[Kymono](https://kymono.co/ "Kymono") est une entreprise connue pour habiller les entreprises, mais c’est avant tout une façon de donner un côté tangible à leurs cultures. On a discuté avec son fondateur, Olivier Ramel.

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![Olivier-Ramel-Kymono](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7L1jd9ebXtekLfDqErLzVE/c3aa6fefa394da8e6ffbc34a35e528f1/Olivier-Ramel-Kymono.png)

[Olivier Ramel](https://www.linkedin.com/in/olivier-ramel-03186261/ "Olivier Ramel sur LinkedIn") est un serial entrepreneur et il s’est intéressé très tôt à la notion de culture d’entreprise. S’il n’a pas mis les mots dessus dès le début, les éléments sont apparus très tôt dans ses expériences entrepreneuriales. Pourquoi, quand et comment est-ce que cet attachement à la culture d’entreprise est apparu ?

## La culture démarre avec l'équipe

Les choses prennent forme avec sa deuxième entreprise : La Récolte. La Récolte propose des repas sains sur les campus étudiants et s’implante à plusieurs endroits en région parisienne. Très tôt, puisqu’il faut recruter des emplois étudiants, il est important pour Olivier de faire en sorte que l’équipe puisse s’intégrer dans l’esprit de l’entreprise. En effet, les salariés ont une immense liberté, il est donc capital d’instaurer une relation de confiance mutuelle.

Puisqu’ils sont répartis sur différents points de vente, on note plusieurs facteurs importants dans l’expérience d’Olivier. D’abord, il y a un effort concret pour les intégrer en les invitant tous pour des soirées d’entreprise : tout le monde comprend alors tout le cycle qu’il y a derrière l’entreprise et ne se contente pas d’agir comme un élément d’une machine dans son coin. Par ailleurs, vue la taille de l’opération, c’est Olivier lui-même qui vient livrer tous les points de vente, puis s’occuper de la collecte des stocks restants après avoir tenu son propre point de vente en journée. Cette proximité fait que le partage de la vision se développe très vite. La Récolte a son code vestimentaire, sa propre manière de communiquer et de parler ; tant et si bien qu’en dépit de proposer un job qui n’a rien de fun sur le papier, le sentiment d’appartenance est là.

On peut alors se demander ce qui manquait à sa première entreprise pour qu’il estime que la notion de culture en était absente. Pour Olivier, c’est très simple : l’entreprise est restée petite et il n’y a jamais eu d’équipe au-delà du co-fondateur. Peut-on alors parler de culture dès lors qu’on est sur une relation de travail à deux ? Pour lui, c’est vraiment lorsqu’il y a des questions de recrutement et de créer une équipe, que la culture se met en place, puisqu’il y a quelque chose à transmettre. Si l’on parle beaucoup d’expérience utilisateur, Olivier s’est aussi posé la question de comment s’assurer que ses salariés soient heureux de travailler pour cette entreprise. 

Il estime avoir réussi avec La Récolte, puisque ses salariés deviennent alors ses meilleurs ambassadeurs et que parmi eux, deux sont aujourd’hui des salariés de Kymono.

## La responsabilité de la culture

Si l’on voit dans cette expérience qu’une culture forte peinera à exister sans que ce soit une volonté de la part de son fondateur, on peut alors se poser la question : est-ce que la culture est forcément celle des fondateurs ? Pas forcément : si Olivier nous confirme que le fondateur y est pour beaucoup (et surtout sur les 10 premiers salariés), il souligne qu’avant Kymono, il a eu quatre expériences de cultures et qu’elles ont toutes été différentes. C’est donc un mélange des personnes et des contextes. Au fil de la croissance, la culture est constamment challengée : il faut donc accepter que ce qui était vrai hier ne le sera pas forcément demain.

Cette dilution se fait alors progressivement et il faut savoir identifier quelles décisions restent sous le giron du fondateur et quelles autres peuvent être déléguées. Pour Olivier, tant que la culture a bien été transmise, alors il devient très facile de se séparer de certaines décisions.

Pour cette transmission, deux aspects du rôle des fondateurs sont très importants…

__- L’inspiration :__ il est important de déterminer quelles sont les valeurs de l’entreprise et comment elles sont transmises aux équipes. Si chacun sait pourquoi l’entreprise prend telle décision, vend tel produit aujourd’hui mais pourrait vendre tel autre demain et que cette vision est une bonne raison pour chacun de se lever le matin, alors les fondateurs ont déjà réussi quelque chose d’important.

__- La structure :__ si c’est un point annexe aux yeux de beaucoup d’entreprises, Olivier estime que des salariés n’ayant pas une conception claire de leur fonction dans l’entreprise seront moins satisfaits au quotidien. Les traditionnels organigrammes ont alors du bon, puisqu’ils permettent tout simplement de savoir de qui on dépend et à qui on répond. Cette structure et ce sentiment d’intégration qui en découle peuvent entre autres passer par des rituels et de la documentation. Il mentionne par exemple le kick-off hebdomadaire de Kymono, où les équipes de tous les bureaux se connectent ensemble en visioconférence pour démarrer la semaine du bon pied. Côté documentation, le principe est simple : il est important que tout le monde ait accès aux mêmes informations pour que tout puisse être transmis en toute transparence.

