https://www.anses.fr/fr/system/files/REACH2016RE0001.pdf), il y est notamment énoncé les inquiétude concernant un __potentiel effet cancérigène et perturbateur endocrinien__ notamment au niveau des hormones sexuelles et de la thyroïde :
> “Sur la base de deux études in vitro présentant des limites méthodologiques, il apparaît que le BHT peut agir comme un œstrogène et un anti-androgène.”

> “Des études montrent que le BHT a une action sur la thyroïde du rat avec des modifications hormonales de la concentration des hormones thyroïdiennes, une hyperplasie et des tumeurs de la thyroïde.”

> “Les incertitudes décrites ci-dessus ont conduit le CES à proposer d’inscrire le BHT au [CoRAP 2016](https://echa.europa.eu/fr/information-on-chemicals/evaluation/community-rolling-action-plan/corap-table/-/dislist/details/0b0236e180b8839d).” (1)

Cette année, Doctissimo a publié un [article très documenté sur le BHT](https://www.doctissimo.fr/beaute/ingredients-cosmetiques/bht) dans les cosmétiques et ses effets potentiels sur la santé humaine.

### La saccharine
La saccharine est un édulcorant utilisé depuis près d’un siècle, avec un pouvoir sucrant 300 fois plus élevé que le sucre. 

Initialement suspectée d’être cancérigène et interdite d’utilisation au Canada, elle a finalement été approuvée après une sérieuse réévaluation. Le risque cancérigène de la saccharine semble donc écarté.

Cependant la revue Nature a publié en 2014 [un article très sérieux](https://www.nature.com/articles/nature13793), qui démontre que l’utilisation d’édulcorants de synthèse __induit une altération du microbiote intestinal__ conduisant à une __intolérance au glucose__ et donc potentiellement un __diabète__.

## Au total
Vous l’aurez compris, __tout n’est pas très clair concernant l’innocuité pour les nourrissons des substances présentes dans l’Adrigyl__. Ce médicament est pourtant de plus en plus répandu, et la littérature scientifique ne permet pas actuellement de statuer sur les effets supposés de plusieurs de ses composants.

Je n’ai volontairement pas cité toutes les marques de vitamine D car il y en aurait trop pour un seul article. Il existe des dizaines de formes bios et de formes non bios (autre que les deux précitées). 

L'essentiel lorsque vous donnez quelque chose à votre enfant que ce soit un médicament, une crème, un petit pot, c’est de regarder sa composition et de choisir dans la mesure du possible ce que vous pensez être le mieux pour lui. 

Prenez soin de vous et de vos enfants !

(1) Le CoRAP ou Community Rolling Action Plan, par l’ECHA (Agence européenne des produits chimiques) permet de prioriser l’évaluation de substances chimiques après signalement par un pays de l’UE. D’après le [site de l’ECHA](https://echa.europa.eu/fr/substance-information/-/substanceinfo/100.004.439), le BHT est toujours en cours d’évaluation sur ces points.

*Je déclare n’avoir de conflit d’intérêt avec aucun laboratoire pharmaceutique au moment de la rédaction de cet article.*

ZymaD Adrigyl

Composition de la vitamine D pour bébé : les cas du ZymaD et de l’Adrigyl

*La crise du covid19 et les confinements successifs ont éloigné les collègues de travail les uns des autres, alors que la souffrance individuelle n’a fait qu’augmenter.*

*Dans ce contexte, nous faisons face à une plus grande incidence de détresse psychologique parmi les salariés avec une faible capacité à les détecter. Les collègues ne peuvent plus jouer le rôle de veille, et la visibilité des dirigeants d’entreprise sur le bien-être au travail se trouve complètement brouillée.*

*Alors comment faire pour s’assurer que ses employés soient en bonne santé malgré la distance, et comment détecter d’éventuelles souffrances psychologiques liées au confinement ou aux dégradations des conditions de travail à domicile ?*

## 🗣 Communiquez sur les règles de bonne pratique du télétravail
Avec le télétravail, il est d’autant plus important de rappeler les plages horaires de travail et de s’assurer du respect des durées maximales de travail et de repos durant la semaine.

Il est également recommandé de faire savoir aux salariés qu’en tant qu’employeur, vous êtes conscient des difficultés inhérentes au télétravail et de leur impact sur la productivité. 

