En octobre 2020, nous avons publié un [article de blog](https://blog.alan.com/tech-et-produit/pourquoi-nous-hebergeons-sur-aws) sur la raison pour laquelle nous avons décidé d'utiliser AWS comme fournisseur d'hébergement.

Nous avons également promis que nous allions remettre en question notre configuration tous les trois ans, la prochaine fois à la fin de 2021.

![Dall-E marmot](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2akdvi962M1bRoYkGGOj01/ef0f14f1a42494302829cc2fe283dc2f/DALL__E_2022-09-28_11.50.46.png)This Marmot was generated using Dall-E

Il y a quelques mois, nous avons analysé nos besoins et nos risques en termes d'infrastructure en fonction de différents critères : sécurité, efficacité, fiabilité, image publique…

En analysant nos outils, nous nous sommes rendu compte que l'une de nos faiblesses était que __nous continuions à nous appuyer sur Heroku comme plateforme de déploiement__.

Depuis notre début en 2016, Heroku, une Plateforme-en-tant-que-service (PaaS) détenu par Salesforce, nous a permis de faire fonctionner les applications d'Alan sur les serveurs AWS en déléguant la gestion de ces derniers, tout en nous permettant de pousser du code en production plusieurs fois par jour.

# Pourquoi Heroku n'était plus approprié 

Après des années de fidèle service, Heroku n'était plus approprié pour nous :

__Heroku est cher__. Bien que nous en n’avions pas une utilisation très importante, cela nous coûtait environ 200K€ par an. Nous devions souscrire à des plans annuels fixés à l'avance qui ne s'adaptaient pas à notre consommation : nous payions pour tout, même si nous n'utilisions que la moitié, et il était difficile d'obtenir plus de ressources.

__Heroku est assez peu flexible__. Il existe des limitations prédéfinies dans Heroku (telles que la taille des machines et des applications déployables) qui nous obligeaient à trouver des solutions pour contourner le problème à chaque fois, ce qui devenait gênant. Cela convient très bien à des petites start-ups, mais ce n’est plus adapté à notre utilisation.

__Heroku a peu progressé ces dernières années__. La majorité des mises à jour sont techniques et il n'y a pas de nouvelles fonctionnalités qui nous intéressent.

__Notre engagement avec eux prenait fin en juillet 2022__, c’était donc l’opportunité parfaite pour remettre en question notre utilisation.

# Vers quel fournisseur nous sommes nous tournés

Pour remplacer Heroku, nous nous sommes tournés vers les offres prometteuses de __Plateforme-en-tant-que-service (PaaS)__.

Comme nous avons une légère préférence pour les fournisseurs français, nous avons voulu essayer [Qovery](https://www.qovery.com/), qui semblait convenir.

Au moment de nos tests (début de 2022), Qovery était prometteur en termes de flexibilité, de tarification et de fonctionnalités. Malheureusement, il leur manquait  notamment un outil solide d'infra-as-code avec Terraform, un composant très important pour nous afin de gérer notre infrastructure de façon saine.

Notre alternative était de __concentrer notre hébergement chez AWS__, qui proposait une alternative moins chère et plus flexible qu'Heroku, appelée __ElasticBeanstalk__.

__En termes de réduction des coûts__, ce déménagement nous permet d'explorer des opportunités telles que l'utilisation d'instances réservées, le passage aux machines ARM / Graviton, etc. Avec les instances à la demande, vous payez un prix mensuel mais il n'y a aucun engagement de temps. Avec les instances réservées, vous réservez des instances pour une certaine période de temps, à un prix réduit. En agissant ainsi, nous avons estimé que __nous pourrions économiser au moins 5 % de notre facture AWS__.

__En termes de flexibilité__, ElasticBeanstalk nous fournit la taille de machine et d'application dont nous avons besoin, ainsi qu'un meilleur contrôle de l'infrastructure et du build. Faisant partie de l'écosystème AWS, cette solution s'intègre bien à une variété de services, notamment avec les Virtual Private Clouds, qui sont essentiels à la sécurité des données de nos membres.

__En termes de migration__, la consolidation de tous nos outils d'hébergement chez un seul fournisseur (AWS) nous permet, bien que ce soit contre-intuitif, de plus facilement migrer à l’avenir. Moins de fournisseurs signifie moins de barrières à maintenir et à migrer si nous décidons de changer d’hébergeur.

En fin de compte, sa meilleure scalabilité convient mieux aux besoins de l'entreprise.

# Comment nous avons géré la migration 

Comme __nous visions zéro temps d'arrêt__, nous avons fait fonctionner les deux infrastructures en même temps, pour nous assurer que tout fonctionnait bien avant d’arrêter Heroku.

D'un côté, nos utilisateurs avaient accès aux applications d'Alan qui tournaient sur Heroku, comme d’habitude. De l'autre côté, nous étions en train de déployer les mêmes applications sur ElasticBeanstalk, sur une version de test.

Une fois la version tournant sur ElasticBeanstalk opérationnelle, nous avons basculé les utilisateurs sur cette version__ sans aucun temps d'arrêt, sans aucun impact sur l'expérience utilisateur__.

En termes de sécurité, rappelez-vous qu'en coulisses, Heroku utilise AWS, nous n'avons donc pas eu à changer notre stratégie.

Cela nous a pris du temps, et comme nos crédits Heroku prenaient fin le 31 juillet, nous avons connu une petite période de rush. 

En fin de compte, grâce aux efforts de notre incroyable Foundation Unit, la transition s'est déroulée sans heurts et nous avons fermé Heroku le 29 juillet (en réalité, nous avions déjà négocié une extension avec Heroku au cas où les choses ne se passeraient pas bien). Cette histoire mériterait son propre blog !

# Pourquoi nous n'avons pas remis en question l'hébergement complet ?

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles nous ne voulions pas remettre en question l'hébergement de nos applications (auparavant sur Heroku) et de nos données (sur AWS) __en même temps__.

Tout d'abord, __notre nombre d’ingénieurs est limité__ et une migration complète de notre hébergement aurait eu un très lourd impact sur notre capacité à construire des produits pour nos membres (Member-First est l'une de nos valeurs !).

Nous avons également décidé qu'il serait __plus efficace de migrer complètement vers le même fournisseur__, afin d'avoir plus de flexibilité si nous voulions remettre en question notre configuration dans le futur.

En simplifiant le processus de migration vers un autre fournisseur, nous avons atténué le risque de devenir trop dépendants d'AWS. Cela peut sembler contre-intuitif, pourtant ce sont les interfaces entre les outils qui sont généralement les plus difficiles à gérer.

Et enfin, l__e concept de "clouds de confiance" est toujours en évolution en France__. Nous ne pouvons pas nous permettre de parier sur une technologie qui n'a pas un historique solide (cf [notre philosophie de “Boring Technology”](https://medium.com/alan/boring-tech-pragmatic-engineering-and-complex-challenges-92ce55f02b29)), et qui ne résoudrait pas le problème sous-jacent lié à l'image. De plus, nous sommes toujours persuadés que nous utilisons la meilleure solution en termes de sécurité et de confidentialité, comme détaillé dans [notre blog précédent](https://blog.alan.com/tech-et-produit/pourquoi-nous-hebergeons-sur-aws).

La prochaine remise en question de notre hébergement complet aura lieu en 2024. Nous serons heureux d'examiner les propositions à ce moment-là !


Dall-E marmot

Mise à jour de l'hébergement de nos applications

🕓 **Temps de lecture** : 2 minutes

Cet article est le premier d’une série sur la fraude, et sur les méthodes qu’emploie Alan pour la réduire.

![Alan fighting fraud](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7FU08QWwaJqeCJM9ATbVs2/b97f6fa1cfaf73a0823f301ad2d28b1a/Screenshot_2022-05-20_at_11.09.29.png)

D’après le Ministère de l’Economie qui a eu accès au rapport de l’Agence pour la lutte contre la fraude à l’assurance (Alfa) réalisé en 2020, la fraude [représente 7%](https://www.economie.gouv.fr/files/2021-07/Lettre%20TRACFIN_19_2.pdf) (p.7) des primes à l’assurance santé - prévoyance. En clair, __pour quelqu’un qui paye 50€ par mois pour sa mutuelle, la fraude lui coûte 3,50€ tous les mois__.

Mais commençons par le début:

## ❓ Qu’est-ce que la fraude à l’assurance santé ?

__La fraude, c’est quand on demande des remboursements auxquels on n’a pas le droit__, en faisant des fausses déclarations ou bien en créant de faux documents.
Cela peut être une fausse facture de médecin, ou bien un faux décompte de la sécu, envoyé en espérant se faire rembourser des sommes indues.

Il y a aussi un concept proche : l’abus.

L’abus, c’est quand quelqu’un (un membre ou un professionnel de santé) va optimiser les garanties pour augmenter artificiellement le tarif d’une prestation.

On peut penser à l’opticien qui vous demande votre tableau de garanties pour vous facturer des lunettes à 300€ alors qu’elles valaient 150€ car “ça ne vous coûte pas un sou”, ou bien en vous proposant des options dont vous n’avez pas besoin car “c’est gratuit pour vous”.

## 🤝 Pourquoi la fraude nous pénalise tous

### 1️⃣ Le coût partagé par tous
Chez Alan, on veut créer une assurance santé __plus juste__. C’est pour cela que nous fonctionnons en faisant payer l’assurance à prix coûtant, avec des frais d’abonnement (pour pouvoir proposer les meilleurs services).

Ainsi, __la fraude coûte finalement à tous__, car cela augmente artificiellement les coûts des prestations, ce qui se répercute sur les cotisations…
C’est une tragédie des biens communs, où des comportements individualistes impactent négativement le reste des membres.

Pour illustrer, disons qu’un fraudeur arrive par des subterfuges à gruger 1 000€, alors ces 1 000€ seront finalement financés par les cotisations des autres membres (10€ par membre s’il y en a 100 par exemple).