## Culture sur mesure

D’une certaine façon, la culture de Kymono pourrait donc être intimidante : ses codes sont tellement marqués que l’on pourrait s’inquiéter de les voir s’imposer chez ses entreprises clientes. Pourtant, pour Olivier, toute la force de Kymono est justement son expertise et sa capacité à faire du sur mesure : il n’est pas question de phagocyter l’identité des entreprises qui viennent les voir, mais bien de les faire fleurir. On constate d’ailleurs que Kymono compte parmi ses clients des entreprises de toutes tailles, avec des cultures plus ou moins établies à l’avance (LVMH, Google ou Airbnb). On est loin de se douter que l’équipe d’Olivier est derrière chacune d’elle.

Pour lui, le point de départ du projet n’est pas le textile, mais bien la culture. Il a très rapidement conscience de l’importance de celle-ci pour attirer et garder des talents, en cultivant un sentiment d’appartenance. Elle peut se matérialiser par des bureaux particuliers (Google), par une façon particulière de communiquer (Michel et Augustin) ou plusieurs autres choses. Lors de la création du projet, ils ont choisi l’angle du textile B2B, mais ça n’était bien qu’une porte d’entrée : aujourd’hui, Kymono fait aussi de la conception de bureaux et propose également des objets personnalisés.

Olivier mentionne d’ailleurs qu’ils ont deux autres angles dans les cartons, mais garde pour l’instant le suspense !

## La suite dans cet épisode !

Olivier a pris le temps de nous parler de plus de choses et de notamment comment la culture interne de Kymono a été pensée. Merci à lui pour son temps et à vous pour le vôtre !

Vous pouvez écouter l’épisode en entier via le player en haut de cet article et sur vos applications de podcast habituelles. À bientôt !

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Olivier-Ramel-Kymono

🎧 Good People #11 - designer une culture d’entreprise

Supermood mesure l'engagement au travail dans les entreprises. Paul Gratian est psychologue du travail et nous explique les tenants et les aboutissants de ce travail.

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![Paul Gratian - Supermood](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4Ql71VLoRDSIm22gzW4K0V/2a861543b7443cbd5984b523a2ec0dd5/Paul_Gratian_Supermood.png)

Pour ce nouvel épisode de Good People, on a reçu [Paul Gratian](https://www.linkedin.com/in/paulgratian/ "Paul Gratian sur LinkedIn"), de [Supermood](https://www.supermood.com/ "Supermood"). Paul est psychologue du travail et ça tombe bien, puisque Supermood est une entreprise qui propose d’interroger vos collaborateurs sur leur bien-être au travail, pour se faire une idée de leur engagement. On lui a donc posé quelques questions sur ce qu’il y a derrière cette notion, pourquoi on s’y intéresse autant de nos jours et ce qu’en apprend Supermood.

Pour Paul Gratian, l’engagement c’est le sentiment d’attachement qu’on éprouve par rapport à son entreprise. Attention toutefois, il la distingue de la satisfaction au travail, perçue comme plus passive : l’engagement est un marqueur de salariés qui ont envie de donner leur maximum, ce qui va donc dire quelque chose de leur performance.

On a déjà vu l’image de l’entreprise qui serait un bateau, dont tous les salariés ont une rame : si les salariés sont engagés, alors tout le monde rame dans le même sens et l’entreprise avance, tandis qu’un salarié désengagé peut suffire à perturber sa course. L’enjeu de la performance peut donc se traduire ici : si tout le monde n’avance pas dans la même direction, l’entreprise toute entière peut en faire les frais.

Paul Gratian note toutefois qu’un excès d’engagement peut aussi être un mauvais signe. On en avait parlé dans [notre article sur la santé mentale au travail](https://blog.alan.com/sante/parler-sante-mentale-travail "Blog Alan - Parler de santé mentale au travail") : les gens trop engagés peuvent aussi être en surmenage et il donc tout aussi important de réussir à percevoir cette dynamique pour ne pas risquer le burnout.

## Pourquoi aujourd’hui ?

L’engagement est une notion qui revient beaucoup ces dernières années. Supermood n’est d’ailleurs pas la seule entreprise qui s’est construite autour d’elle : comment l’expliquer ? Paul aborde le sujet sous deux angles...

__D’abord, il y a une dimension historique :__ on a commencé à associer santé et sécurité au travail au milieu du XXe siècle, sur des choses qui nous semblent aussi évidentes que le port du casque sur un chantier. Dans la continuité logique de ces initiatives, on s’est posé des questions sur les équivalents de telles mesures dans d’autres environnements.

Des questions sur les risques psycho-sociaux (RPS dans le jargon), puis sur la qualité de vie au travail (QVT) sont donc venues se poser : on est passé d’une notion de “ne pas être malade” au travail, à “se sentir bien” au travail, pour enfin viser celle d’“être motivé” au travail. Au fil du temps, des études ont été menées et force a été de constater que cela a été bénéfique.