Il n’est par exemple pas possible de demander un niveau de productivité équivalent à des salariés confinés et qui doivent gérer à la fois leur activité professionnelle et leur vie de famille (enfants en bas âge, logement peu adapté au télétravail, etc…).

Nous vous recommandons de communiquer régulièrement à ce sujet avec transparence et bienveillance.

## 💚 Instaurer une ambiance de confiance
Avec le télétravail, vous n’avez plus le contrôle sur l’organisation du temps de vos salariés, mais si vous les avez recrutés c’est que vous pensez pouvoir leur faire confiance. 

Faites savoir à vos salariés que vous les pensez capable de gérer leur temps au mieux pour atteindre leurs objectifs, et que vous leur faites confiance sur leur organisation au travail. 

Des salariés conscients de leur liberté d’adaptation aux conditions extrêmes liées à l’épidémie de COVID19 seront d’autant plus efficaces et heureux au travail, sans impacter votre productivité.

## ⏱ Prenez le temps d’évaluer le bien-être de vos salariés
Pour détecter l’existence de salariés en détresse ou en souffrance psychologique, rien de tel qu’un questionnaire anonyme régulier. Le caractère anonyme est important car peu de salariés oseront vous dire quand cela ne va pas, de peur de montrer une faiblesse et de se mettre en danger professionnellement. 

Pour ce faire, vous pouvez utiliser des outils simples comme un questionnaire google form, ou bien des applications dédiées plus complètes comme Wittyfit, Bloom at work, ou encore Officevibe(en Anglais).

Veillez également à garder le contact avec vos salariés par visio ou par téléphone pour détecter rapidement des changements de comportement ou des signes d’alerte (personne peu expressive, air triste, désintéressement, absentéisme).

Nous vous recommandons d’inviter vos managers à avoir des points d’équipe réguliers et à être à l’écoute. Ce sont eux qui sont au plus proches des salariés. Cela permettra de conserver une ambiance de travail saine et de lutter contre les souffrances psychologiques.

## ⛑ Mettez en place des mesures de soutien psychologique
Pour ce quatrième point très important, Alan a pris les devants et met à la disposition de tous vos salariés (et à votre disposition) __un numéro gratuit de soutien psychologique par des psychologues :__
- __Disponible 7 jours sur 7__

- __A n’importe quelle heure du jour ou de la nuit__

- __Pendant quatre mois à compter du 6 novembre 2020__

- __Disponible dès maintenant depuis l’application Alan (rubrique “Mes médecins”)__

Partager cette information avec tous vos salariés leur permettra de trouver le soutien nécessaire rapidement en cas de besoin et limitera les dégâts sur le plan humain et à l’échelle de votre entreprise.

Le bien-être au travail est un sujet de plus en plus abordé et c’est une donnée clé pour préserver l’équilibre et la productivité de votre entreprise. 

En ces temps difficiles il est plus que nécessaire d’y porter une attention toute particulière et de prendre des mesures fortes pour rassurer vos employés, les soutenir et leur offrir réassurance et transparence au quotidien.

Alan et son Coup de pouce

Repérer et prendre en charge les souffrances psychologiques au travail

Chers amis, fans de bonnes lectures,

Bienvenue aux __50 personnes qui nous ont rejoint__ depuis mardi dernier ! Si vous lisez ceci et n’êtes pas encore inscrit, rejoignez vite les __2 370 personnes__ qui ont déjà eu la bonne idée de le faire. C’est juste [ici](https://jcnews.substack.com/welcome) !

Cette semaine encore, __je vous propose mes lectures les plus intéressantes, en mettant notamment l’accent sur un article principal__ et en vous partageant mon avis dessus. J’espère que cela vous sera utile. 

__Ecrivez-moi pour en parler, sur [Linkedin](http://bitly.ws/a7B4) ou sur [Twitter](http://bitly.ws/a7B6)__. Les JCNews sont aussi disponibles sur le [Blog Alan](https://blog.alan.com/category/jean-charles-newsletters).