### 2️⃣ Les frais de gestion
Une autre source de coûts de la fraude se situe dans les frais de gestion. En effet, plus Alan doit passer du temps en interne pour lutter contre la fraude, plus __les coûts de gestion deviendront importants__. Plus les attaques seront sophistiquées et plus Alan devra investir, augmentant ces coûts, ce qui impacte les cotisations au final.

### 3️⃣ La simplicité
On a créé Alan pour que __l’expérience soit plus simple__. On n’a pas envie d’avoir des délais de carence, des procédures à rallonges où on doit prouver son identité de 25 manières, l’identité de son chien, sauter dans des cerceaux enflammés etc, juste pour pouvoir s’inscrire ou se faire rembourser.

Or, quand les fraudeurs cassent toutes les barrières de la confiance, ça nous force à créer des barrières plus solides, qui, malgré tous nos efforts, peuvent __dégrader l’expérience du reste des personnes__ qui jouent le jeu.

Ainsi, ce serait simple pour nous de ne pas rembourser automatiquement les factures en 1 minute, mais alors tous les membres d’Alan en pâtiraient !

## 🕵 Comment Alan combat la fraude

Chez Alan, on a construit une équipe qui lutte contre la fraude, composée : 
- d’ingénieurs (qui construisent les systèmes), 
- de data scientists  (qui définissent des algorithmes)
- de spécialistes de la fraude (qui s’occupent de l’investigation et du recouvrement)
- et de juristes (pour poursuivre en justice les fraudeurs !)

L’équipe a construit __des algorithmes__ permettant de reconnaître les faux documents, les anomalies dans les réclamations ou dans les souscriptions…

__Nous sommes très ambitieux dans notre lutte contre la fraude avec un seul objectif : que nos membres puissent continuer de profiter de la simplicité de l’expérience Alan au meilleur prix !__


Alan fighting fraud

Pourquoi nous combattons la fraude chez Alan

![Hypergrowth](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1ySTyNGUyJy6DbeVhxG7Oy/504aca859edb3d50ecaa1fc2423c131a/Hypergrowth.png)

Companies grow at different paces. Individuals as well.

When your company grows faster than you, you quickly aren’t a fit anymore.
If you grow faster than your company (rare), maybe you shouldn’t be working there.

__In this article, I will share my own story and how I rationalize personal growth in a hypergrowth company.__

# I try and fire myself every six months

We were 2 when we started Alan in 2016. Then 8 in 2017. Then 14 in 2018 Then 40 in 2019. We are now 473 Alaners.

This is __exponential growth__.

And as we use the [Lake Wobegon strategy](https://ai.googleblog.com/2006/03/hiring-lake-wobegon-strategy.html), we have ever better people joining us.

Which means __everyone needs to leverage themselves__, where they have unique value, especially myself as co-founder and CTO.

With blitzscaling, you have to constantly reinvent yourself and your role. The scopes expand, there are always new things coming up, and my time is limited, so what was in my scope cannot keep on expanding.
__What was easy for you in a 30 people environment may be much harder with 200 people__, and you have to keep learning all the time.

This is the tyranny of exponential growth.

As we are doing [Distributed Ownership](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture) at Alan, I don’t want to be building a classic hierarchy to handle my increasing scope. I prefer to find strong owners who are going to do the job better than I did.

As a result, I try to [fire myself](https://medium.com/hackernoon/the-role-of-the-founder-ceo-you-have-one-job-3bbaabceadac) every six months. To do so, I’m refocusing on my unique value in the company, and find where I can have the biggest impact :
- I know well the important topics for the company
- I learn fast and I’m scrappy
- I make strong mental models in messy areas
- I like to go deep on topics

On top of that, my role requires me to know the intricacies of important subjects for the company.

![Reset and start over](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7aA53TMJCiYiiY2eOWlcrr/518198bff4e5d538997c95feead5a386/Reset.png)

<br />

# 🪗 The accordion technique
That is why I use what I call the accordion technique. I split it in two phases, which come with a zenith and a nadir.

## 1️⃣ The expansion phase
I take on a new project, put on the first brick, I spend more and more time on it, until I get too much run and I am not the best person to run it anymore.

## 🔥 The zenith: Too much to do
Once __my scope has expanded too much__, I am overworked, I tend to have diminishing returns in the work that I do.

If I continued for a while in there, the company wouldn’t scale, it would be bad for my mental health, and people around me wouldn’t grow (I’d hog on the topics).

So I’m shifting to the compression phase.

## 2️⃣ The compression phase
I automate, close topics, __I find people who are better than me at running the topic__, who have more interest and experience.

It can be through hiring, giving more ownership to people on the team.

It’s totally possible to also decide that the topic shouldn’t be taken over.

## 🌕 The nadir: a vertigo of emptiness
I’ve fired myself from my job. That means I have free time.
It’s a bit frightening, as I feel a bit useless, I’ve given up on my scope.

But that gives me time to explore, to plant new seeds, to look at what others are doing, and ramp up on what I had neglected.

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# 👍 The benefits

## For me
Thanks to this Accordion technique, I have an intimate knowledge of the topic (helped kickstart it), and I can better work with the people who are going to run it. I can frame better the needs later for the rest of the business.

Ultimately, it leads me to never be bored out of my role, as it’s ever refreshing (self-actualizing, [would say Maslow](https://www.verywellmind.com/what-is-maslows-hierarchy-of-needs-4136760)). 

I end up as a T-shaped leader: __I can share ideas and expertise throughout the company while going deep on my own focus__. 

It also gives me the bandwidth to jump on new opportunities as needs arise.

## For the organization
It gives space for other leaders to emerge, build up their role, while having a good mental model to lean onto, as well as a resource (me) who can help coach them or be used as a sounding board for their ideas.

It also strengthens the idea of distributed ownership, as I literally distribute my ownership to others.

It creates cross-pollination by making it easy in the company to share mental models from one area to another.

Last, it also __emboldens the company__: as a founder, I can take radical choices that others may not feel like taking. Being at the beginning of the reflection also allows for these radical ideas not to come too late (we’d have to redo everything).

Taking a step back, we strongly believe that ‘Alaners are people not roles’, because we believe that creating this fluidity is beneficial for the company as a whole, giving new opportunities, and providing fresh thinking in new areas.

As I like to say, __at Alan, your territory is infinite__, we just ask you to focus, in order to optimize your impact.

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# Conclusion

Thanks to this technique, I have been working in the past years on (each for more or less 6 months, sometimes overlapping):
- Defining the culture
- Defining the first version of Alan (through coding and product)
- Creating the first engineering community ([see how we did it on the blog](https://blog.alan.com/tech-et-produit/how-we-are-building-a-first-class-engineering-team-at-alan))
- Spending >50% of my time hiring for that community and more
- Upgrading the processes for the community
- Focusing on Privacy
- Defining our Work from Anywhere policy
- Focusing on our Care tooling
- Focusing on Fraud
- And now improving our Machine Learning practice

I am also seeing myself continuing to find challenge and enjoyment for the next 10 years and more! (I had never had a job for more than 2 years before!).

I believe that this technique is replicable by manager types and individual contributors alike in their own high growth companies. 

__Fire yourself, leave the place cleaner than you found it, and grow the next leaders!__


Hypergrowth

Scaling yourself in a hypergrowth company

__Et si on arrêtait de faire comme si elle n’existait pas ? Comme si ça n’arrivait qu’aux autres ? Comme si ce n’était qu’un secret honteux ? La santé mentale concerne tout le monde. La preuve, en 2020, plus de 13 millions de personnes ont été touchées par des troubles mentaux. Parce qu’il est temps de démystifier ce sujet encore tabou, j’ai décidé de raconter mon histoire.__

![Charles Gorintin check-up 21](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/6HMBMhVl2sYb3fEdp0MLAX/663659839eb18301b82d44511e235952/Alan_check-up21_-_13_sur_185__1_.jpeg)

En 2013, j’ai fait une dépression.

Ça ne pouvait pas m’arriver. Pas moi, Charles Gorintin, l’ingénieur fraîchement diplômé de Berkeley, qui venait tout juste de décrocher en 2013 un poste de Data Scientist chez Instagram, l’appli du moment, sous le soleil de Californie. Bref, la voie royale, le chemin tout tracé vers le succès. Le bonheur ? Pas tout à fait. Plutôt l’inverse, à vrai dire. Car __je suis en plein burn-out__. Le rythme de travail est dingue, les transports m’épuisent, j’ai le mal du pays et mon sommeil est anarchique. 

J’ai beau essayer de me dire que c’est passager, de faire comme si tout était normal... après plusieurs mois, c’est le jour de trop. Mon corps envoie un signal d’alerte, à force d’ignorer un mal-être psychologique que je crois pouvoir dompter. __Le blocage physique__. Au bureau, les yeux dans le vide, les mains qui tremblent, impossible d’aligner trois mots sur mon clavier.

> “Les clichés sur la santé mentale, ils ont la dent dure : on passe vite pour "fou", sans nuance ni mesure.”

## Que fait-on quand on se sent seul au monde avec son mal-être et la crainte d’être stigmatisé si on en parle ? 

Que fait-on, quand sur le papier, on a la vie rêvée ? Quand, autour de soi, on n’a jamais parlé de dépression, d’anxiété ? Quand on se sent isolé avec cette sensation de n’avoir personne vers qui se tourner et la crainte d’être stigmatisé ? Quand on a peur de s’exposer à pire, en effrayant ses collègues ou en étant étiqueté comme “instable” ? Sans compter que le système de santé américain m’est étranger...

À l’époque, on évoque peu ce sujet sur le lieu de travail. Les épisodes dépressifs sont souvent relégués à la seule sphère privée. __[Quant aux clichés sur la santé mentale](https://blog.alan.com/sante/parler-sante-mentale-travail), ils ont la dent dure : on passe vite pour “fou”, sans nuance ni mesure__. Pourtant, je suis loin d’être le seul concerné… Selon la Harvard Business Review, les entrepreneurs ont 30% de risques supplémentaires de faire une dépression que le reste de la population !