__Ensuite, il y a une dimension plus actuelle :__ les générations les plus récentes ont de plus en plus de mal à accéder au monde du travail. Paul explique donc qu’elles s’en détachent, dans un réflexe de protection : puisque le monde du travail ne veut pas d’elles, alors elles ne veulent pas du monde du travail. En conséquence, la génération Z a une attitude un peu clientéliste : elle veut le télétravail, la possibilité de travailler en terrasse ou d’autres avantages, sans lesquels elle ne reste pas.

Si l’on compare ce constat aux générations précédentes, qui avaient un accès plus simple au travail et donc souvent une carrière plus linéaire, on voit que les enjeux changent : si certaines cases ne sont pas cochées, les talents se désengagent et partent. Il y a donc une urgence qui se créé du côté des entreprises pour les retenir : la mesure et la compréhension de l’engagement prend tout son sens.

## Comment mesurer l’engagement ?

Supermood se base sur le principe de l’eNPS (employee Net Promoter Score) - un score qui détermine à quel point un salarié recommanderait son entreprise comme un endroit où travailler. Mais leurs enquêtes vont plus loin que les questionnaires annuels de la plupart des entreprises (il est obligatoire de mesurer les RPS et la QVT).

La fréquence des enquêtes (mensuelle dans la plupart des cas, mais adaptable au besoin) permet de constater les évolutions et donc de les rattacher à des événements concrets du mois écoulé. Les personnes qui s’occupent des ressources humaines peuvent ainsi avoir une visibilité là-dessus, aussi bien sur la durée et que dans l’instant.

Pour autant, Supermood ne dénigre pas les enquêtes, qui sont bien souvent le signal d’alarme qui indique aux entreprises qu’il faut essayer de creuser pour comprendre un peu mieux ses collaborateurs. Elles sont souvent regardées comme un point de départ, au même titre que des statistiques objectives : le turnover, le taux d’absentéisme, le nombre d’accidents du travail, etc.

On se rend vite compte que le besoin d’outils comme Supermood est corrélé à la taille de l’entreprise : bien souvent, lorsque les collaborateurs sont trop nombreux pour se connaître, alors les décideurs peinent à comprendre certaines choses qui pouvaient sembler évidentes aux précédents stades de croissance de l’entreprise. Ceci n’est d’ailleurs pas sans faire écho aux problématiques soulevées dans [notre précédent épisode](https://blog.alan.com/podcast/good-people-se-relever-apres-crise-comet "Blog Alan - Se relever après une crise (Good People)"), avec Charles Thomas, le co-fondateur de Comet.

## Pourquoi externaliser ?

Selon Paul, le point de basculement, en termes de besoin, se situe généralement quand l’entreprise a entre 30 et 50 salariés - pour les raisons organiques que l’on vient de citer. On peut alors se poser la question : faut-il déléguer la gestion de ces problématiques à une entreprise externe, comme Supermood ou Officevibe ?

Ça pourrait sembler paradoxal, mais il est souvent plus facile pour les salariés de s’exprimer auprès de prestataires externes mais inconnus, simplement parce qu’ils incarnent une forme de neutralité. Le mal-être en entreprise peut parfois prendre la forme d’un conflit et le simple fait de pouvoir s’exprimer anonymement (Supermood traite les données de son côté et rend un rapport général, et n’aurait pas la capacité de casser l’anonymat des salariés même si les entreprises clientes le demandaient) peut être très libérateur.

En tant que psychologue du travail, Paul Gratian nous explique que son travail est soumis à un code de déontologie qui lui permet de garantir sa démarche. Des intervenants neutres et spécialisés sur ces questions auront effectivement beaucoup à apporter pour résoudre un problème de bien-être.

Ceci dit, certaines entreprises ont les ressources nécessaires pour effectuer ce travail en interne, mais cela demande du travail et du temps - on parle alors d’entreprises d’une certaine taille.

## La suite dans cet épisode !

Paul Gratian a pris le temps de nous parler du sujet plus longuement, et notamment de nous donner des exemples d’améliorations faites au sein d’un grand groupe avec Supermood. Merci à lui et à Supermood pour le temps qu’ils nous ont accordé !

Vous pouvez écouter l’épisode en entier via le player en haut de cet article et sur vos applications de podcast habituelles.  À bientôt !

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Paul Gratian - Supermood

🎧 Good People #10 - mesurer et comprendre l'engagement

[Comet](https://www.comet.co/ "Comet") a traversé sa plus grosse crise de management il y a un peu plus d’un an. Son CEO, [Charles Thomas](https://www.linkedin.com/in/charlesthomascomet/ "Charles Thomas, CEO de Comet sur LinkedIn"), nous raconte et nous partage les leçons qu’il en a tirées.

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![Charles Thomas - CEO de Comet](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/idq1cHdsr5JWKeYGSVg2w/b6796de1b99067b16cd6f2d9248ff84b/Charles_Thomas_Comet.jpg)

Comet, c’est une jeune entreprise française qui a 3 ans. Lancée fin 2016, elle met en relation des entreprises avec des freelances de la tech et de la data. Sur ses trois années d’existence elle a très bien fonctionné, mais au cours de l’été 2018, elle s’est heurtée à une crise, directement après sa levée de fonds de 11 millions d’euros. Aujourd’hui, elle est repartie sur sa lancée, plus forte, et revient sur ces quelques mois difficiles.