![JCN46](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5z8s1KK4inq0pCx2wvtsvL/05ba276190d895e0e6a4d9d12aa5a0b9/JCNews_-46_cover.png)

# 💡Must-read de la semaine
👉 __L’organisation d’Apple pour l’innovation__ ([HBR](https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation))

| __How Apple moved to a functional organization?__     |
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| It grew from some 8,000 employees and $7 billion in revenue in 1997, the year Steve Jobs returned, to 137,000 employees and $260 billion in revenue in 2019. |
| Jobs, in his first year returning as CEO, __laid off the general managers of all the business units (in a single day), put the entire company under one P&L, and combined the disparate functional departments of the business units into one functional organization.__        |
| ![Apple Organization](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2D7v0n8rNqZhXKeU533NtB/5b5681441c3015b77b6fd2acd2ff3742/Capture_d___e__cran_2020-11-17_a___10.07.04.png)       |
|  What is surprising—in fact, remarkable—is that Apple retains it today, even though the company is nearly 40 times as large in terms of revenue and far more complex than it was in 1998. Senior vice presidents are in charge of functions, not products.|
| __As was the case with Jobs before him, CEO Tim Cook occupies the only position on the organizational chart where the design, engineering, operations, marketing, and retail of any of Apple’s main products meet.|
| In effect, besides the CEO, the company operates with no conventional general managers: people who control an entire process from product development through sales and are judged according to a P&L statement.__ |

Le positionnement d’Apple est très différent de la plupart des entreprises, et de notre organisation en “Units” (même si nous avons un mélange d’”Units” et de “Communities”). C’est pour ça qu’Apple se concentre sur très peu de produits à la fois. L’article n’explique pas clairement comment ils s’organisent autour d’un produit, et comment ils décident le lancement de nouveaux produits. 

| __Functional expertise__    |
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| Apple relies on a structure that centers on functional expertise. Its fundamental belief is that those with the most expertise and experience in a domain should have decision rights for that domain.  |
|  First, Apple competes in markets where the rates of technological change and disruption are high, so it must rely on the judgment and intuition of people with deep knowledge of the technologies responsible for disruption. Long before it can get market feedback and solid market forecasts, the company must make bets about which technologies and designs are likely to succeed in smartphones, computers, and so on.   |

J’ai beaucoup aimé ce focus sur Construire de l'expertise. J’ai le sentiment que, d’une certaine manière, c’est ce que nous faisons avec nos produits et nos communautés. 

| __What is the target?__   |
| ---------- |
| Instead of using overall cost and price targets as fixed parameters within which to make design and engineering choices, __R&D leaders are expected to weigh the benefits to users of those choices against cost considerations.__|
| Whereas the fundamental principle of a conventional business unit structure is to align accountability and control, the fundamental principle of a __functional organization is to align expertise and decision right__.      |
| Three key leadership characteristics: deep expertise that allows them to meaningfully engage in all the work being done within their individual functions; immersion in the details of those functions; and a willingness to collaboratively debate other functions during collective decision-making.  |
| __It is a company where experts lead experts.__ |

C’est très lié à deux de nos *leadership principles* : l’ownership distribué (à propos de qui prend la décision finale), et le member-first. 
Quand des experts dirigent des experts il faut être vraiment bon pour former à certaines compétences de management. 

| __How to make a decision?__     |
| ---------- |
| Apple has hundreds of specialist teams across the company, dozens of which may be needed for even one key component of a new product offering. For example, the dual-lens camera with portrait mode required the collaboration of no fewer than 40 specialist teams.    |
| How on earth does Apple develop and ship products that require such coordination? The answer is __collaborative debate__. Because no function is responsible for a product or a service on its own, cross-functional collaboration is crucial. |
| Leaders are expected to hold strong, well-grounded views and advocate forcefully for them, __yet also be willing to change their minds when presented with evidence that others’ views are better.__   |

“Collaborative debate” est une bonne appellation. Nous travaillons de façon transversale pour lancer des fonctionnalités depuis les *crews*.  

| __Accountability without control__     |
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| You’re accountable for making the project succeed even though you don’t control all the other teams. This process can be messy yet produce great results.        |

J’aime beaucoup ce terme. C’est très proche des discussions que nous avons régulièrement à propos de nos OKRs. Quand on n’est pas owner, mais qu’on est quand même responsable du résultat. 