De mon côté, c’est en rentrant en France auprès de mes proches pour les fêtes que je commence à réaliser ce qui m’arrive. Ils m’accompagnent aux urgences psychiatriques. On me prescrit des anxiolytiques. 

De retour au travail, de l’autre côté de l’Atlantique, mon mal-être n’est évidemment pas passé. J’ai pourtant un traitement et un accompagnement, mais il est médiocre : les séances sont creuses. Je me remets péniblement au travail. Mais je ne suis toujours pas bien dans mes baskets. 

![Check-up 21 - keynote - public](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/7AuqMjVgVH33FKXHGdP56m/40c97bc06ea5341fab0eb84b40e295aa/Alan_check-up21_-_22_sur_185__1_.jpeg)Caption: Témoignage de Charles Gorintin à l'occasion d'Alan Check-Up '21 - notre conférence dédiée à la santé mentale en entreprise. 

## En 2020, la santé mentale revient en raz-de-marée. Je suis confronté à la détresse de mes salariés

__Je change tout.__ Je quitte mon poste, je déménage, je fais un grand ménage dans ma vie. Je me recentre sur mes besoins, mon bien-être. Surtout, je dévore tout ce que je trouve sur la santé mentale. Jusqu’aux techniques de la philosophie de vie des stoïciens (je vous conseille de lire “A guide to the good life”, de William B. Irvine !). Et ça me fait du bien. 6 mois plus tard, cette pause porte ses fruits, j’ai rejoint Twitter et je vis ma meilleure vie.

7 ans après, toc toc, c’est de nouveau la santé mentale qui s’invite à la fête. Sauf que cette fois, elle débarque en raz-de-marée. On est en 2020, je suis cofondateur d’Alan, l’épidémie de Covid et ses confinements successifs ébranlent le monde entier. Le temps est suspendu, l’avenir incertain. Il faut tout réinventer, sa façon de vivre, de travailler. __Il serait présomptueux de dire qu’on ne s’est pas senti démunis face à la détresse de nos salariés. __

> "La santé mentale, ce n’est pas honteux, ce n’est pas privé, ce n’est pas tabou. C’est l’affaire de tous."

Alors, avec Jean-Charles Samuelian-Werve, mon cofondateur et CEO d’Alan, on s’organise pour panser la santé mentale de nos équipes. On met en place une hotline avec des psychologues, on forme les coachs internes. On finance les équipements adaptés au télétravail, on insiste sur la flexibilité totale des horaires et lieux de travail. Et surtout… On partage nos expériences, pour que nos équipes sachent qu'elles ne sont pas seules face aux difficultés mentales. Que la vulnérabilité n’est pas une faiblesse. Et qu’il existe des solutions pour aller mieux. __La santé mentale est alors notre priorité. __

## “Levons le tabou, parlons-en. La santé mentale c’est comme la santé physique. Il faut faire de la prévention pour mieux la guérir”.

État dépressif, anxiété, trouble du sommeil, stress, burn-out, troubles de l'alimentation, addictions…  La santé mentale, dans cette ère Covidienne où l’on comprend enfin qu’elle ne se résume pas à la schizophrénie, est enfin sur le devant de la scène. Il était temps ! On a beau avoir les plus merveilleux fromages du monde, __un salarié français sur deux se déclare en détresse psychologique__. En parler dans la sphère professionnelle reste compliqué. 73% des salariés sont convaincus que l’annonce de leur problème de santé mentale embarrasserait leur management. Quant aux plus jeunes, ils sont loin d’être épargnés : chez les moins de 35 ans, 3 Français sur 4 souffrent de troubles mentaux. Le hic, c’est que côté prise en charge, on est bien loin du compte, en revanche. __Un patient suivi en psychologie/psychiatrie a un reste à charge trois fois plus élevé__ que pour une autre pathologie. Et l’offre de soins est encore très mal répartie sur le territoire alors même que la crise sanitaire a amplifié les risques psychosociaux. 

Maintenant qu’on connaît le sujet, que tous les RH de France et de Navarre sont sur le pont, que fait-on ? Eh bien,  __on en parle__. On informe pour prévenir les risques, on communique pour déstigmatiser. Comme on répète les bienfaits des fruits et légumes et l’importance de faire du sport. Parce que __la santé mentale, ce n’est pas honteux, ce n’est pas privé, ce n’est pas tabou. C’est l’affaire de tous.__ Et aussi des entreprises, car elles sont tout aussi perdantes quand elles ferment les yeux : perte de talents, de performances…  

Chez Alan, en tant que complémentaire santé accompagnant plus de 200 000 personnes et 11 000 entreprises, nous sommes les plus proches témoins de ces signaux de détresse. Aujourd’hui, le problème est tellement important que __nous avons décidé d’acquérir Jour__, une des applications américaine, leader en thérapie digitale. Grâce à l'absorption de cette start-up et à sa conversion en B2B, nous lançons __[Alan Mind](https://mind.alan.com), la première plateforme de suivi et de thérapie numérique__ pour tout ce qui concerne la santé mentale des collaborateurs (consultation individuelle, prévention, outils).

![Alan Mind app](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/6dzastQk4wlEfBzfKyPgHz/1f7b624375255cab052e590160f830e1/image1.png)Caption: Alan Mind, première plateforme de suivi et de thérapie numérique pour la santé mentale des collaborateurs.  

On est convaincus qu’il est temps de faire tomber les barrières, de se rendre plus résilient face aux risques de santé mentale en proposant une approche progressive de la sensibilisation et de la prévention personnalisée. Alors, on y va, on lance le débat ?

Charles Gorintin check-up 21

Santé mentale : en parler pour mieux la soigner

Photo by <a href="https://unsplash.com/@joelfilip?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Joel Filipe</a> on <a href="https://unsplash.com/collections/9780870/plan-audit?utm_source=unsplash&utm_medium=referral&utm_content=creditCopyText">Unsplash</a>
  

joel-filipe-BS1xTOH-eNk-unsplash

Contrôlés par la CNIL

Data center image (Unsplash)

Où nous hébergeons les données de nos membres et pourquoi

![pool photo](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/mQDftEMBV9BfRlyMjpR8i/92bc014916dece1cdefa444597af8101/Image_from_iOS__3_.jpg)

__Chez Alan, on croit en la responsabilité individuelle.__ Nous sommes tous des adultes responsables et nous nous faisons confiance : chacun est là pour faire les meilleurs choix possibles pour l’entreprise.

Nous sommes tous différents. Certains ont de jeunes enfants et doivent adapter leurs horaires. D’autres sont plus efficaces en fin d’après-midi et préfèrent commencer leur journée plus tard. 
On pense que chaque Alaner est en position de gérer sa propre organisation.

Ce raisonnement nous a poussés à établir une culture de l’asynchrone, où chacun peut organiser son temps. Concrètement, cela implique de passer par l’écrit, et [d’arrêter les réunions](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/no-meeting-policy), qui sont un symbole du synchrone (adieu les standup de 9h du matin !).

Notre organisation et notre culture d’entreprise libèrent nos employés de la contrainte temporelle. En somme, chacun travaille __quand il le souhaite__ ! 

Pour aller plus loin, en réaction à la crise du Covid-19, nous avons décidé de nous focaliser sur la liberté spatiale de nos employés. Ils peuvent ainsi désormais travailler non seulement au moment où ils le souhaitent,__mais également du lieu qui leur convient le mieux, tant que cela ne contraint pas la collaboration et respecte certaines règles. Nous évoquons les 3 principes que nous avons mis en place, plus bas.__

# Libérons-nous spatialement

Très rapidement au cours de notre histoire, nous avons accepté le travail à distance. L’Alaner n°4 a fait, pour raisons familiales, toute sa première année depuis Bruxelles. Cela dit, nous gardions une préférence pour le travail au bureau.

La crise du Covid-19 nous a tous imposé le travail depuis chez soi. En ligne avec le #RestezChezVous, Alan n’a pas coupé à la règle. Nous avons même décrété la fermeture des bureaux avant que ce ne soit requis par le gouvernement.

Alors que de nombreuses entreprises ont dû s’adapter, parfois coûteusement, à ce nouveau paradigme, chez Alan, nous avons observé que notre manière de fonctionner n’avait changé que marginalement. Notre productivité a même sensiblement augmenté (exception faite des parents ayant perdu leurs solutions de garde.... moi y compris).

__Notre fonctionnement étant entièrement basé sur le travail asynchrone, écrit et en ligne, on ne constate finalement aucune différence d’impact entre quelqu’un qui travaille de chez soi et quelqu'un qui vient au bureau.__

De manière anecdotique, il se passe parfois des semaines sans que je ne voie mon cofondateur Jean-Charles Samuelian. Pourtant nous collaborons sur des dizaines de décisions, et nous travaillons dans les mêmes bureaux !

Ces éléments nous ont poussés à nous rendre à l’évidence :__ nous avons tout en main pour nous libérer spatialement, et chacun doit pouvoir travailler d’où il le souhaite.__

# Travailler, mais d’où ?

Beaucoup d’entreprises, notamment dans la tech ([Twitter](https://techcrunch.com/2020/05/12/twitter-says-staff-can-continue-working-from-home-permanently/), [Facebook](https://techcrunch.com/2020/05/22/daily-crunch-facebook-remote-work/), [Google](https://www.theverge.com/2020/5/8/21252240/google-employees-essential-staff-remote-work-from-home-2021), [Spotify](https://techcrunch.com/2020/05/21/spotify-will-let-employees-work-from-home-through-the-end-of-year/)), ont prolongé la fermeture de leurs bureaux jusqu’en 2021, permettant ainsi à leurs employés de pouvoir travailler de chez eux. 

