*In his recent blog article about [The new present of work](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/the-new-present-of-work), Alan’s CEO Jean-Charles Samuelian-Werve shares his perspective on how we work at Alan. He mentions our Employee Reviews process. We thought a detailed article could help some of you who are wondering how to set in motion such a process. *

![Frontpic](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6TLauegM4nXMHKtdanqHVB/b64a45f5a54a01fa3d230dafb3646dfd/jon-tyson-vVSleEYPSGY-unsplash.jpg)

At Alan, we do employee reviews __twice a year__ (usually, in June and December). Until now, it sounds kind of usual, right? 

However, our employee review cycle is __not hierarchical__. It is fully __transparent__. It is based on __peer feedback__ and not on outcomes. Now, did I catch your attention? 

Overall a good review cycle is not just about a smooth process. It is also about good preparation aiming to educate before making employees jump into it.

# Time to reflect (but, like, for real) 
### Our philosophy

We want everybody at Alan to grow and we want to help them go on that road.. It is important for us that people thrive (it seems obvious). The goal is to help each Alaner bloom and develop their career; our aim is also to__ assess a given Alaner’s impact on the company and assess their performance fairly through peers, their coach and themselves. __

We don't expect the same impact for people that are at different levels in our salary grid. That said, we have high expectations for everyone at Alan.

__Impact__ is about:
- __Personal behaviors__, being the voice of our Alan Leadership Principles and contributing to the team effort.
- Demonstrated __technical skills and expertise__.
- Scope of __ownership__ and impact through the person's projects & work.
- The review should be __objective__ and __unbiaised__.

### Why feedback matters
Feedback is an instrumental tool to help everyone grow.

We value feedback a lot at Alan so that we can grow as individuals and as a team. Whoever you are in the team, __you are expected to receive and give feedback on a regular basis__.

Giving and getting feedback is one of the toughest human interactions and requires vulnerability (meaning: being okay with failing/trying again). But all and all, it is what allows us to be brave, to make bold moves and we should embrace it.

For this culture of feedback to be impactful, we want feedback to be done __efficiently__ and __considerately__. Our written culture may make our communication quite blunt, which can surprise some and affect people differently : people have different personalities, which is completely fine and which we value!. Because of that, it is even more important to follow a few guidelines.

__*Radical candor*__
We've been quite influenced by a book called *[Radical Candor](https://www.radicalcandor.com/ "Radical Candor")* by Kim Scott to build our culture of feedback.

The book’s two angular stones are:
- to care personally: we are all human beings with human feelings, and even at work, we need to be seen as such;
- while challenging directly: challenging others and encouraging them to challenge you helps build trusting relationships. It shows you care enough to point out both the things that aren’t going well and those that are and that you are committed to fixing mistakes.

Challenge at Alan is direct. It doesn't mean we don't value each other, quite the contrary!

If you want to read a quicker version of the content of the book, Kim Scott also wrote a handy [blog post](https://firstround.com/review/radical-candor-the-surprising-secret-to-being-a-good-boss/ "blog post") about it.

# Why would only your boss know better?

## Choose the most relevant reviewers
Indeed. Is your manager the person who has the most visibility on what you do everyday, and how you do it? Or is it your peers? 

At Alan, we don’t have managers. We have peers and coaches. 

The primary purpose of the Coach is to help the coachee develop and improve. It means helping the coachee to reach competence and then to reach their full potential. __Coaches are there to help people capitalize on their own style, focusing on strengths__.

Coaching is not about sharing updates or managing the daily work of the person. That’s why coaches don’t even necessarily have the same skillset and expertise than coachee (I’m Knowledge Manager, and my coach is working in the Legal team). 

That’s also why it makes sense to __have your peers review your work__. Your coach is also an interesting reviewer to have: they likely won’t give you feedback on the core of your work, but mostly on meta aspects of your individual and collective growth. As an example, my coach wrote: “Anna could still further develop her awareness of Alan's strategy as a whole, particularly as we expand to more countries and prepare to scale even further”. 

__Every Alaner is going through the same process, whatever their role, their seniority, their salary level__: even co-founders, CEO and CTO, go through the exact same steps as any other Alaners, and as transparently. By the way, interns too! 