D’après Charles Thomas, son CEO, la crise est directement liée au fait que cette croissance soudaine s’est faite dans un cadre qui ne permettait pas de la contenir. Il nous explique que ce qui a posé problème, c’est qu’au moment où l’entreprise est passée d’une dizaine à une cinquantaine de collaborateurs, ceux qui sont arrivés les premiers sont devenus les managers. C’est un choix qui pourrait sembler intuitif, mais ce serait oublier, d’une part, que le management est un métier à part entière avec son lot de compétences que tout le monde n’a pas, et d’autre part que [tout le monde ne veut pas forcément devenir manager](https://blog.alan.com/tech-et-produit/manager-nest-pas-le-futur-de-l-ing%C3%A9nieur "Blog Alan - Manager n'est pas le futur de l'ingénieur").

L’entreprise s’est alors dispersée et a tenté de travailler sur beaucoup trop de projets à la fois. L’impact de chaque collaborateur sur l’entreprise était devenu infime, ce qui a joué sur la motivation de chacun, et les résultats s’en sont ressentis. Comet a alors chuté d’une croissance mensuelle oscillant entre 40 et 50% à un plat avoisinant les 4%. Ses dirigeants ne s’en sont pas rendu compte tout de suite, mettant le ralentissement sur le compte du calme estival : ce n’est qu’à la rentrée, lorsque la reprise attendue n’a pas eue lieu, qu’ils ont compris qu’il y avait un problème.

## La bienveillance en dépit de la transparence

Pour rectifier le tir, il a fallu se séparer de quelques personnes — un événement qui ne se fait pas de gaîté de coeur et qui peut être une catastrophe supplémentaire pour peu qu’il soit mal géré.

D’après Charles Thomas, il n’est lui-même pas un bon manager parce qu’il a une tendance à la « bienveillance dangereuse » : il fait passer l’humain avant l’entreprise. Si c’est très sain dans la plupart des relations, il estime que ça peut être tout aussi malsain qu’un manager froid et aseptisé dans une relation professionnelle, puisque ça n’aide pas à regarder les problèmes en face. Concrètement, garder quelqu’un qui n’est pas à la hauteur sous prétexte qu’on l’aime bien ne rend service à personne.

La première étape décisive a donc été de recruter une équipe de management : l’arrivée d’un directeur général, d’une directrice financière, d’un directeur produit et d’un directeur des ressources humaines a permis aux fondateurs de prendre du recul et de gagner en lucidité sur l’état de l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses. Ils arrivent début 2019 et au printemps, ils commencent à envisager de redimensionner l’équipe.

Il y a alors deux types de profils dont Comet doit se séparer :
- certaines personnes étaient parfaites pour les 18 premiers mois de la start-up, où tout va très vite et où il faut être généraliste, mais peinent à s’adapter à la croissance de l’entreprise, où il faut, au contraire, se spécialiser et changer d’état d’esprit.
- d’autres n’ont pas ce problème individuel, mais la croissance soudaine a donné des équipes qui travaillaient sur des projets redondants et ce n’est qu’avec le recul que l’on s’en rend compte. Les personnes qui constituent ces équipes sont au niveau, mais on sait que leur équipe n’aura plus lieu d’être à court terme, et il faut prendre les devants.

Pour Charles Thomas, le gros problème qui a découlé de son excès de bienveillance, c’est qu’il a toujours cherché à trop couver ses équipes et à les protéger d’une réalité : une start-up est une société perpétuellement en crise. Dans la plupart des cas, elle n’est pas encore rentable et repose sur des levées de fonds pour tenir. En leur répétant qu’ils étaient tranquilles, il leur a donné une fausse image de la situation dans laquelle ils étaient - donc quand il a fallu se séparer de quelques personnes lors de cette crise, le retour de bâton a été d’autant plus douloureux.

Depuis, Comet se montre très clair sur ce paradigme de la start-up dès le recrutement : si l’objectif commun est de produire des résultats qui vont permettre à chacun d’être en sécurité, un CDI en start-up reste moins stable qu’un CDI dans un grand groupe.

## Annoncer les mauvaises nouvelles

Annoncer qu’une quinzaine de personnes vont quitter l’entreprise, ça se prépare. Ça a peut-être l’air évident avec du recul, mais ça n’était pas le premier instinct de Charles Thomas, puisqu’il avait à coeur d’arracher le pansement au plus vite plutôt que de laisser traîner les choses. Mais après en avoir parlé avec le DRH de Comet, il se rend compte de l’importance d’en parler d’abord aux managers, plus seniors mais surtout plus proches des équipes. Ce faisant, il sait qu’il peut compter sur ce noyau de personnes pour répondre aux questions de manière honnête et informée.