__Nous n’allons pas fermer nos bureaux__ ; au contraire, c’est un mode de travail que nous trouvons positif. C’est un endroit où des collègues peuvent se retrouver. Nous ne comptons pas nous transformer en entreprise qui imposerait le travail à distance.

Notre idéal de liberté et de responsabilité implique de proposer ce choix aux Alaners.

Ainsi, les Alaners pourront: 
- Travailler d’où ils veulent au sein de leur pays de résidence fiscale (et contractuel). 
- Travailler maximum 3 mois par an dans un pays de l’espace Schengen.
- Se déplacer ponctuellement (1 mois maximum) dans des pays hors zone Schengen, pour des impératifs  familiaux par exemple (sous couvert que certaines conditions soient réunies). 

En dehors de ces règles générales, une bonne connexion internet est requise afin de pouvoir profiter de cette liberté tout en maintenant de bonnes conditions de travail.

# Garder un environnement humain
Loin des yeux, loin du coeur ? Une des critiques récurrentes du modèle à distance, c’est qu’on peut se retrouver seul.

Notre réponse est toujours dans l’offre et la responsabilisation. Nous misons sur la fluidité dans les équipes pour s’assurer que chaque personne pourra choisir son environnement (plus bureau, ou bien tous à distance).

Avec des points bi-hebdomadaire avec son coach, des team-drinks à distance, des classes de sports… nous fournissons les outils, et chacun décide comment les utiliser.

À partir du moment où chacun est responsable et suit les règles établies, que les résultats sont là, et que la connectivité est bonne, nous disons : __“Travaillez d’où vous voudrez !”__


pool photo

Travaillez d'où vous voudrez

*Voyons rapidement la différence entre les trois métiers et ce qu'on attend réellement des gens qui les pratiquent.*

![Des lignes de code sur un ordinateur](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3IhJc67rBFCZI5KBUUI2AD/483aa2565d1398100c22e1ced91d3e41/emile-perron-xrVDYZRGdw4-unsplash.jpg) Photo : Émile Perron (Unsplash)

__Note :__ Dans la suite de cet article, j’ai choisi d’utiliser les mots ingénieure, développeuse et programmeuse au féminin, parce que la langue française n’a pas de forme neutre et que je voulais changer un peu par rapport aux articles en général sur le sujet. Pour autant, tout est applicable quel que soit le genre de la personne. Puisque nous travaillons en anglais, nous nous posons beaucoup moins la question en interne.

__Connaissez-vous la différence entre une ingénieure, une développeuse et une programmeuse ?__

- Une ingénieure, c’est une personne qui écrit du code dans une entreprise qui appelle les personnes qui écrivent du code « ingénieure ».
- Une développeuse, c’est une personne qui écrit du code dans une entreprise qui appelle les personnes qui écrivent du code « développeuse ».
- Une programmeuse, c’est une personne qui écrit du code dans une entreprise qui appelle les personnes qui écrivent du code « programmeuse ».

Pro-tip : ça marche aussi avec les codeuses, les dev, les eng, les swe, les ingés, les informaticiennes, les software et les codeuses.

(À ceci près que les développeuses ont un sens de la fête un peu particulier.)

<iframe width="740" height="415" src="https://www.youtube.com/embed/1VgVJpVx9bc" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe>

Aujourd’hui, j’aimerais mettre ma casquette de CTO et parler de la façon dont nous envisageons le rôle de ces personnes au sein d’[alan](https://alan.com/).

D’abord et pour faciliter la lecture de la suite : chez [alan](https://alan.com/), on appelle ces personnes ingénieures (ou eng, pour software engineer). Ça peut froisser quelques oreilles, mais on considère que même si elles n’ont pas fait une école d’ingénieure, c’est un travail qui demande les capacités qu’on attend d’une ingénieure :
- concevoir des systèmes ;
- savoir résoudre des problèmes de manière créative ;
- savoir gérer son temps ;
- avoir une grande capacité d’organisation et d’efficacité ;
- faire preuve de bon sens.

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## Le rôle de l’ingénieure chez alan

On a tendance à considérer le rôle de l’ingénieure comme étant assez large. Voici donc quelques aspects qui nous tiennent à coeur et que nous valorisons.

### Au-delà de l’implémentation

Une ingénieure n’est pas là pour seulement implémenter des solutions décidées par d’autres. En règle générale, l’ingénieure est partenaire de la designer dans ce qu’on appelle le « framing », où on décide de ce qu’on va construire.

Une fois ce « framing » fait, l’ingénieure a la main sur le « making » - la réalisation - et notamment le choix du comment et des technologies.

Car nous avons une forte notion de responsabilité et d’autonomie : les ingénieures, à tous niveaux de séniorité, sont censées définir leur propre sprint pour la semaine, en coordination avec les personnes de leur équipe.
La plupart de leur temps doit être alloué aux projets qui touchent aux objectifs de leur équipe.

### Une responsabilité produit

L’ingénieure n’est pas une exécutante et pourra prendre des décisions qui permettent d’améliorer le produit : autant que sa connaissance technique qui lui permet de savoir ce qui est faisable ou non, on attend d'elle un recul sur son travail.

Il est nécessaire que l’ingénieure soit motrice sur les questions produit.


### Mentalité « full-stack »

Chez Alan, on a fait le choix d’avoir tout le monde comme étant full-stack : pas d’équipe frontend séparée d’une équipe backend. Ça permet d’éviter le cas de l’ingénieure backend qui attend l’autre équipe pour faire un bouton dans le frontend. Et au final d’aller plus vite !

En réalité, nous avons plutôt des « spécialistes qui se déguisent en généralistes. » Je m’explique : chaque personne a sa ou ses spécialités, et va pouvoir en apprendre aux autres. On essaiera au mieux d’aligner la préférence avec l’intérêt de l’entreprise. Il est toutefois nécessaire d’avoir la mentalité d’un généraliste, pour être ouvert sur l’apprentissage de nouvelles technologies et méthodes.

![andrew-neel-QLqNalPe0RA-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4EhZRfQbTchSWSM7jdpFID/d2f1427da50d524b2eb21df1cda6f642/andrew-neel-QLqNalPe0RA-unsplash.jpg) Par contre, les boissons caféinées ne sont pas obligatoires.<br>Photo : Andrew Neel (Unsplash)

### Maintenance

Chaque ingénieure est responsable des systèmes qu’elle construit. Ça veut dire que certains sont responsables de beaucoup de pièces de code. Quand cette maintenance prend plus de ~30% du temps de la personne, c’est un signe que l’on doit passer la responsabilité à d’autres.

En général, on trouvera quelqu’un de plus junior, qui doit maintenir moins de choses, et on organisera une passation. Cela permet de garder une owner unique, tout en répartissant mieux les tâches.

### Dette technique

Les ingénieures chez [alan](https://alan.com/) laissent le code qu’elles ont touché dans un meilleur état que celui dans lequel il était. Ça veut dire qu’on refactorise le code au fur et à mesure.

On n’alloue pas du temps spécifique à la refactorisation, il est compris dans le temps de développement. On ne crée pas non plus de tâche strictement pour refactorer du code : s’il n’y a pas d’impact business (soit un impact utilisateur majeur, soit dans la vitesse de développement), on garde notre pragmatisme et on laisse fonctionner.

### Quality assurance

Pas de personnes assignées au QA chez [alan](https://alan.com/) ! On attend de chaque ingénieure qu’elle s’assure qu’il n’y ait pas de bug dans le code qui sera mis en production.

Ça augmente légèrement la probabilité que des bugs puissent se glisser sur le site, mais ça permet que chacun soit responsable de livrer du code de qualité.

Si un problème se déclare à cause de son code, on ne blâme pas, mais l’ingénieure se trouvera en première ligne pour aider à résoudre le problème, quitte à revert son code !

## Votre rôle chez alan ?

Si par hasard cette description se recoupe avec la façon dont vous aimez ou aimeriez travailler, n’hésitez pas à faire un tour du côté de [nos offres d’emploi](https://angel.co/company/alan-25/jobs/222046-fullstack-software-engineer "Offre d'emploi Fullstack software engineer") : on serait ravis de vous rencontrer.

Des lignes de code sur un ordinateur

Êtes-vous ingénieur, développeur ou programmeur ?

*En -350, les disciples d’Aristote sortaient se promener dans les rues pour leurs enseignements plutôt que de rester dans des classes. En 2019, les collègues d’[Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple") font de même, plutôt que de rester dans des salles de réunion.*

![ecole-athenes-aristote](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5oRjy9xHHogGKlqTdAaFA5/78da5457338f3381972a88a498cb938c/ecole-athenes-aristote.jpg)<br>Deux péripatéticiens discutant de ce qui empêche le second d'être efficace.

Chez [Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple"), nous avons une forte culture de l’écrit - entre autres parce qu’elle nous permet de garder une trace de ce qu’on fait. Cette transparence permet de mieux répartir les responsabilités, puisque chaque personne a accès à toutes les informations dont elle pourrait avoir besoin pour prendre des décisions et avancer. Cette culture de l’écrit nous a permis de nous [débarrasser des réunions](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/no-meeting-policy "Blog - Pourquoi on a supprimé les réunions"), et gagner un temps précieux. En contrepartie, ça fait que nous passons moins de temps à échanger entre personnes, oralement. Pour compléter ces écrits, nous cultivons donc des points individuels à l’oral, que nous appelons couramment des 1:1 (prononcez “one on one”).

Qu’il s’agisse d’entretenir la confiance que l’on s’accorde ou de pouvoir discuter de petits tracas pour les résoudre simplement, les 1:1 sont entrés dans la culture d’[Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple") parce qu’ils font écho à nos valeurs en tant qu’entreprise. Pour se faire des retours directs, honnêtes et bienveillants, comme on les recherche, ils sont un élément clé.