| __The role of the CEO__     |
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| Deciding how to organize areas of expertise to best enable collaboration and rapid decision-making has been an important responsibility of the CEO. |
| Apple has been quite disciplined about limiting the number of senior positions to minimize how many leaders must be involved in any cross-functional activity. In 2006, the year before the iPhone’s launch, the company had some 17,000 employees; by 2019 that number had grown more than eightfold, to 137,000. Meanwhile, the number of VPs approximately doubled, from 50 to 96. |

C’est très impressionnant de constater qu’ils n’ont fait que doubler le nombre de VPs. 

| __How leaders split their time?__   |
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| ![Apple Leaders Time](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7LEQ5aRbk3MK3JmvYhZdWZ/c22dbfcd12ca619dace40542def6ca1e/Capture_d___e__cran_2020-11-17_a___10.26.51.png)       |
| For activities in the delegating box, he assembles teams, agrees on objectives, monitors and reviews progress, and holds the teams accountable: the stuff of general management.       |
| Whereas Apple’s VPs spend most of their time in the owning and learning boxes, general managers at other companies tend to spend most of their time in the delegating box. Rosner estimates that he spends about 40% of his time on activities he owns (including collaboration with others in a given area), about 30% on learning, about 15% on teaching, and about 15% on delegating. These numbers vary by manager, of course, depending on their business and the needs at a given time.   |

Leur division du temps est intéressante et pourrait être utilisée comme exemple  pour la *self-organization*. Être intentionnel sur l’organisation de son temps est vraiment important. [Quelques astuces](https://blog.alan.com/guide-pratique/self-organization-guide).

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# 🏯Construire une entreprise

__En plus d’articles triés sur le volet__, je partage un __principe de leadership d’Alan par semaine.__ Le même que je partage en interne et à nos investisseurs [tous les mercredis](http://bitly.ws/a7BA).

👉 __Savoir aller à contre-courant, et avoir souvent raison__ ([Healthy Business](https://www.amazon.fr/Healthy-Business-dentreprise-Bien-%C3%AAtre-Excellence/dp/2381582312/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=))
- La prise de décision par consensus est pour nous rédhibitoire. On ne construit pas une entreprise pour flatter ou préserver les sensibilités de son équipe ou de ses clients, on la construit au service d’une cause ou d’une vision en laquelle on croit.
- Cette semaine, __nous avons eu un très bon exemple en poussant rapidement une solution pour fournir un soutien psychologique  à nos Membres.__
- C’est arrivé car une personne a brisé le consensus, a fait confiance à ses tripes et à son jugement. __Si vous travaillez chez Alan, c'est parce que nous sommes convaincus que vous avez un bon jugement. C'est une responsabilité, mais c'est aussi un grand pouvoir.__

👉 __Pourquoi il faut être excellent dans son job actuel avant d’aller vers son prochain rôle. Excellent apprentissage et outil pour discuter les changements de rôle en interne.__ ([Twitter](https://twitter.com/drose_999/status/1317610328046280704?s=20))
- In 2004 I had an offer to join the new Kindle team at Amazon and I jumped at the opportunity. I was on our retail team at the time -> Kindle was new/sexy. But a week before I was scheduled to start my new job, I was told to stay put and I learned an important lesson. 
- 2 years earlier I had been given P&L responsibility for Amzn’s cell phone store. We sold phones + plans (like Car Warehouse and Best Buy). This was Amzn’s highest margin biz, but it was tiny and not growing and I was told it could get shut down. I had 6 mos to turn it around.
- The industry model at that time was give phones for free w/ service plan attach. __I reinvested the service plan margin to make phones less than free, and rev growth exploded. GM % plummeted, but profit $ went way up. My little biz was our fastest growing segment at Amzn!__
- 18 months later, others starting copying us and growth stalled. When I got the offer to work on Kindle, I jumped at it. Not only would I have the chance to launch a new biz, I could walk away from my current biz and let someone else clean up the mess. But then...
- Diego P. (WW head of retail) called me into his office.__He explained you don’t get rewarded with new opportunities when you’re doing a bad job. He would allow me to join Kindle team, as soon as I got my current biz back on track and hired a successor who was stronger than me.__

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# 🗞Dans l’actu

## 📱Monde des technologies

👉 __Magic Leap et comment son CEO s’est fait sortir : une très grande vision, peu de connexion à la réalité, n’ont pas vendu au bon moment__ ([Bloomberg](https://www.bloomberg.com/news/features/2020-09-23/why-magic-leap-failed-ar-hype-exceeded-product-s-capabilities))