# How we organize the process
The review process is simple in theory, but it needs some __strong ownership__ to make sure it runs smoothly: embarking 300 employees in a company process requires some organization. 

1. __Reviews are run in parallel__, which means that the whole company has 2 weeks to write their self and peer-review. Everyone selects their peer reviewers, and off we go with the writing phase.
2. __The process is “blind”__: while we are writing reviews, we can’t see what others have written (on ourselves, on the Alaner we’re peer-reviewing or on our coachee). This ensures fairness and reduces biases. 
3. __The written reviews are all published publicly on the same day__: coaches discover the feedback written on their coachees all at once, only after they’ve written their own feedback. Reviews are all public and shared transparently. For instance, everyone can read our co-founders review, or their team lead’s (obviously, this is embedded in our specific context of a radically transparent culture - a 260° review cycle does not necessarily need to be fully transparent to be successful). 
4. A __review debrief__ is organized for the reviewed Alaner by their coach. A peer-reviewer is invited to the session to bring an extra-perspective. __In our written async culture, we value live discussions to allow emotions sharing__; it sets the Alaner in high and positive energy for their next cycle. It can be remote or physical.

![Goognotgood](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5HheNR0x2jg9W4cPa6kz8K/a5591117cd0e903152166286d9f3a42c/jon-tyson-82ZEOTntP8g-unsplash.jpg)

# Our peer-review questions script 
*NB. The self-review script is mirrored from the following one.*

### Question 0. Context
__❓ In what context have you worked together since the person's last review?__

### Question 1. Accomplishments and impact
__❓ Since their last review, what important accomplishments and impactful work done by them did you witness?__

*Help text: Take a step back and express your overall assessment of the person’s impact over this past cycle rather than describing the detailed list of achievements. It is OK not having an exhaustive view, as long as you are specific on your feedback.*

  👉  Example of structure
    - Name/area of accomplishment
    - Key document/etc.
    - Problem tackled
    - Impact

### Question 2. Missed impact
__❓ Is there a project or an objective you noticed on which the person could have had more impact? How?__

*Help text: Describe with specific examples and data points. Has the person reprioritized, bounced back, got the right resources to move forward, communicated about it, asked for help…?*

    👉  Example of structure
    - Area of minored impact 
    - Reason for minor impact
    - What could have been done

### Question 3. Strengths
__❓ What are the key strengths you noticed, and how these strengths were used to have a clear impact? How do they exemplify Alan’s Leadership Principles? __

*Help text: Explain why by providing quantitative and qualitative examples.*

    👉  Example of structure
    - Key strength name (it can be a value from the Alan Leadership Principles)
    - Context where this key strength was shown
    - Impact (concrete and tangible examples)

### Question 4. Areas of improvements
__❓ What are the key areas of improvement you noticed that might have held the person back from having more impact? Which Alan Leadership Principles would you encourage them to exemplify better?__

*Help text: Explain why by providing quantitative and qualitative examples. How would this Leadership Principle apply to the everyday work of this Alaner? Add ideas for this Alaner to ramp up on this Leadership Principle.*

      👉  Example of structure
      - Area of improvement name (choose one from the Alan Leadership 
Principles)
      - Context where it was damageable for the Alaner
      - What could have been done to increase impact (concrete and tangible examples)

### Question 5. Next focus
__❓ 5. Looking ahead: what key projects or objectives should the person focus on during the next cycle?__

*Help text: Focus on company/team projects, role expectations or OKRs*

### Question 6. Performance
__❓ 6. How do you assess the performance of the person during the last cycle?__ 

- Does not meet expectations
- Meets some expectations but not all
- Meets expectations
- Exceeds expectations
- Greatly exceeds expectations

*Help text: Performance is a measure of impact against set expectations within a framed timeline. Explain your rating, providing quantitative and qualitative examples of demonstrated and sustained impact during the cycle and referring to the person or their crew,’s OKRs and summary of achievements.
Performance is not static, your rating is based on the entire time frame. We suggest mentioning in the comments if the performance trend has changed during the cycle.*

### Question 7. Level
__❓ Considering this and past cycles, do you think we should review the person's level?__ 
- I believe the impact of the person is slightly below their current level
- I believe the impact of the person is at their current level
- I believe the impact of the person is slightly above their current level
- I believe the impact of the person is strongly above their current level