![Les 1:1 dans Paris](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/393YKB8u2pwgoAkNRRsuuX/8a60fd32ff2aa42c22f66a29d76f354a/reunions-1-1-picq-cheyenne-1683648-unsplash.jpg) Des membres d’Alan font leur 1:1 quelque part sur cette image. Saurez-vous les retrouver ?<br>Photo : Picq Cheyenne (Unsplash)

Une des valeurs cardinales d’[Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple") est la croissance personnelle des membres de l’équipe. Pour pouvoir grandir de manière saine dans une entreprise à forte croissance, il est primordial d’être soutenu. Nous avons donc mis en place une structure de coaching : chaque personne a un coach qui l’aide à s’épanouir et à s’accomplir dans son travail.

Les 1:1 sont un outil idéal pour s’occuper les uns des autres de manière directe : on pourra s’y faire des feedbacks directs et bienveillants sans avoir besoin de les afficher directement à l’échelle de l’entreprise. Avec cette bienveillance arrive la possibilité de parler de sujets plus variés - comment on se sent, comment on se voit au sein d’[Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple"), etc.

C’est donc naturellement qu’ils ont pris une place conséquente chez nous : ils permettent d’avoir un support personnel de confiance, en restant efficace en termes de temps.

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## Comment ça fonctionne ?
Pour faire bref, un 1:1 ça n’est ni plus ni moins qu’un dialogue entre deux personnes, pendant 45 minutes. Généralement, il s’agit d’un coach et son coaché. En ce qui nous concerne, ça se passera généralement dans les rues de Paris, avec l’adresse d’un bubble tea ou d’un bon chocolat chaud en tête. Pour aller au-delà d’une simple discussion informelle, on a instauré quelques règles qui nous aident à avancer.

D’abord, on évite de parler de problèmes opérationnels : ceux-là doivent rester transparents et se font donc à l’écrit et publiquement. Bien sûr, ils peuvent venir dans la conversation, mais les 1:1s ne doivent pas y être dédiés. Ils sont plutôt l’occasion de discuter d’idées plus générales, de frustrations, de comment nous améliorer. On y cherche la critique constructive, d’où le rôle primordial du coach.

Dans une idée de diversité des points de vue, on pourra aussi faire des 1:1 avec d’autres personnes que le coach : récolter des avis et des retours de différentes personnes aide beaucoup à grandir et se construire au sein de l’entreprise. Toutefois, ces 1:1 alternatifs auront lieu moins souvent et on s’en tiendra à 2 ou 3 personnes qui auront un avis constructif à proposer : le ou la lead d’un projet donné, une personne avec qui l’on travaille directement, etc.

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## Des recommandations concrètes
__Commencer par prendre des nouvelles :__ Ça paraît basique, mais avoir cette touche personnelle, demander comment l’autre se sent, permet de pouvoir mieux se comprendre et adopter le ton adéquat.

__Poser les bases :__ Si c’est votre premier 1:1, il est toujours intéressant d’annoncer la couleur en matière de ton, de contenu et d’enjeu. Dans cet ordre : décontracté, les sujets qui nous viennent en tête spontanément sur une période donnée et essayer d’aider à avancer sans se mettre de pression.

__S’aérer :__ On fera le maximum pour que la discussion soit décontractée : on cherchera donc un endroit où l’on peut dialoguer à l’aise, sans se soucier des murs et de leurs oreilles. Sortir se promener peut être une très bonne façon d’éliminer le malaise d’être face à face. L’inspiration vient tout droit de séances de psychanalyse, où ne pas être assis face à face aide à s’ouvrir et aller à l’essentiel. Ceci dit, si vous avez une bonne adresse de café, c’est une alternative viable - même si ça n’est pas une obligation, sortir du bureau reste un plus. 

__Prendre le temps en restant focalisés :__ On visera un format d’une quarantaine de minutes. Ça permet de rentrer profondément dans les sujets, tout en restant concentrés. Les 1:1s plus longs ont tendance à être moins efficaces et à partir sur trop de sujets.

__Garder un rythme sain :__ Chez [Alan](https://alan.com/ "Alan - l'assurance santé simple"), on est arrivés à un rythme d’un 1:1 toutes les deux semaines pour ceux avec un coach. On peut s’en tenir à une fois par mois pour les autres. Dans les cas de crise, il peut être nécessaire d’augmenter la fréquence.

__Respecter le planning :__ L’idée de pouvoir improviser ces 1:1 est séduisante, mais difficile à tenir. Il est donc très important de les inscrire dans nos calendriers et de s’y tenir.

__Éviter de les enchaîner :__ Les coachs vont avoir plusieurs 1:1s par semaine. Pour gagner du temps, on peut avoir tendance à vouloir les faire les uns à la suite des autres. En pratique, on fatigue vite et on n’est plus aussi ouvert à partir du second 1:1, et ce n’est pas rendre justice au coaché. Ça nous empêche aussi de prendre un peu plus de temps lors d’éventuelles crises.

__Se préparer :__ Idéalement, on préfèrera préparer et structurer le 1:1. En dépit de tout le travail qui peut s’accumuler par ailleurs, prendre 10 minutes pour se préparer, puis 5 à 10 minutes après la discussion pour noter les points que l’on voudra suivre lors des prochains 1:1 fait une grosse différence. Le mieux est d’envoyer des sujets à l’avance pour avoir une discussion approfondie.

__Prendre des notes et faire le suivi :__ Pour valoriser ce qui a été dit, garder une trace écrite des points qui demandent un suivi est essentiel : il sera donc intéressant de conclure en résumant les points importants, puis de suggérer des choses à essayer d’ici le 1:1 suivant. On pourra alors revenir sur les progrès qui sont faits et leur donner une importance, ainsi qu’à la relation qui les entoure.

__Être vraiment là :__ Dans un dialogue, personne n’est de trop. Il est donc d’autant plus important d’être complètement présent. On coupera donc les notifications et autres formes d’interruption.

![wynand-van-poortvliet-364366-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5MLP4cKO8DoFAEgsSXZuJ/a735e6d4dee8b54fe36bdb993aec5127/wynand-van-poortvliet-364366-unsplash.jpg) "Y a-t-il des aspects de ton poste que tu voudrais changer ?"<br>Photo : Wynand van Poortvliet (Unsplash)

## De quoi parler ?
Afin de stimuler la conversation, et toucher les points sensibles, nous avons fait une liste de questions d’ordre général. En voici quelques unes : de notre côté, on essaye d’en piocher deux ou trois, dans différentes catégories et de ne pas avoir toujours les mêmes.

__VIE PERSO ET MOTIVATION__
- Comment ça va ? Comment ça se passe en dehors du travail ?
- Est-ce que ton équilibre vie perso/vie pro te semble sain ?
- Est-ce que tu dors suffisamment ?
- Est-ce qu’il y a des hobbies pour lesquels tu aimerais avoir plus de temps ?
- Qu’est-ce qui te motive ? Pourquoi tu te lèves le matin ?
- Qu’est-ce qui te donne envie de t’investir dans un projet ?
- Quels éléments de ton travail quotidien fonctionnent bien pour toi ? Quels éléments pourraient être améliorés ?
- Y a-t-il des aspects de ton poste que tu voudrais changer ?

__TRAVAIL SUR SOI__
- Es-tu heureux(se) de travailler ici ?
- Est-ce que les challenges que tu rencontres te motivent ?
- Y a-t-il des choses que tu voudrais apprendre ?
- Y a-t-il des choses que tu voudrais apprendre à l’équipe ?
- Y a-t-il des sujets sur lesquels tu voudrais t’améliorer ? Comment peut-on t’y aider ?
- Y a-t-il des choses sur lesquelles tu travailles malgré toi ?
- Est-ce que tu retrouves tes motivations personnelles dans ton travail quotidien ?
- Est-ce que tu te sens challengé(e) ? Est-ce que tu apprends des choses ?
- Est-ce que tu as l’impression de recevoir assez de feedback ?
- A quel moment de la journée est-ce que tu te sens le plus concentré(e) ? Et le moins ? Est-ce que tu voudrais modifier ton emploi du temps pour en profiter au mieux ?

__FEEDBACK DANS LES DEUX SENS__
- Qu’est-ce qui t’aide dans ce qu’on échange en général ?
- Qu’est-ce qui t’empêche d’être plus efficace ?
- Comment est-ce que je pourrais t’aider pour faire ce que tu veux ?

__AMÉLIORER L’ENTREPRISE__
- Comment est-ce qu’on pourrait s’améliorer ?
- Quel est selon toi le plus gros problème de l’entreprise ? Pourquoi ?
- Qu’est-ce qui ne t’amuse pas ici ?
- Si tu étais moi, comment est-ce que tu changerais ça ?
- Qu’est-ce que tu n’aimes pas dans le produit ?
- Quelle est selon toi la plus grosse opportunité à côté de laquelle on passe ?
- Qu’est-ce qu’on devrait faire et qu’on ne fait pas ?
- Est-ce que tu estimes que tes idées sont entendues ?
- Comment pourrait-on améliorer notre environnement de travail ?

Evidemment, ces listes peuvent être enrichies - ce sont celles que nous utilisons, mais n’hésitez pas à nous suggérer des choses qui pourraient s’y ajouter !

Notez que les réponses à certaines de ces questions peuvent être difficiles : on veillera donc à rester ouvert d’esprit, accepter le feedback et remercier la personne qui a pris la peine de le faire. Notamment parce qu’[il n’est jamais facile de faire un retour de ce type](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/comment-aborder-les-sujets-qui-fachent "Blog - Comment aborder les sujets qui fâchent ?").

Voici quelques points à garder en tête dans ces cas-là :
- Lorsque ça s’y prête, n’hésitez pas à demander des détails ou des exemples. Ca peut faire la différence en vous permettant de concrétiser la critique constructive qui vous est fait.
- Un retour équilibré peut être beaucoup plus intéressant que s’il est entièrement positif ou négatif.
- Il n’est bien sûr pas obligatoire d’être d’accord avec le retour que l’on reçoit, ni même d’en faire quelque chose. On s’en servira en bonne intelligence.
- Garder à l’esprit que de réfléchir au développement de quelqu’un d’autre demande du temps et des efforts. On l’appréciera donc idéalement comme un cadeau.