Vient ensuite l’annonce elle-même. Charles Thomas retient trois éléments importants pour s’y préparer :
- __garder en tête que tout le monde n’a pas le même contexte.__ Ces départs sont motivés par des soucis à l’échelle de l’entreprise et si lui passe toute sa semaine à prendre du recul sur l’entreprise, ça n’est évidemment pas le cas de chacun. Il est donc très important de donner tous les éléments à prendre en compte et les présenter de manière digeste.
- __ne pas être chargé d’émotion au moment de l’annonce.__ Le rôle de CEO est de représenter l’entreprise, de se montrer déterminé pour que le reste de l’équipe puisse garder confiance en lui. Pour quelqu’un d’émotionnel comme Charles Thomas, il a fallu prendre quelques jours pour se préparer et ne pas être submergé le moment venu.
- __choisir le bon contexte pour en parler aux intéressés.__ Il va de soi qu’ils sont les premiers au courant. Dans le cas de Charles Thomas, en parler avec eux en-dehors de l’entreprise apparaissait comme une évidence, puisque certains étaient là depuis les débuts de Comet et qu’ils avaient tissé des liens forts. Mais même avec le recul, c’est un choix qui a permis de mieux gérer la transition et d’aider les personnes à retrouver un poste ou à se lancer à leur compte. Ainsi, jusque dans leur départ, ces personnes ont compris et soutenu la culture de l’entreprise.

Une fois l’annonce faite, en fin de journée, l’équipe a posé quelques questions, puis a été invitée à rentrer chez elle plutôt que de se remettre au travail, pour que les nouvelles aient le temps de décanter.

## Avec du recul

Ces décisions difficiles passées, l’entreprise est repartie sur les rails de sa croissance et a quasiment quadruplé ses revenus depuis janvier 2019. Pour Charles Thomas, il n’y a pas de doute : Comet sera le numéro 1 de son marché en France dans les trois années à venir, et en Europe dans cinq. Et c’est sans doute le meilleur cadeau qu’il puisse faire à son équipe : d’après leur outil de feedback interne (15Five), le moral n’a jamais été aussi haut qu’en 2019. Aujourd’hui, il estime que l’entreprise a un bon équilibre entre bienveillance et performance.

En revenant sur ce qu’il est tenté de voir comme la « meilleure crise » qu’ils aient vécu, Charles Thomas garde trois leçons principales.

- Comme dit plus haut, __l’excès de bienveillance est un travers tout aussi pernicieux que son absence totale__. C’est un équilibre assez fin à trouver et le livre Radical Candor de Kim Scott, est un bon outil de réflexion pour ne pas tomber dans une forme d’empathie qui serait malsaine.

- C’est lié à la leçon précédente, mais il est important de se souvenir qu’__une entreprise n’est pas une famille__, contrairement à ce que veulent certaines images de start-ups. La proximité et la confiance sont importantes mais il ne faut pas tomber dans la complaisance : aujourd’hui, Charles Thomas s’attache à l’image de copains qui ont des ambitions un peu folles et peuvent se tirer vers le haut ensemble, un peu comme des athlètes de haut niveau.

- Le babyfoot et les biscuits sont des bonus, mais ça n’est pas avec ça qu’on rend des équipes heureuses. __Les résultats et le sentiment d’apporter sa pierre à un édifice fort restent de bien meilleurs cadeaux à faire à ses équipes.__

Si le sujet vous intéresse, la conversation entière vous plaira forcément. Écoutez-la sur vos plateformes de podcast habituelles, ou directement dans le player en haut de l'article. :)

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Charles Thomas - CEO de Comet

🎧 Good People #9 - Se relever après une crise

Pour les épisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intéressés à la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la définit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

![Deb Profile Picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/293UKttS4E2ks6OciwgWAQ/8d24856c94f71355e8eaaacb9de16b39/IMG_9055.JPG)

Après avoir discuté avec Antoine Lizée la semaine dernière, on termine cet épisode en deux parties en retrouvant Deborah Rippol, déjà l’invitée de [notre tout premier épisode](https://blog.alan.com/podcast/good-people-episode-1 "Blog Alan - Le tout début de Good People").

Avant d’arriver chez Alan, Deborah travaillait avec Buffer, une entreprise américaine qui avait elle-même des éléments de culture qui lui plaisaient, mais qui n’étaient alors pas répandus en France. On y parlait par exemple de responsabilités partagées (*l’ownership*, encore lui) et de grilles de salaires publiques. Deborah avait Alan comme assurance santé à titre individuel : si elle était conquise par son expérience en tant qu’utilisatrice, c’est bien le fait de retrouver des éléments de cette culture qui lui plaisaient qui lui ont fait passer le pas de la porte.

## Autonomie et accompagnement

Depuis son arrivée, elle a contribué à poser les mots sur les éléments de la culture, et donc à déterminer ce qu’Alan recherchait chez ses candidats - l’ambition, le dynamisme, l’autonomie, la transparence… Aujourd’hui, cela semble transparaître puisque les candidats que nous recevons lui font régulièrement ce retour : les salariés d’Alan ont une culture commune.