👉 __Email du CEO de CircleUp à un ancien board member qui décrit tous les comportements nocifs__ ([Lien](https://docs.google.com/document/d/17tEc9ETL4tjfTmNbpwJJ5OSx1c4j10ZBgeYXWGzO30Y/mobilebasic))

👉 __Un iPhone X contrefait à 100$ : où l’imagination de recréer un iPhone sur Android__ ([Vice](https://www.vice.com/en/article/qvmkdd/counterfeit-iphone-x-review-and-teardown))

## 🏥 Santé

👉 __Oscar Health dévoile son 0$ Virtual Primary Care program pour 2021__ ([Fierce](https://www.fiercehealthcare.com/payer/oscar-health-unveils-0-virtual-primary-care-program-2021-expansion-plans))
- Oscar Health is planning to expand into 19 new markets and four new states in 2021.
- Oscar unveiled its new $0 Virtual Primary Care, which will offer a slew of digital and in-home services to its individual and family plan members.
- Members will have unlimited access to virtual visits with dedicated Oscar primary care providers for $0, as well as no cost for tier-one prescriptions, durable medical equipment, labs, diagnostic imaging and initial specialty care referrals from Oscar providers.
- The primary care program will also offer vitals monitoring kits and in-home lab draws at no cost when ordered by Oscar primary care providers.

## 💚Alan

👉 __Déconfinez votre assurance santé !__ ([Blog](https://blog.alan.com/guide-pratique/resiliation-infra-annuelle-deconfinez-votre-assurance-sante)) : on vous explique tout sur pourquoi la résiliation infra-annuelle est une révolution dans l’assurance santé.

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# 📕📺Livres et séries

Je vous prépare des fiches de lecture sur [7 powers](https://www.amazon.fr/7-Powers-Foundations-Business-Strategy/dp/0998116319/ref=sr_1_1?__mk_fr_FR=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&crid=YRXFM83ED5OQ&dchild=1&keywords=7+powers+the+foundations+of+business+strategy&qid=1605545243&quartzVehicle=93-1184&replacementKeywords=powers+the+foundations+of+business+strategy&sprefix=7+powers%2Caps%2C159&sr=8-1) et [The Great Mental Models](https://www.amazon.fr/Great-Mental-Models-Physics-Chemistry-ebook/dp/B085HY11NF/ref=sr_1_1?__mk_fr_FR=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&dchild=1&keywords=The+Great+Mental+Models+volume+2&qid=1605545263&quartzVehicle=72-827&replacementKeywords=the+great+mental+models+volume&sr=8-1), j’attends vos suggestions pour les prochaines !

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C’est déjà fini. Bonne semaine et à vous de jouer maintenant ! __Invitez vos amis__ à s’inscrire, [__ici__](https://jcnews.substack.com/welcome). 


JCN46

JCNews #46 - Apple, organisation, innovation

Chers amis, fans de bonnes lectures,

Bienvenue aux __88 personnes qui nous ont rejoints__ depuis mardi dernier ! Si vous lisez ceci et n’êtes pas encore inscrit, rejoignez vite les __2 535 personnes__ qui ont déjà eu la bonne idée de le faire. C’est juste [ici](https://jcnews.substack.com/welcome) !

Cette semaine encore, __je vous propose mes lectures les plus intéressantes, en mettant notamment l’accent sur un article principal__ et en vous partageant mon avis dessus. J’espère que cela vous sera utile. 

__Ecrivez-moi pour en parler, sur [Linkedin](http://bitly.ws/a7B4) ou sur [Twitter](http://bitly.ws/a7B6)__. Les JCNews sont aussi disponibles sur le [Blog Alan](https://blog.alan.com/category/jean-charles-newsletters).

![JCN#48](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3NhnDuElqgFSITAYE2AEnf/c6e9fb6215d12c73298c4d59887d77a2/JCNews_-48_cover.png)

# 💡Must-read de la semaine
Chaque semaine, je publie un must-read, [que vous choisissez](https://www.linkedin.com/posts/jcsamuelian_jcnews-activity-6737994732007424000-RJ6B).