## Pour finir
Tout ce que nous partageons ici ne s’applique pas forcément partout, ou du moins pas tel quel. Nous avons fait ces choix parce qu’ils s’accordent avec nos valeurs : chacun trouvera chaussure à son pied.

Si vous voulez aller plus loin, je vous recommande les lectures suivantes, qui ont beaucoup joué dans nos réflexions sur les valeurs et sur quelles méthodes concrètes peuvent en découler. 

- [Radical Candor](https://www.radicalcandor.com/the-book/ "Radical Candor, de Kim Scott") de Kim Scott
- First, Break All the Rules de Don Clifton
- High Output Management de Andy Grove
- [The Making of a Manager](http://www.juliezhuo.com/book/manager.html "The Making of a Manager, de Julie Zhuo") de Julie Zhuo
- [Work Rules](https://www.workrules.net/ "Work Rules, de Lazlo Bock") de Lazlo Bock
- Crucial Conversations de Kerry Patterson

ecole-athenes-aristote

Coaching : 1:1s et péripatéticiens

Recruter des talents en poste, tout le monde le fait, personne n’en parle. Consacrer du temps et de l’argent à retenir ses équipes par la contrainte, la plupart des employeurs s’y attèle. 

Nous pensons que favoriser la migration est bénéfique pour les employés et les employeurs. 

![Copie de DayOne-41](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6FV6pFhRkTcidAYCo6Y5Ib/c383df4a84d1d1e94d9954bb4ccb5771/Copie_de_DayOne-41.jpg)Credit Léo Andrès 

Toutes les entreprises surveillent leur troupe comme un(e) amoureux(se) jaloux(se). Le départ d’un membre de l’équipe est presque toujours vécu comme un échec. 

D’immenses ressources, des plus contraignantes aux plus incitatives, sont déployées pour brider les envies d’ailleurs. Le droit social a créé un ensemble de dispositions pour tenter d’endiguer le phénomène comme les clauses de non-concurrence et autres douceurs.

Du point de vue des employés, annoncer son départ est le plus souvent une étape redoutée et culpabilisante. On a l’impression de trahir les siens, de ne pas être légitime à vouloir changer, évoluer, partager une autre aventure. 🙀

Et si on prenait collectivement les choses à l’envers depuis toujours ? Et si la mobilité était une opportunité pour l’employé et pour l’employeur ? Et si cette angoisse commune nous aveuglait tous ? 🙈

Renoncer au mouvement, c’est se renfermer, se priver de l’innovation, d’idées fraîches, de diversité et d’ouverture sur le monde.

Pourquoi passer notre temps à retenir nos équipes par la contrainte plutôt qu’à créer un cadre qui leur donne envie de rester ? 

## 👋 Silicon Valley vs Jersey Shore

Prenons un exemple outre Atlantique, raconté dans un très bon article de la [radio publique américaine](https://www.npr.org/sections/alltechconsidered/2017/06/05/531250084/before-silicon-valley-new-jersey-reigned-as-nations-center-of-innovation).

Le New Jersey fut le coeur de l’innovation américaine jusqu’aux années 50 et berceau de l’inventeur Thomas Edison. N’importe quel acteur renseigné des années 50, aurait parié sur sa longévité comme creuset de l’innovation nationale à venir. 70 ans plus tard, l'effervescence est un lointain souvenir. La Silicon Valley a remporté la bataille de la créativité.  

À force de repli sur soi et d’exigence absurde de loyauté par l’intermédiaire de clauses de non-compétition, la côte Est est devenue "insulaire, isolée, auto-suffisante”, explique le professeur Stuart Leslie, qui étudie l’Histoire des sciences et de la technologie. Le chercheur met une grande partie du déclin du New Jersey sur le compte de sa fermeture à toute idée de mobilité. 

Cette politique a eu pour conséquence la fuite des talents pour la libérale Californie. Dans la Silicon Valley, on encourage la mobilité, la créativité et l’entreprenariat. On peut y quitter son job du jour au lendemain, et les clauses de non-compétition sont illégales ! 

Personne n’attend de vous que vous passiez une demi décennie au sein de la même entreprise, [la moyenne se rapprochant des 2,5 ans](https://www.inc.com/business-insider/tech-companies-employee-turnover-average-tenure-silicon-valley.html). Les entreprises se battent pour attirer et retenir les talents, au bénéfice des employés.

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## 🆓 Pour la libre circulation des talents

![Copie de DayTwo-43 (1)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7kTr3T9baeTCetDBzxXZcx/30ada339c96066d5fbebf3664441f177/Copie_de_DayTwo-43__1_.jpg)Credit Léo Andrès 

Ne répétons pas les mêmes erreurs ! 

L’écosystème startup européen profiterait d’une plus grande liberté des talents. Le mouvement fluidifie les échanges de bonnes pratiques et l’émergence d’idées nouvelles.  La diversité enrichit les idées, les décisions et l’exécution.

Du point de vue des salariés, les politiques de non-débauchage sont, en plus d’être injustes et inutiles, infantilisantes. Ces règles les définissent comme des êtres irresponsables et dénués d’autonomie. Favoriser le mouvement, c’est permettre l’épanouissement. Celui de chacun des individus qui composent une équipe.

Nous, Alan, sommes convaincus, que laisser librement circuler les talents serait bénéfique pour tous, employés comme employeurs. 
- Cela permettrait d’exercer une saine pression sur les entreprises pour rendre leurs employés heureux.
- Cela favorise l’épanouissement personnel et respecte le droit fondamental à la liberté.
- Cela favoriserait les échanges de pratiques, d’idées et savoirs.

Nous, Alan, plaidons pour l’épanouissement et le progrès personnel de notre équipe. Et, on trouve normal qu’ils nous quittent s’ils trouvaient une opportunité meilleure à ce que nous leurs offrons.

Aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, soutenir ses employés dans leur désir d’ailleurs est une arme de rétention et d’attraction massive des équipes. Cela crée une relation de confiance. Il sera d’autant plus facile de recruter si passer par votre entreprise promet une future carrière brillante.

## ✍️ Rejoignez le mouvement, signez le plaidoyer 

Voici quelques règles de bonne conduite auxquelles on s’engage :
- __Être transparents et ouverts.__ On arrête les listes noires. On accepte que l’équipe soit contactée par d’autres entreprises, et on le célèbre. 
- __Être polis et élégants__. Quand on nous dit non c’est non, on n’insiste pas. Et quand on nous dit rien après une relance, c’est non.
- __Être précis__. On évite les mailings massifs et on n’écrit qu’aux talents dont on pense qu’ils s’épanouiront au sein de notre structure.
- __Être mesurés__. On ne contacte pas plus de 3 personnes par mois au sein de la même entreprise si celle-ci compte moins de 100 personnes.
- __Être explicites__. On explique le profil que l’on cherche et pour quelle(s) mission(s).
- __Être constructifs__. On raconte tout de suite notre histoire et nos objectifs. On aide notre équipe à rejoindre leur prochaine aventure.
- __Être justes__. On ne retient pas notre équipe pendant plus d’un mois de préavis.

En signant, vous soutenez une nouvelle vision du travail, fondée sur plus de transparence, de liberté, de responsabilité et de confiance. 

Une vision d’un monde plus inclusif et bienveillant qui permet aux individus et aux organisations de s’épanouir.  

#FreeTalent 

<a href="https://charlotterichard.typeform.com/to/ipe8OE" class="embedly-card" data-card-width="100%" data-card-controls="0"></a>


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Cet article vous a plu? Sur le même sujet, nous avons également écrit:

- [10 lectures pour favoriser la diversité femme / homme en entreprise](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/10-lectures-pour-favoriser-la-diversite-femme-homme-en-entreprise)
- [Recrutement : comment favoriser la diversité ?](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/recrutement-comment-favoriser-la-diversite)
- [Pourquoi le bien-être au travail est-il essentiel ?](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/pourquoi-le-bien-etre-au-travail-est-il-essentiel)






Copie de DayOne-41

Plaidoyer pour la libre circulation des talents 

Chez [Alan](https://alan.com/), le bien-être de nos assurés nous passionne. Il commence par une expérience simple et agréable quand ils nous contactent. Nous concentrons donc tous nos efforts pour leur proposer le meilleur des services clients. 

![ezgif.com-video-to-gif](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/60icip52HSImYUYqosYMEI/7592a7f87a3e412a280ee3e25d40d402/ezgif.com-video-to-gif.gif)
## Objectif, la crème de la crème 🚀

Qui n’a pas connu les interminables minutes d’attente sur fond d’un grésillant Quatre Saisons de Vivaldi ? En France, les mutuelles ont la (mauvaise) réputation de proposer une mauvaise qualité de service : des délais de remboursement importants, une masse toujours plus imposante de papiers à remplir, peu de dématérialisation des démarches administratives, etc. 

En santé, le service est primordial.  Quand on est stressé par le taux de remboursement de son assurance santé, qu’on s’inquiète du reste à payer de sa poche, on ne peut pas se concentrer sur ce qui est le plus important : aller mieux.

C’est pourquoi le service client est au centre de nos préoccupations. Notre objectif : donner toujours la meilleure réponse possible, le plus rapidement. __Pour que vous ne renonciez plus jamais à un soin par manque d’informations ou parce qu’il est trop compliqué d’obtenir une réponse.__

On craint rarement que notre assurance ne nous rembourse pas faute de fonds mais plutôt par manque de volonté. 

C’est exactement ce que nous voulons changer. On travaille tous les jours à construire une relation de confiance entre vous et nous. Une relation fondée sur la transparence, l’honnêteté, la bonne volonté et la qualité d’exécution. 