C’est d’ailleurs dès les premières étapes du recrutement qu’il faut transmettre les bons éléments de cette culture : en donnant autant d’informations que possible aux candidats, en ne les laissant jamais dans le noir, on leur donne à la fois un avant-goût de notre façon de travailler et une idée de ce qui est attendu à ce niveau-là. On répond aussi vite que possible dès qu’on a pris une décision, parce qu’on a conscience de ce que ça peut impliquer pour la personne.

Le but du processus n’est pas de filtrer les candidats qui connaîtraient déjà quelque chose de similaire à la culture d’Alan, puisque ça n’est pas très répandu. On tournerait alors très vite en rond sur un même type de profil, et ça ne serait pas très intéressant pour l’enrichissement de notre culture. Pour éviter ça, on ne se base pas sur une expérience, mais sur des traits comportementaux qui nous montrent que la personne serait à l’aise dans notre culture : passionnée, collaborative, structurée et capable de challenger les décisions.

Puisqu’on ne s’attend pas à ce que tout le monde partage notre culture à l’entrée, il faut la transmettre. Concrètement, on jette les gens dans le bain : l’autonomie fait partie des choses les plus importantes chez Alan. Chacun va appréhender la culture à sa manière, à son rythme, en commençant par les côtés qui l’attirent le plus. Ça n’a l’air de rien, mais notre obsession de l’écrit permet entre autres cela : en plus de toute la documentation qui est tenue à jour par l’équipe, si un nouvel arrivant se pose des questions sur n’importe quel aspect d’Alan, il peut facilement retrouver une trace des échanges qui ont mené à telle ou telle décision.

Bien sûr, pour orienter une nouvelle personne, trois autres l’accompagneront pendant ses premiers mois :
- un *role buddy*, une personne de son équipe, qui se chargera de lui transmettre toutes les informations opérationnelles sur le travail quotidien ;
- un *culture buddy*, une personne plus ancienne chez Alan, qui sera son référent sur la culture de l’entreprise ;
- un *coach*, qui sera son point de contact régulier pour grandir au sein de l’entreprise.

## Rester humain avec l’écrit

Le revers de la médaille, avec une culture de l’écrit aussi prononcée, c’est que ça peut rapidement donner l’impression que l’ambiance de travail n’est pas chaleureuse. C’est vrai que lorsqu’on rentre dans les bureaux en dehors des heures de repas, c’est étonnamment calme. On en parlait dans un article de blog précédent : le silence nous tient à coeur. C’est important pour nous que chacun puisse rester concentré pendant des longues plages de temps, parce qu’on fonctionne différemment et que pour certains, ce calme est primordial.

Mais notre obsession de l’écrit, comme on l’a vu dans l’épisode précédent, repose surtout sur la prise de décision. Concrètement : les décisions doivent être prises à l’écrit, de façon à ce que tout le monde puisse intervenir sans avoir à être présent dans une hypothétique réunion.

A part la prise de décision et une volonté de calme,, les rapports humains restent tout-à-fait normaux : on discute, on se tapote sur l’épaule et on peut tout-à-fait tisser des liens. Ça fait d’ailleurs partie des choses qui ressortent lorsqu’on parle avec nos nouveaux arrivants : ils nous remontent avoir été marqués par la bienveillance et l’humilité des gens qu’ils ont rencontré.

Tout le monde n’est pas adepte de ces processus ou de ces méthodes et c’est normal, mais Deborah reste fière de pouvoir travailler dans une entreprise qui essaye de faire les choses différemment.

Ecoutez l’intégralité de la conversation dans l’épisode 8 de Good People, avec le player ci-dessous ou sur votre plateforme de podcast habituelle (vous commencez à connaître la rengaine) !

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Deb Profile Picture

🎧 Good People #8 - Transparence et autonomie

*Rencontre avec Antoine Lizée, data scientist et couteau suisse chez Alan, pour parler culture d’entreprise.*

Pour les épisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intéressés à la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la définit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

![Antoine Lizée](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3MIkGNhYf6RrSvR2pIOVYB/5af0de899335c12aa871c95947017619/Antoine.jpg)

On a commencé avec Antoine Lizée. Data scientist et employé de la première heure, il a toujours beaucoup contribué à la culture et à la méthode de travail d’Alan. Pour lui, elles sont les moyens d’instaurer un cercle vertueux où l’on fait du bon travail en étant épanoui, qui permet ensuite d’attirer davantage de profils qui se retrouveront dans cette vision.

## Deux vecteurs au centre de la culture

Si ces questions se sont posées très tôt dans la vie de l’entreprise, la croissance se faisait alors de façon très naturelle. Mais 2018 a été le premier crash-test de la culture, puisque c’est l’année qui a vu passer les effectifs de 16 à 65 personnes, avant d’atteindre les 150 en 2019 !

Antoine distingue deux vecteurs dans cette culture : __les humains et leur méthode de travail__.

- __Les humains :__ tout passe par le recrutement. Alan cherche des gens qui vont adhérer à cette culture, et qui auront donc naturellement tendance à la préserver et l’enrichir.