👉 __Le début de chaque projet est fébrile__ ([Paul Graham](http://paulgraham.com/early.html))

> __Many great projects go through a stage early on where they don't seem very impressive, even to their creators.__ You have to push through this stage to reach the great work that lies beyond. But many people don't. Most people are too frightened even to start.

Cela a été le cas avec toutes mes start-ups, et toutes les nouvelles fonctionnalités que nous avons lancées. Au départ, cela semble petit, fébrile, rien n’est automatisé, et au fur et à mesure, on construit la machine. 

> __The right way to deal with new ideas is to treat them as a challenge to your imagination not just to have lower standards,__ but to switch polarity entirely, from listing the reasons an idea won't work to trying to think of ways it could.

> Unfortunately, if you want to do new things, you'll face a force more powerful than other people's skepticism: your own skepticism. You too will judge your early work too harshly. How do you avoid that?
*Good work is not done by "humble" men. It is one of the first duties of a professor, for example, in any subject, to exaggerate a little both the importance of his subject and his importance in it. Hardy.*

> __If you overestimate the importance of what you're working on, that will compensate for your mistakenly harsh judgment of your initial results.__  It also helps, as Hardy suggests, to be slightly overconfident. (...) being slightly overconfident armors you against both other people's skepticism and your own.

> Ignorance has a similar effect. It's safe to make the mistake of judging early work as finished work if you're a sufficiently lax judge of finished work.

Je pense que ce trait de confiance en soi est très important pour pousser de nouveaux projets. Presque tout le monde va vous dire que vous allez rater, que ça ne va pas marcher, que d’autres ont essayé, que votre idée est nulle, qu’il faut faire différemment. Avoir confiance en ses convictions, tout en les modifiant avec le temps et l’apprentissage (pas ce que les gens nous disent, ce qu’on fait) est très important. 

> __It can help if you focus less on where you are and more on the rate of change.__ You won't worry so much about doing bad work if you can see it improving. Obviously the faster it improves, the easier this is. So when you start something new, it's good if you can spend a lot of time on it.

> __It will be easier to try out a risky project if you think of it as a way to learn and not just as a way to make something.__ Then, even if the project truly is a failure, you'll still have gained by it. 

Tous les projets commencent (très) petits. Il ne faut jamais l’oublier. Je suis 100% aligné avec l’importance de se concentrer sur deux choses : a) ce que j’apprends, b) est-ce que je vais dans la bonne direction.

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# 🏯Construire une entreprise
*En plus __d’articles triés sur le volet__, je partage __un principe de leadership d’Alan__ par semaine. Le même que je partage en interne et à nos investisseurs [tous les mercredis](http://bitly.ws/a7BA).*

👉 __Faire de grandes choses n’implique pas nécessairement d’y passer beaucoup de temps__ ([Healthy Business](https://www.amazon.fr/Healthy-Business-dentreprise-Bien-%C3%AAtre-Excellence/dp/2381582312/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=))
- Comme nous venons de clôturer un cycle de planification, que nous relançons les efforts pour le nouveau cycle (__nous fonctionnons par cycles produit de 7 semaines__) et que nous planifions pour 2021, je voulais vous parler un peu plus de la vitesse.
- __La plupart des retards s’expliquent par le fait que l'équipe a voulu en faire trop et a passé des semaines à travailler et à planifier__, et a fini par ne rien faire du tout.
- Avoir une roadmap solide est essentiel, pour autant, il est très important de fixer son appétit (son temps) pour la planification, __afin de se contraindre à trouver la meilleure solution possible dans ce laps de temps__. 

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# 🗞Dans l’actu

## 📱Monde des technologies

👉 __Un show Netflix pour accélérer votre catégorie ?__

![Netflix_Lichess](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6MHt5WCsP9OvCwBCA6ie47/da8e328ffde5a73b23a023c11170bb1d/Netflix_Lichess.png)

👉 __AirPods: un accessoire ou le prochain “hit” ?__ ([Kevin Rooke](https://kevinrooke.com/post/apple-airpods-iphone-accessory-or-the-next-big-thing))
Imagine a startup with $12 billion of revenue, 125%+ YoY revenue growth (two years in a row), and Apple-esque gross margins (30-50%).
That’s Apple’s AirPods business, the fastest-growing segment of the world’s most valuable company.