Comme tout le monde, il nous arrive de faire des erreurs. Chez Alan, on essaye de vous dire les choses comme elles sont. Un délai n’a pas été respecté, une info est incomplète, on reconnaît nos torts et on s’excuse. Puis, on explique le problème, sans tourner autour du pot, parce que personne n’aime ça. Enfin, on s’assure qu’il ne se reproduise plus, avec personne d’autre.

Et, parce que les mots ont un sens. Chez nous, le service client s’appelle la Care Team. Celle qui prend soin de nos assurés, se soucie d’eux, et les accompagne. 

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## Tout le monde sur le pont 👩🏿‍✈️

Depuis les débuts d’Alan, la moitié du temps, __on vous a répondu en moins de 2 minutes__ sur la messagerie du site. Anna, Caroline, Céline, Léo, François, Benjamin, Manon et Alice - hello Care Team ! - se relaient du lundi au samedi pour vous répondre le plus vite et le mieux possible. 

L’effort est collectif chez Alan. Toute l’entreprise contribue au service client. Chaque alaner - membre de l’équipe - répond  3 heures par jour, 2 fois par mois. On  appelle ça nos “on-call”. 

Être « oncall », c’est-à-dire répondre au client quand ce n’est pas votre métier, a plusieurs effets positifs. Cela permet de répondre le plus rapidement possible, quand tous les autres membres de la Care Team sont occupés.

Ensuite, ça permet de garder à l’esprit l’essentiel : le produit est conçu pour nos clients, ce sont eux qu’il faut satisfaire. Si une info n’est pas claire, ou qu’un bouton est mal placé sur l’appli mobile, nous devons améliorer le produit. Des commerciaux aux ingénieurs en passant par les RH, tout le monde devient expert du produit et de l’assurance au contact des utilisateurs, avec l’aide des membres de l’équipe plus expérimentés.

En plus des “on call”, quand on reçoit trop de demandes pour répondre aussi vite et bien que d’habitude, un robot alerte un membre de l’équipe au hasard pour demander son aide pendant 15 minutes. Nos assurés n’ont pas à faire les frais de notre manque de clairvoyance.

Récemment, avec la campagne d’affichage dans le métro et l’intense période commerciale, nous avons organisé  des “contingency on-call”. Des volontaires en dehors de la Care Team, ont consacré une journée entière de leur semaine à répondre toujours aussi vite et aussi bien.

![intercom 720](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1LzIOwg7WkSequK6Ays62E/2a5e98267b1e751c9a27cbc5aeb8135f/intercom_720.png)

## La diversité comme valeur ajoutée 🤩

Toute la Care Team vient d’horizons variés. Anna était psychologue ; Caroline a monté sa boîte de santé pour les enfants ;  Céline était journaliste (et grande collectionneuse de bandes dessinées) ;  Léo a été photographe ; François est prof d’improvisation , Benjamin a travaillé dans l’immobilier; Manon est comédienne ; Alice a créé un super podcast ! 

__Cette diversité constitue notre richesse, renforce notre empathie, nous aide  à prendre de bonnes  décisions pour vous accompagner humainement dès que vous nous posez une question.__

Notre équipe est composée d’êtres humains qui le restent. Pas de réponses standardisées chez nous. La Care Team parle normalement sans être familière. Personne ne vous répondra jamais que ce n’est pas de son ressort, ni ne se déchargera de sa responsabilité. Un assuré heureux représente le premier étage de la fusée Alan. 

__Les membres de la care team sont  les oreilles et la voix de nos produits.__ Notre équipe a la belle et lourde tâche de défendre notre offre de santé et de nous transmettre les anomalies constatées et les pistes d’amélioration proposées par nos assurés et futurs assurés. 

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## Nos utilisateurs nous 💚

Nous aimons penser que notre service client est unique. Et nous ne sommes pas les seuls (ouf) : vous êtes nombreux à nous avoir partagé votre amour. Merci !

__On a reçu 20 000 mercis de 10 000 personnes ,__ soit près de 25 mercis par jour. On a même reçu 251 gifs des plus vaillants.

<a href="https://twitter.com/OurielBoiria/status/1050129662494560256" class="embedly-card" data-card-width="100%" data-card-controls="0"></a>

<a href="https://twitter.com/AudreyLabuxiere/status/1039796611130515456" class="embedly-card" data-card-width="100%" data-card-controls="0"></a>

<a href="https://twitter.com/Keuv_/status/1011620530078830592/photo/1" class="embedly-card" data-card-width="100%" data-card-controls="0"></a>

## Liberté, responsabilité, et évolution 😍

Les membres de la Care Team ont, en plus de celle de vous répondre sur le chat et par e-mail, de grandes responsabilités : superviser l’assistance en ligne, transmettre les retours clients à l’équipe produit, devenir des spécialistes de la santé et d’Alan.  

Rejoindre notre service client, offre des perspectives dans tous les champs de l’assurance santé : de l’opérationnel au management, en passant par la data, le produit, les ventes, la recherche & développement. 

Nous sommes fiers de pouvoir offrir des perspectives d’évolution au sein d’une entreprise en pleine croissance. Les portes sont ouvertes après 2-3 ans, pour continuer à grandir dans l’équipe ou dans une autre.

Ils peuvent  : 
- devenir responsable de la relation clientèle et assurer la transmission de leur savoir-faire;
- devenir consultant en opérations;
- rejoindre nos data analysts et faire chauffer leur bosse des maths; 
- prendre les commandes d’un produit et faire bénéficier de leur expérience à nos assurés; 
- rejoindre les ventes pour s’adresser directement à nos futurs clients;
- approfondir la relation client en rejoignant l’équipe de recherche
- ou continuer de perfectionner leur expertise en relation client !

Il existe autant de possibilités chez Alan que de membres de l’équipe. Nous sommes fiers de faire grandir notre équipe en même temps que notre entreprise.



## Convaincu.e ? Ecrivez-nous jobs@alan.eu


Capture d’écran 2018-10-16 à 19.01.41

Pourquoi toute la team participe au service client chez Alan

Depuis nos débuts, la transparence est au coeur de notre [culture](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture). On a partagé notre grille de salaire, notre [présentation de levée de fonds](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/our-toolkit-to-raise-28-million-in-10-days), et nos [méthodes](https://blog.alan.com/), régulièrement.

Aujourd’hui, on vous partage nos chiffres. 
![carlos-alberto-gomez-iniguez-253158-unsplash (1)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/27a2z0fk44CecuWSIWGYEC/cff959d2c4ceca446bf0e5eeab8e5d2a/carlos-alberto-gomez-iniguez-253158-unsplash__1_.jpg)

On aurait pu se contenter de vous donner accès aux documents officiels. Le rapport [loi Évin](https://drive.google.com/file/d/1juEx6eGcIvAfLJ6a1eZ8elaG1XoVcZCD/view?usp=sharing) , qui résume pour vous, nos assurés la manière dont vous avez été remboursés et les frais associés. Ou encore, le [SFCR](https://drive.google.com/file/d/1Ofc5OZTl0yXDnreWr1p6BnbFKB9-zCOe/view?usp=sharing) (de son nom complet Solvency and Financial Condition Report), le document public détaillant l'organisation d’Alan et sa solidité financière. Dans les deux cas, le contenu des rapports (et parfois leur structure) est fixée par la loi, ce qui ne fait pas d’eux les documents les plus attrayants.

Alors, on a voulu aller plus loin et vous partager nos chiffres.

__🍀 Notre métier, vous assurer __

Au 30 juin, vous étiez 8.802 personnes, de 1048 entreprises différentes, et 1420 indépendants à être assurés par [Alan](https://alan.com/).

Un an plus tôt, vous étiez 833 assurés, soit une croissance de plus de 1000%. 

![image (2)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3d3TzxqX4s2q44ya8IcS0A/303004e71b8ad7c5e854b00644664505/image__2_.png)

Cela représente un revenu annualisé d’environ 7 M€ aujourd’hui. Soit les cotisations que nous collecterions en une année complète, si le nombre d’utilisateurs ne bougeait pas.

Le montant des primes collectées - comprenez la somme des mensualités que vous versez - s’élevaient à 2748€ en 2016, à 600.000€ en 2017 et à 1.900.000€ en 2018 (et on n’est qu’à la moitié de l’année !). 

__
💚 Vous & nous, c’est une histoire qui roule__

Chez [Alan](https://alan.com/), même les entreprises sont en bonne santé ! Les entreprises présentes chez Alan mi 2017 ont maintenant en moyenne 2.5x plus d’employés. 

0, c’est le nombre de résiliations d’entreprises l’année dernière (sauf cas de fusion ou de liquidation). Et pourtant, on laisse les entreprises partir quand elles le souhaitent chez Alan. 

Sur un an, 20% de nos utilisateurs nous quittent. Pour la plupart, ils changent d’entreprise. 

<FollowAlanOnSocialNetworks />

__😎 Ce qu’on rembourse__

Être une assurance, c’est avant tout rembourser.

Notre ratio sinistres sur primes était de 64% en 2017. En clair, pour 100€ collectés, on rembourse en moyenne 64 € de frais de santé. Vous êtes en meilleure santé que nous le pensions. C’est pour cette raison qu’on a baissé nos prix et augmenté nos garanties en août 2017 et que le ratio a commencé à augmenter sur le dernier trimestre ! 

Sur le podium des remboursements, les consultations en médecine de ville et les lunettes représentent à peu près 20% chacune. Les radios et analyses représentent environ 10% des dépenses, tout comme la pharmacie.

__💪Notre objectif : toujours donner le maximum __

Depuis l’ouverture d’Alan, la moitié du temps, on vous a répondu en moins de 2 minutes sur le chat du site. Anna, Caroline, Céline & Léo - coucou la care team - se relaient du lundi au samedi pour vous répondre le plus vite et le mieux possible. Chaque alaner répond également 3 heures par jour, 2 fois par mois. Le meilleur moyen de vous connaître.