- __La méthode :__ il s’agit de se remettre en question en permanence. On cherche à identifier les principes clés qu’on a développés et raffinés depuis la création d’Alan, pour ensuite être capable de les faire évoluer, dans un environnement qui n’arrête pas de changer.

Pour prendre un cas concret, chez Alan, l’écrit prime sur l’oral, alors que le réflexe naturel humain serait à l’opposé. Ce principe permet entre autres de [diminuer le nombre de réunions](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/no-meeting-policy "Blog Alan - Pourquoi on a supprimé les réunions") que l’on fait et on voit que même les exceptions qu’on s’autorise évoluent au fil du temps. La « full team retro », un forum mensuel où chacun s’exprimait à l’oral sur les réussites et les échecs du mois passé, est devenue intenable dès qu’on a passé la barre des 40 personnes. Or, l’intérêt de cette réunion était que tout le monde puisse avoir accès à toutes les informations. On en a donc fait un tableau Trello, pour ramener de la lisibilité et de la transparence.

## S’approprier ses outils

Puisqu’on parlait de se remettre en question en permanence, quand on voit à travers un exemple comme celui-ci l’importance de la transparence, on se dit qu’il y a peut-être quelque chose derrière. Et effectivement, à y regarder de plus près, la transparence radicale et la responsabilité (ou *ownership*, en anglais dans le texte) font partie des valeurs clés d’Alan. Les challenges se succèdent sans forcément se ressembler : 2020 sera l’année où nous allons proposer nos offres dans d’autres pays et cela va poser son lot de questions encore inconnues. Mais les deux principes devraient rester, alors précisons ce qu’il y a derrière...

- __Responsabilité :__ en tant que personne, on s’approprie un sujet ou un problème et on prend la responsabilité de le résoudre. Le reste de l’équipe nous fait confiance pour ça.

- __Transparence radicale :__ tout le monde sait tout, y compris les choses un peu sensibles, comme les levées de fonds ou les départs.

Ce sont ces deux principes qui guident jusqu’aux choix de nos outils de travail. Par exemple, pour les décisions à l’écrit en asynchrone, on utilise les *issues* de Github. À l’origine, il s’agit d’un outil pour décrire des bugs à des développeurs, mais en s’inspirant d’une autre entreprise, on a choisi de tordre le cou de l’outil et s’en servir pour tout autre chose. De là, on a trouvé nos propres façons de rédiger les *issues* qui correspondent à nos façons de travailler : Antoine souligne à juste titre qu’importer un outil sans réellement se l’approprier ne servirait pas à grand chose.

## Culture et croissance

On pourrait s’attendre à ce que la tentation de court-circuiter l’écrit soit plus forte à 10 qu’à 150. Après tout, quand tout le monde est dans la même pièce, tapoter l’épaule de son voisin pour poser une question a l’air si simple. Pourtant, c’est bien à ce moment là que l’équipe d’Alan s’est rendue compte de la nécessité de l’écrit : en voyant qu’on ne s’exprimait pas aussi bien à l’oral qu’à l’écrit, qu’on répondait souvent du tac au tac et que ça donnait une discussion moins réfléchie, elle a pris l’habitude de demander à son interlocuteur de coucher ses pensées à l’écrit.

Quand on n’est qu’une dizaine, la responsabilité de la culture est partagée entre assez peu de gens : tout le monde la porte donc davantage. Tandis que lorsque l’entreprise grandit et que chacun se spécialise, la question doit être reposée constamment, puisqu’en étant assaillis par les questions quotidiennes, on ne peut plus y consacrer autant de temps et d’énergie. Alors, quelle est la suite ?

Encore une fois, il sera sans doute question de réinventer les méthodes, sans écarter la possibilité qu’une ou plusieurs personnes soient recrutées spécifiquement pour s’en occuper. Parce qu’il y a là des vraies problématiques : comment bien travailler en étant heureux ? Comment le faire au sein d’une organisation à géométrie variable ? Pour Antoine, cette fascination pour les systèmes qu’il avait déjà enfant, en jouant aux Lego, se traduit aujourd’hui en autant de questions sur comment permettre à des humains, non prédictibles, de bien travailler ensemble. Là encore, il s’agira de s’auto-analyser et de comprendre ce qui fait que ça a marché jusqu’ici, pour l’adapter à nouveau.

Si vous voulez écouter les épisodes 7 et 8 de Good People, vous pouvez les trouver dans ce player juste ici, ou bien les récupérer sur votre plateforme de podcasts habituelle.

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Antoine Lizée

🎧 Good People #7 - Les humains, la méthode et l’écrit

*Pour notre nouvel épisode de Good People, nous avons discuté avec Julie Gautier et Guillaume Néry sur le tournage du film Alan.*

![Julie Gautier et Guillaume Néry en Grèce](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2xlxl0ERnB5iYX2h3F57vX/9decd04cc29e40ff51c128b7179a3f65/STILLS_FOR_PRINT_1.14.1.jpg)

Vous l’aurez remarqué : notre podcast Good People a pris une pause estivale et est revenu très en forme. Notre premier épisode de la reprise a été enregistré en Grèce, avec Julie Gautier et Guillaume Néry, avec qui nous avons eu la chance de travailler sur [le film Alan](https://www.youtube.com/watch?v=qyTcxMkTk1o "Le film Alan, sur YouTube"), diffusé à la télévision entre les mois d’août et octobre.