## 🏥 Santé
👉 __Amazon continue son investissement dans la pharmacie suite au rachat de PillPack et le lancement d’Amazon Pharmacy__ ([TechCrunch](https://techcrunch.com/2020/11/17/amazon-launches-amazon-pharmacy-its-delivery-service-for-prescription-medications/))
- A little over two years after its $753 million acquisition of the prescription medicine delivery service PillPack, Amazon has finally launched Amazon Pharmacy, its online and mobile prescription medication ordering and fulfillment service.
- They also have the option to speak to pharmacists over the phone for advice: “Friendly and knowledgeable pharmacists are available 24/7 to answer questions about medications”.
- The Amazon Prime prescription savings benefit can save members up to 80% off generic and 40% off brand name medications when paying without insurance.

👉 __Les investissements en 2019 et 2020 de Google AI, avec un focus sur la santé__ ([Google](http://ai.googleblog.com/2020/01/google-research-looking-back-at-2019.html)), article du début d’année: 
- In late 2018, we combined the Google Research health team, Deepmind Health and a team from Google’s Hardware division focused on health-related applications to form Google Health. 
- The creation of a powerful new transcribing Recorder app, which can help index audio information and make it easily retrievable.
- We showed that a deep learning model for mammography can assist physicians in spotting breast cancer, a condition that affects 1 in 8 women in the US during their lifetimes, with greater accuracy than experts, reducing both false positives and false negatives. The model trained on de-identified data from a UK hospital had similar gains in accuracy when used to evaluate patients in a completely different healthcare system in the U.S.
- We showed that a deep learning model for differential diagnoses of skin diseases can give results that are significantly more accurate than primary care physicians and on par with or perhaps slightly better than dermatologists.
- We expanded the application of deep learning to electronic health records with several partner organizations. You can read more about this work in our [2018 blog post](https://ai.googleblog.com/2018/05/deep-learning-for-electronic-health.html).

## 💚Alan
👉 __Construire la fonction Sécurité chez Alan__ ([Blog](https://blog.alan.com/tech-et-produit/construire-la-fonction-securite-chez-alan)) : nous avons beaucoup de chance que [Thomas Quinot](https://www.linkedin.com/in/ACoAAAAOXzUB3da_k571GpZNd2MrRzklRBsJcPY) ait rejoint Alan pour nous aider à devenir des leaders sur la sécurité, sujet extrêmement important dans la santé.

👉 __Chiffrement de bout en bout__ ([Les Échos](https://www.lesechos.fr/tech-medias/hightech/tanker-chiffre-les-donnees-de-lassurtech-alan-1267286)) : chez Alan, nous mettons tout en œuvre pour être dignes de la confiance que nos membres nous offrent en nous confiant leurs données de santé. Nous sommes fiers de travailler avec [Tanker](https://www.linkedin.com/company/encrypteverything/) en ce sens.

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# 📕📺Livres et séries

👉 __100 façons de faire dormir son enfant __([Blog](https://blog.alan.com/livres/100-facons-de-faire-dormir-son-enfant-ce-que-ce-livre-ma-appris))
- En avril dernier, j’ai eu la chance d’être papa pour la première fois. L’arrivée d’un enfant apporte quantité de joie, et aussi son lot de questions et d’angoisses. Dans mon cas, c’était sur le __sommeil__ que me venaient le plus de questions.
- Alors je me suis renseigné, j’ai lu, et [on m’a recommandé (merci Marie)](https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6668051944038252544?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6668051944038252544%2C6668266416153604096%29) ce livre, [100 façons de faire dormir son enfant d’Anne Bacus](https://www.amazon.fr/100-FACONS-DENDORMIR-SON-ENFANT/dp/2501083938). Je l'ai trouvé particulièrement utile et pertinent et j’ai donc eu envie de le partager à tous les jeunes parents qui, comme moi, sont taraudés par des questions sur le sommeil.

![Faire_dormir_son_enfant](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2O2cDf1vciHhBXu672znUY/db467c9db3f4cc70d442e0105c81ec8d/faire_dormir_son_enfant.jpeg)

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C’est déjà fini. Bonne semaine et à vous de jouer maintenant ! Invitez vos amis à s’inscrire, [ici](https://jcnews.substack.com/welcome). 


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JCNews #48 - Start-up et fébrilité