*Help text: Your answer will help decide on a Level-up review for the person. Explain why using their community's level (salary) grid.
Level is an assessment of the person's sustainable growth and impact overtime, and in multiple dimensions.
Your answer will help decide on a Level-up review for the person.
Remember that levels are defined by one's steady impact at a long term horizon.*

# Stop the gossip and make it transparent
At  Alan, we are radically transparent. Radical transparency is unintuitive to outsiders and new team members. There are multiple reasons for it: work is traditionally organized in silos, people are afraid to get lost in the mass of information if they have access to everyone's projects, they are used to work this way and are afraid to change their long time habits, or are afraid to speak (or write) publicly.

We have decided to __enforce new work habits__ that we believe are more __efficient and fair__. As we are all owners and decision-maker, we need to have full context to use our best judgment. We communicate widely. We are not flooded by information, because we don't keep it as raw information, but instead we organize it.

__In this radical transparency context, our reviews are transparent all the way__: the whole feedback written by peers, by the coaches, and the Alaner themselves is transparently shared. The whole list of employees selected to be discussed in a promotion committee is transparent. The whole list of Alaners promoted, and the discussion around why they were promoted, or why they were not promoted is transparent, i.e. shared in public documents. 

This level of access is useful on several levels: 

- __It creates fairness__: when everything is done and discussed out in the open, it forces everyone to be fair and objective. You can’t just ask your friends to write eulogistic reviews to get promoted. You can’t trick the system when your feedback can be read by everyone: you have to set out strong arguments, illustrate them by concrete examples; and be as objective as possible. 
- __It cuts gossips__: no need to gossip on who got a raise and why, if everything is transparent, objectively discussed and explained. The rationale behind every promotion decision is documented and shared across the company.
- __It increases quality__: what’s the best way to learn how to write a comprehensive piece of feedback other than by reading examples? We empower Alaners to to write high qualitative reviews by giving them a toolkit, within which they can find examples of good reviews.

# Reviews and salary raise 
We’ve left the process description at step 4. But there is a step 5: promotion committees. 

This phase of the review process is still triggering some questions at Alan: __should we separate written reviews, i.e. feedback, from salary raise?__ In theory, yes. We have [very specific ways of doing salaries at Alan](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/au-clair-sur-les-salaires); and reviews are made to receive feedback and to take it as a gift to help you grow. 

In practice, it’s a bit different: __we take advantage of the momentum and time spent on reviews at company-level to conduct our promotions committees__ or what we call “level reviews”. 

Our Level Review process relies on an __objective definition of the responsibilities and skills required at each salary level__. We look at one's scope of influence and expertise/impact. __Salary level reviews are granted when an employee performs at the next target level, not when they are likely to perform at the level soon. __

In a second phase of the global review process, we compute all the quantitative results of questions 6 and 7 (“How do you assess the performance of the person during the last cycle?” and “Considering this and past cycles, do you think we should review the person's level?”). 

We take ~25% of the company’s best gradings and here you go, you have a cohort of employees whose case is ready to be discussed by a __promotion committee constituted by senior Alaners__ (the truth is that the calculation is a bit more complex than selecting the 25% of best graded Alaners, but you get the idea – in reality, we take into account gender balance, team spread, etc.). 

Moving up a salary level is a big step at Alan. It can take years to grow to the next level and that is normal. __During the bi-yearly reviews, we want Alaners to focus on how to grow personally and within the company__. The question is: how would you separate the growth objective from the salary reward? If not during reviews, when to reward Alaners whose impact has been higher than what they’re actually expected to have and compensated for?

# Things we’re still working on
- __Scaling with efficiency__: at this stage of our team's growth, the review process has become a huge machinery: it involves 5 organizers, it is spread over 2-3 months, ~1300 reviews are written, we estimate its cost to Alan to be over ~100k€, just for the writing part. Our next challenge is to radically simplify the whole process to make it scale. We are all ears if you went through the same step in your company!  

- __Recognition vs. Reward__: how to make sure our employees get the recognition they deserve for the amazing work they ship, outside of the promotion process? What are your best ideas to ensure we remain fair to those who deserve company recognition? 