Le célèbre couple d’apnéistes, champions dans leurs catégories, s’intéresse depuis quelques années au versant artistique de cette discipline. Nous leur avons donc posé quelques questions, et discuté de l’influence qu’a l’apnée sur leur vie et leur engagement écologique.

## De la découverte de l’eau

Pour Guillaume Néry, à l’origine, il y a une fascination pour ce monde sous-marin et le mouvement des êtres qui le peuplent. D’après lui, si nombreux sont les gens qui s’installent au bord de l’eau, assez peu de gens s’intéressent à ce qu’il se passe en-dessous. C’est donc l’exploration d’un univers à la fois à portée et pourtant méconnu qui va l’attirer, et c’est l’intérêt pour le mélange de ce monde et du nôtre qui nourrit la vision artistique du couple.

Lorsqu’on leur demande de décrire la sensation de l’apnée sous-marine, deux éléments viennent tout de suite : l’apesanteur d’une part, inconnue sur la terre ferme, et l’arrêt de la respiration d’autre part, qui amène un grand relâchement. Il y a donc quelque chose de méditatif dans cette contrainte : contrairement à la méditation pratiquée à l’air libre, on bloque ici jusqu’au mouvement des muscles respiratoires. Le corps étant moins sollicité, l’esprit en est d’autant plus libéré.

Cet état de calme est paradoxalement l’une des clés qui leur permet d’accomplir des performances, qu’elles soient sportives ou artistiques : ce lâcher-prise et cette humilité sont indispensables face à l’immensité et à la force du milieu aquatique. Une fois ces contraintes acceptées, la fluidité des mouvements et l’harmonie avec l’élément, pour rester le plus longtemps possible, apparaissent alors comme des évidences.

## À la redécouverte de soi

S’ils sont attentifs à l’environnement, ils doivent l’être tout autant, sinon plus, vis-à-vis de leur propre corps. Et contrairement à ce que l’on pourrait s’imaginer, il ne s’agit pas du tout de tomber dans le cliché des ascètes qui se privent pour avoir un fonctionnement optimal. Il est au contraire question de s’écouter, y compris lorsqu’il s’agit d’envies, et d’y trouver un équilibre sain.

L’apnée est donc un sport d’écoute, à la fois de soi, puisqu’il permet de ré-apprendre à se connaître, et de l’autre. Puisque contrairement à ce qu’on pourrait s’imaginer, ça n’est pas du tout un sport qui se pratique en solitaire : l’un comme l’autre plongent avec une équipe, avec qui cette écoute et cette confiance sont partagées. Et puisqu’il s’agit d’écoute sous l’eau, la communication se fait essentiellement grâce à une gestuelle et en une attention aux petits détails, qui va au-delà des barrières de langues. C’était justement le cas sur le tournage du film Alan, puisque l’équipe qui sécurisait la plongée était grecque.

![STILLS FOR PRINT 1.6.1](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4fr2SqjMn8W1GZNRusKJi3/651c85e8f815cb295888fecbf4944c2b/STILLS_FOR_PRINT_1.6.1.jpg)

## Ménager ses ressources

De cette attitude face à la plongée vient aussi une conscience du fait que si les ressources physiques qu’on a sont limitées, il devient alors nécessaire de ne pas se dépenser vainement. Il s’agit de tenir aussi longtemps que possible, tout en allant aussi loin que possible. C’est donc tout naturellement que se dessine le parallèle avec les questions d’écologie, et que se posent la question de comment se placer vis-à-vis de ça.

Pour Guillaume Néry et Julie Gautier, ayant bien conscience que les voyages qu’ils font polluent et donnent envie de voyager, il devient d’autant plus important de donner à leurs films une vocation de sensibilisation.

Le constat étant dramatique (Guillaume Néry parle d’une extermination du vivant), l’un et l’autre voient la discipline et la contrainte comme indispensables. Si chacun cherche ses réponses, adapte ses gestes et ses habitudes, la recherche d’une solution claire est loin d’être terminée. Julie Gautier nous explique que l’enjeu actuel humain est de se réinventer pour s’adapter à cette situation dans laquelle il s’est mise.

## Merci

À nouveau un grand merci à Julie Gautier et Guillaume Néry pour leur temps, et un grand merci à vous de nous avoir lus et/ou écoutés. Vous pouvez retrouver le podcast sur vos plateformes habituelles (Apple Podcast, Spotify, Soundcloud, etc.), n’hésitez pas à nous y suivre directement !

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Alice Caillet

🎧 Good People #11 - designer une culture d’entreprise

🎧 Good People #10 - mesurer et comprendre l'engagement

🎧 Good People #9 - Se relever après une crise

🎧 Good People #8 - Transparence et autonomie

🎧 Good People #7 - Les humains, la méthode et l’écrit

🎧 Good People #4 - Retour à la surface avec Julie Gautier et Guillaume Néry