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How we do employee reviews at Alan

![Untitles](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/ciLnBY47XBsrirz1UNreP/623911090e7630a85c10c699e2301f36/kieran-wood-UOk1ghQ7juY-unsplash.jpg)

S’il est important de comprendre comment le knowledge management s’inscrit dans la culture d’entreprise d'[Alan](https://alan.com/) (c’est le propos de mon article précédent, *[Comment je suis devenue knowledge manager](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/comment-je-suis-devenue-knowledge-manager))*, je pense qu’il est tout aussi fondamental d’en comprendre le contenu, au quotidien. 

Voici un vade-mecum pour améliorer la circulation des connaissances en entreprise (et ailleurs !). 

# Les fondamentaux
Il y a des choses simples qui sont pourtant indispensables. Il faut les mettre en place de manière rigoureuse pour faire circuler correctement les connaissances. 

### 1. Commencez simple 

« Une base de connaissance doit-elle forcément être exhaustive ? », m’a un jour demandé mon collègue Antoine. Pas nécessairement : si vous partez de zéro, allez au plus simple et documentez ce qui vous semble indispensable et primordial : les basiques, en somme. À partir de là, vous creuserez et irez de plus en plus dans le détail. Vous verrez, ça va vite. 

À partir du moment où les fondamentaux sont écrits et répertoriés, il me semble logique que l’on vise ensuite à compléter le plus possible. 

### 2. Une base de connaissance doit être saine : à jour, la plus exhaustive possible, facilement utilisable

Si vous documentez votre travail, mais que ces connaissances sont perdues au fond d’un Drive, sans date, sans contexte, sans boucle de mise à jour, sans arborescence logique, je suis au regret de vous dire que cette documentation sera délaissée.  

__Rendez les propriétaires responsables__

Chaque page doit avoir un propriétaire clairement identifié. Une documentation dont on ignore l’auteur est une documentation qui ne sera pas mise à jour ! 

En revanche, afficher clairement le propriétaire de chaque page vient avec une certaine responsabilité, notamment de maintien. Ça aide aussi pour savoir à qui s’adresser en cas de questions. 

__Cartographiez les manques et comblez-les__

Un wiki interne se doit d’être le plus complet possible. Comment faire confiance à un gruyère d’informations, où l’on ne sait jamais si on va trouver ce que l’on y cherche ? 

Recenser les connaissances manquantes, les documenter et les partager aide à améliorer la fiabilité de votre base de connaissance. D’ailleurs, cela passe aussi par la suppression des doublons. 

__Optimisez la navigation __

Entre les connaissances théoriques et les connaissances internes empiriques, il peut être difficile de s’y retrouver. Surtout si votre wiki est mal rangé ! Essayez d’adopter l’arborescence la plus logique possible et classez du général au particulier. 

Mettez-vous à la place de quelqu’un qui cherche telle information : comment cette personne va-t-elle s’y prendre pour trouver ce qu’elle cherche ? Améliorer la navigation passe aussi, parfois, par des systèmes de mots-clés ou de tags. 

### 3. Homogénéisez la production de connaissances
Pour faciliter la production (l’écriture et la structuration) des connaissances, il est important d’avoir des codes ou des normes. Cela donne des points de repère. 

__Templates/Modèles__

Créer des modèles de page est très simple à faire et apportera beaucoup de valeur à votre documentation : avoir l’information importante toujours au même endroit et des structures similaires selon le type de connaissances documentées entraîne une plus grande clarté. De plus, ça guidera vos collaborateurs dans l’écriture et les aidera à se lancer. 

__Exigez une base commune selon les métiers__

Il est important que chaque « métier » de votre entreprise documente un fond minimum commun : cela peut être les lignes directrices de leur travail, leurs habitudes, leurs process les plus courants, leur organigramme. Vous assurez ainsi une cohérence et une uniformité minimale. 

__Partagez vos apprentissages__

Chaque personne a des compétences différentes. Pour en encourager le partage le plus large possible, je conseille de publier des recommandations ou un guide qui permettent de structurer cette mise en commun. 

### 4. Une base de connaissance qui accompagne la croissance 
Il est important d’avoir une base de connaissance qui soit flexible pour accompagner la croissance de votre entreprise. Ne gravez rien dans le marbre : tout doit être modulable, modifiable. 

Chez Alan, nous avons eu beaucoup de nouvelles donnes ces derniers temps : nous avons [ouvert nos services à l’international (Espagne et Belgique)](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2020-lettre-aux-actionnaires), nous avons mis en place une politique de [« Travaillez d’où vous voudrez »](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/travaillez-dou-vous-voudrez) et recrutons, pour la deuxième moitié de 2020, [plus de 70 personnes](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2020-lettre-aux-actionnaires). Cela nous a amenés à modifier la table des matières principale de notre wiki pour faire de la place à ces changements.   

### 5. Accroître l’engagement avec la base de connaissance
Il faut toujours penser à ce qui peut amener vos collaborateurs sur votre wiki : c’est leurs interactions qui créera de l’engagement et en fera ainsi un lieu vivant, dynamique et attachant. 

Chez nous, le programme de formation des nouveaux arrivants a lieu uniquement sur [Notion](https://www.notion.so/) : ça leur permet de prendre en main l’outil tout naturellement. 

![Voilà à quoi ressemble le programme de formation des nouveaux arrivants chez Alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5TPzDqdPtcvJqKob9dlCuG/af4097f05ea54420193c48ac998d0ece/Screenshot_2020-10-19_at_11.51.08.png)

La partie éducation continue s’y trouve aussi : à mesure qu’on grandit, on a tendance à moduler nos formations et à les proposer en format hybride (courtes vidéos et texte). Cela permet aux formateurs de se libérer du temps et d’amender plus facilement le contenu ; aux formés de s’organiser en asynchrone, quand ils le souhaitent et à leur propre rythme. 

# Les écueils à éviter 
Certaines erreurs sont faciles à éviter : prévenez-les le plus tôt possible pour écarter les déconvenues. 

__Penser que le réflexe documentation est naturel pour tout le monde __

J’ai mis trop longtemps à comprendre que, si certaines personnes ne participaient pas à l’effort de documentation, ce n’était pas par flemme ou désintérêt mais par difficulté. Il n’est pas naturel pour tout le monde de prendre du recul pour décrire sa pratique. 

Pour désinhiber le plus possible les timides, j'ai créé une formation asynchrone, mêlant images, vidéos et textes. J’y donne des conseils très basiques pour structurer sa pensée, écrire le plus simplement possible, se poser les bonnes questions. Pour le moment, je n’ai reçu que du feedback positif. 

__Ne pas assez guider : production, recherche, utilisation__

Notion est un outil qui me semble très simple et intuitif. Passant mes journées dessus (c’est mon outil de travail principal), j’ai eu tort de penser que tout le monde l’utilisait aussi aisément que moi. Ce n’était pas le cas du tout ! J’essaye de documenter le plus possible comment utiliser notre base de connaissance, que ce soit pour y écrire de la documentation, y naviguer, y chercher des informations très précises, etc. 

__Favoriser la quantité plutôt que la qualité, au détriment des besoins__

Il est important de savoir, paradoxalement, ce que vous avez besoin de savoir (je ne vous ressors pas Socrate et son « tout ce que je sais c’est que je ne sais rien », mais c’est l’idée). 

Prioriser ce que vous allez documenter et quand (établissez, peut-être, un programme de documentation, avec des heures de votre calendrier spécifiquement dédiées à cela) vous aidera à construire un trésor de pertinence. Ne vous embêtez pas à rédiger une page qui ne sera utile qu’à une poignée de personnes. Au contraire, allez d’abord vers le plus grand dénominateur commun, et creusez à partir de là. 

# À creuser ! 
Il y a beaucoup de questions pour lesquelles je n’ai pas (encore !) de réponse à apporter. Voici des pistes et des enjeux à étudier pour prolonger la réflexion. 

- Comment tenir le cercle vertueux pour qu’une décision qui mène à un développement et à une livraison soit documentée avant d’être annoncée ? En théorie, c’est la méthodologie qu’on a adopté chez Alan. Mais parfois, la rapidité (on produit et on lance des fonctionnalités très rapidement) l’emporte sur le process. 

- Comment construire la meilleure base de connaissance dans les limites d’un outil (en l’occurrence, Notion, mais ce serait pareil – voire pire – ailleurs) qui n’est pas créé sur mesure pour nos besoins propres ? 

- Comment exploiter au mieux les ressources documentaires que nous avons déjà pour faire grandir nos collaborateurs ? 

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Guide pratique du knowledge management

![tom-hermans-9BoqXzEeQqM-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4tKlPceqh7a2HqowjmtUep/b45c14688fb2763f3a63dc3ad9e129a8/tom-hermans-9BoqXzEeQqM-unsplash.jpg)

Je suis arrivée chez Alan complètement par hasard. J’étais professeure de français et je passais mes journées à enseigner la différence entre l’alexandrin et le dodécasyllabe à mes élèves. Ça, c’était jusqu’à ce que je croise Jean-Charles chez des amis. Ce soir-là, il m’a écouté parler de mon métier d’enseignante et, à la fin, m’a demandé : « Tu aimerais être prof chez Alan ? ». 

C’est à partir de ce moment-là que ma vie professionnelle a basculé. De professeure de français dans un lycée public, je suis devenue knowledge manager dans une des start-ups les plus en vue de la tech française.  

## Pourquoi Alan m’a embauchée 
C’est plutôt atypique pour une agrégée de Lettres de se retrouver dans ce milieu-là. Mais c’est justement cela qu’Alan recherchait : quelqu’un qui ait des capacités d’analyse et des compétences pédagogiques. En venant d’un monde différent, je posais un regard frais, avec des idées nouvelles et du recul sur les enjeux liés à la construction, à la diffusion et au partage des connaissances. 

Toute la question était de savoir __comment ma pratique avec les élèves pouvait être repensée dans le cadre d’une entreprise avec des adultes__ qui, eux, étaient contents d’être là et prêts à travailler.

Pourtant, dès mes entretiens (oui, au pluriel, car il y en a cinq pour entrer chez Alan !), j’ai compris que j’y retrouverai certains défis du professorat. __La documentation, tout le monde est pour en théorie, mais c’est différent en pratique__ : il faut trouver le temps, être à l’aise dans l’écriture, savoir prendre du recul pour expliquer des choses compliquées de manière simple et lisible. 

## Apprendre un nouveau métier 
J’avais la chance, en arrivant, de ne pas être le type de prof qui n’arrive pas à faire fonctionner un vidéo-projecteur. J’ai toujours bien aimé connaître les nouveaux outils d’optimisation du travail. Grâce à ça, j’ai rapidement pris en main ceux qu’Alan utilise principalement : [Notion](https://www.notion.so/) pour notre base de connaissance, [GitHub](https://github.com/) pour [les discussions sérieuses dont on garde trace](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/no-meeting-policy), [Slack](https://slack.com/) pour la communication du quotidien. 

J’avais aussi la chance d’être arrivée dans __une entreprise qui valorise la responsabilité partagée et la prise de risque individuelle__. C’est pourquoi, même si j’ai été parfaitement accompagnée, on m’a plus ou moins laissé écrire ma fiche de poste et prendre en main mon rôle tel que je l’envisageais. 

J’ai commencé par faire un __état des lieux__. La documentation écrite étant une des pierres angulaires de leur méthodologie de travail, mes nouveaux collègues avaient déjà constitué une base de connaissance très vaste. On y trouvait différents types de connaissances : 

- des choses très factuelles (voici le process pour changer son adresse sur sa fiche de paye) ;
- de la documentation plus technique (sur l’utilisation de notre infrastructure informatique, par exemple) ;
- des connaissances théoriques plus vastes (sur le fonctionnement de l’assurance santé notamment et de notre produit en particulier).

À partir de ce constat, j’ai __cartographié les points forts, les failles, les faiblesses, les manques, les frictions__. 

Par exemple, en constatant que des pages étaient obsolètes, je me suis demandé ce qui pouvait affaiblir l’attractivité de la base de connaissance. 

Une des raisons m’a semblé toute simple : le manque d’homogénéité dans les modèles de pages. Chacun appliquait à ses pages le style qui lui plaisait (titres en couleurs, pas de titres du tout, contenu un peu caché, GIFs et images ou simple texte, etc.). Ça donnait une documentation bigarrée, certes, mais peu normée. 

Comment trouver l’information importante quand chacun la  place à un endroit différent  de la page, avec des normes typographiques disparates ? Avec l’aide d’une designer, j’ai tout de suite proposé un modèle de page unique, avec des normes graphiques pour donner plus de cohérence au contenu. C’est tout simple, mais l’impact est énorme ! 

## Qu’est-ce que le « knowledge » ?
Vous connaissez peut-être la __pyramide « DIKW »__ (Data to Information to Knowledge to Wisdom) ? C’est, en sciences de l’information, un modèle hiérarchique qui se présente ainsi : 

![Pyramide DIKW](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/77BX5WeuivTzPAc7T0kTrN/f7fd10497570cd9c56fbe7069fd6579a/Pyramide_DIKW.jpg)

Le principe est de classer de bas en haut les types de savoirs : 

- Tout en bas, la __donnée__ (data) brute et non-organisée ; 
- Quand cette donnée est contextualisée, catégorisée, calculée, elle devient de l’__information__ ; 
- Quand cette information est agrémentée de savoir-faire, d’expérience, d’analyse, de comparaison, d’expérience, elle devient __connaissance__ (knowledge) ;
- Enfin, l’__intelligence__, le stade ultime : la connaissance est comprise, transformée en idées et appliquée en informant les décisions.  

Comme nous travaillons [principalement de manière écrite](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-transparence-autonomie), énormément de texte circule, tout le temps. Le risque serait d’être inondés d'informations – et d’en rater en cours de route. Mais justement, on ne conserve pas les informations brutes : elles sont organisées, synthétisées et conceptualisées, pour qu'elles deviennent des connaissances structurées dans notre base de connaissances. 

Voilà, concrètement, comment ça se passe : 

- Ce qui commence à être discuté incidemment sur Slack (__donnée__) peut prendre une certaine ampleur et devenir un débat
- À ce moment-là, on déplace la discussion sur GitHub pour qu’elle soit plus structurée et, surtout, archivable (__information__) 
- Une fois qu’une décision est prise, on clôt la discussion et on en documente la conclusion sur Notion (__connaissance__) 
- Bien qu’aucune décision ne soit définitive, notre base de connaissance vaut comme source de vérité ultime et nourrit nos idées et nos progrès (__intelligence__). 

## Ce qu’on essaye d’accomplir 
Pour comprendre ce qu'est le knowledge management chez Alan, il faut comprendre ce qui constitue __notre culture d'entreprise__ (d’ailleurs, notre CEO Jean-Charles vient de sortir [tout un livre](https://alan.com/livre-healthy-business) à ce sujet !). 

Une de nos valeurs principales est la « responsabilité distribuée ». Concrètement, ça veut dire que chacun peut être décisionnaire et porte la responsabilité de son travail.

Pour prendre les meilleures décisions, il est évident qu'il faut être le mieux informé possible : contexte, enjeux, précédents, risques, etc. C'est ce que permet notre base de connaissance : c'est un vaste trésor qui permet à chacun de prendre des décisions pertinentes.__ L’information devient le vecteur de la transparence.__ En rendant les informations et les connaissances publiques et accessibles à tous chez Alan, nous facilitons les contributions de chacun et, ainsi, la collaboration.

C'est grâce à cette responsabilité distribuée, familière aux Alaners, que l'on peut tenir notre engagement de transparence radicale. Vous l’avez peut-être lu ou entendu : chez nous, [toutes les informations sont publiques](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-transparence-autonomie) (en interne). Tout le monde a accès à la grille des salaires, aux discussions sur les décisions stratégiques, aux mises à jour de nos levées de fonds, aux documents RH concernant les départs, etc. 

Aucune connaissance n’est perdue ou cachée : tout est centralisé, à portée de main, chaque élément de connaissance nous aide à grandir et apprendre, à la fois individuellement et collectivement.

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Voilà à peu près comment j’ai compris et pris en main mon rôle de knowledge manager dans une entreprise à très forte croissance. Il est certain que vous en brûlez d’en savoir plus : c’est pour cela que je vous ai préparé un petit [Guide pratique du knowledge management](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/guide-pratique-du-knowledge-management). 


Anna Gombin

How we do employee reviews at Alan

Guide pratique du knowledge management

Comment je suis devenue knowledge manager