On se donne et, vous nous le rendez bien. On a reçu 14 000 mercis de 7 000 personnes sur le chat du site, soit près de 25 fois par jour. On a même reçu 182 gifs des plus vaillants, grâce à cette feature de feu d’Intercom, notre outil de chat. 

!(https://twitter.com/Keuv_/status/1011620530078830592)

La transparence, c’est aussi partager de ce qu’on ne fait pas bien : les 10% les moins chanceux ont dû attendre plus de 1 heure et 8 minutes pour obtenir une réponse 😭. 

__💸 Que fait-on de notre argent ?__

Nos principales dépenses : les salaires de l’équipe et nos bureaux. Cela représente 77% de nos dépenses annuelles.

![unnamed (1)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4EnKJiVr1KoiIWweQqWoeC/1116ceb0c78d06651046ec723c01d83d/unnamed__1_.png)
Caption: Pour comprendre pourquoi notre grille de salaire est ouverte, rendez-vous sur [Maddyness](https://www.maddyness.com/2017/06/25/maddyrex-pourquoi-grille-salaire-ouverte/).

Notre budget acquisition (exprimé en %, c’est la loi !) s’élève à 70% et nos frais de gestion des contrats à 113% . Des taux à mettre au regard de notre portefeuille qui n’en est qu’à son début. Nous pensons qu’il est très important d’investir les premières années afin de construire une nouvelle assurance qui vous apporte les meilleurs services :)  En valeur absolue, cela représente 365k€ pour les frais d’acquisition et 592k€ en ce qui concerne la gestion en 2017.

0, c’est le montant des commissions que nous avons reversées à des courtiers ou des comparateurs d’assurances depuis notre lancement. 

Notre ratio de solvabilité est 12 fois supérieur aux exigences en capital fixées par la réglementation. Cela veut dire qu'on est très solide et que vous pouvez être rassurés sur notre capacité à toujours vous rembourser. 

Nous ne plaçons pas notre argent dans des pays exotiques ou sur des placements financiers complexes. Il dort tranquillement sur un compte en banque bleu blanc rouge. 

<DiscoverAlan />

🐾__ Alan : portrait robot__

On a remplacé complètement les réunions. À la place, on a écrit 1060 “issues” publiées sur Github.
Si on considère que chaque issue équivaut chacune à 2h de réunion avec 5 personnes. On a économisé 10000 heures de réunion. Soit le [temps de devenir un Beatle d’après Malcolm Gladwell](https://www.theguardian.com/technology/blog/2008/nov/16/gladwell-outliers) ! 

Au lancement public d’Alan on était 8 dans l’équipe. On a grimpé à 14 au 1er janvier 2018, et aujourd’hui, on est 40. 

Merci à nos assurés, à toute l’équipe et à tous ceux qui contribuent au quotidien, de près ou de loin à nous aider à accomplir notre ambition : permettre à chacun de vivre en meilleure santé plus facilement. 

Nous partagerons un article sur la transparence tous les 6 mois. Dites nous ce qui vous intéresse et qu’on devrait ajouter ou améliorer, directement sur le chat de notre site ou dans les commentaires ci-dessous.



Photo by Carlos Alberto Gómez Iñiguez on Unsplash

carlos-alberto-gomez-iniguez-253158-unsplash (1)

Bonjour transparence

### Permettre aux ingénieurs de progresser et de contribuer sans forcément manager ✌️


![1*LBFDwE5bxvjPHBVzg5 znw](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5nQhRZKT5YwYkI6YkEY8ai/88d704fa3da19f61bc1d02274390fc97/1_LBFDwE5bxvjPHBVzg5_znw.jpeg)

_Chez les software engineers, le contributeur individuel peut-il avoir autant (voire plus) d’impact que le manager ?_

En France, les carrières d’ingénieurs tendent souvent vers le même but : atteindre la fonction de manager. Est-ce que cette voie tracée optimise sa valeur pour l’entreprise ? Pour l’ingénieur lui-même ?

### 👔 **Une vision old school de l’évolution de carrière**

Accompagner une équipe, suivre ses accomplissements, veiller à la tenue des plannings, et des résultats, ça ne vous fait pas rêver ? A priori, c’est ce qui vous attend. En tous cas, c’est la vision d’une bonne évolution de carrière pour les ingénieurs en France et en Europe.

Après quelques années d’expérience, un _software engineer_ (ou ingénieur, développeur, programmeur) est généralement promu manager. Progresser dans sa carrière signifie coder de moins en moins.

Dommage. Vous êtes bon, voire le meilleur dans votre domaine, vous restez informé des dernières avancées, vous maîtrisez l’état de l’art du secteur. En récompense, on vous propose de changer de métier.

### **👩‍🏫 Oubliez tout, vous allez apprendre à manager**

Abandonner des compétences solides pour miser sur l’incertitude est un pari risqué. Selon le [principe de Peter](https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter), _« avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité »_. Même si un bon ingénieur peut devenir un bon manager, rien ne dit qu’il aimera l’exercice et obtiendra les résultats qu’il cherche.

![1*EiBnkoyEOI8UKrrLjyi5RA](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/aNXFZqUDvyOosmssE8qMI/0135c47d8338cc3536f6c0ca7cf3dc44/1_EiBnkoyEOI8UKrrLjyi5RA.png)
[_Source: Wikipedia_](https://fr.wikipedia.org/wiki/Principe_de_Peter)

### **💪 Le chemin du contributeur individuel**

Pour permettre aux ingénieurs d’avancer sans forcément manager, chez Alan, nous proposons une seconde voie, celle de contributeur individuel (IC).

Un contributeur individuel — qu’il soit ingénieur _fullstack_, designer, data scientist — choisit délibérément de ne pas devenir manager pour se concentrer sur son expertise technique et maximiser son impact sur le développement de la vision de l’entreprise.

Nous sommes convaincus que cette alternative permet de nous concentrer sur notre objectif : **offrir une expérience exceptionnelle** à nos utilisateurs en trouvant des solutions élégantes à des problèmes complexes.

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### 👌🏿 **Notre wall of love**

La tech, surtout de l’autre côté de l’Atlantique, possède d’excellents exemples de contributeurs individuels qui ont un impact extraordinaire avec leurs innovations tout en faisant évoluer positivement leur carrière.

**Jeff Dean** (maintenant Distinguished Google Fellow), créateur de [MapReduce](https://static.googleusercontent.com/media/research.google.com/en//archive/mapreduce-osdi04.pdf), [BigTable](https://static.googleusercontent.com/media/research.google.com/en//archive/bigtable-osdi06.pdf) et [Spanner](https://static.googleusercontent.com/media/research.google.com/en//archive/spanner-osdi2012.pdf), a ouvert le monde au big data et multiplié le rendement des équipes d’ingénieurs de Google.

**Scott Renfro** a sécurisé Facebook en faisant passer le réseau social sur [HTTPS](https://www.facebook.com/notes/facebook-engineering/secure-browsing-by-defa%20ult/10151590414803920).

**Jessica Frazelle**, ingénieure senior de Microsoft, est la grande artisane de la sécurité des [containers Docker](https://blog.jessfraz.com/post/building-container-images-securely-on-kubernetes/), et représente la figure de proue de ces développeurs.

**Parag Agrawal** a exercé un tel impact sur les produits de Twitter sans jamais manager d’équipe qu’il a [récemment été promu CTO](https://www.cnbc.com/2018/03/08/twitter-taps-distinguished-engineer-parag-agrawal-as-new-cto.html).

![1*JodB iLEs2PuyIWOkzMhLQ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2whVGKHT9ScQM8iQou286g/cba73ae2e4e8388fe973bd43872a136e/1_JodB_iLEs2PuyIWOkzMhLQ.png)

_Entre une carrière de leadership technique et une carrière de manager, quelques points communs mais surtout beaucoup de différences._ [_Source: Josh Tyler_](https://medium.com/management-the-art-and-the-science/technical-vs-management-tracks-b967cc6f505)

Un artisan ne peut fabriquer qu’un objet à la fois. Un contremaître d’industrie a besoin d’une équipe pour produire en masse. Grâce à la technologie, l’ingénieur peut transformer en profondeur le monde autour de lui, tout seul (et au sein de son équipe). Alors autant lui donner les clés.

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### **🙌 Notre secret sauce pour faire émerger des contributeurs individuels**

Pour permettre à nos ingénieurs de s’accomplir comme contributeurs individuels exceptionnels, on leur propose d’être autonomes et responsables de leur projets.

Chez [Alan](https://alan.com), on a établi un **triangle d’or** pour leur permettre de s’épanouir :

1.  **On travaille** [**en réseau**](https://blog.alan.com/tech-et-produit/how-we-are-building-a-first-class-engineering-team-at-alan)**.** On est plutôt _Communauté de l’Anneau_ que _The Office_. Chaque ingénieur est responsable d’un ou plusieurs projets ambitieux dont il définit les orientations, les étapes, et assure la bonne exécution.

2\. **On encourage la** **responsabilité personnelle** et l’autonomie en nous appuyant sur [une approche du travail, des méthodes et une culture](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture) d’entreprise que nous faisons évoluer sans cesse.

3\. **Notre** **grille de salaires transparente** (lire l’[article](https://www.maddyness.com/2017/06/25/maddyrex-pourquoi-grille-salaire-ouverte/) sur Maddyness et la version à jour ci-dessous) permet à un contributeur individuel de progresser jusqu’au niveau équivalent à celui de VP ou C-level.

![1*zmbH9TrMx6klSrmDkF6HGQ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/e7kF807qo0OawCwk4cE8i/47aa491119ecbb683721bf5ab300e34b/1_zmbH9TrMx6klSrmDkF6HGQ.png)

Trop d’ingénieurs français et européens redoutent l’étape du management ou y gaspillent leur énergie. Beaucoup partent à l’étranger pour retrouver un challenge et s’épanouir. Nous sommes convaincus qu’ils faut laisser les software engineers seniors **choisir leur propre évolution de carrière** (manager ou contributeur individuel) et leur garantir qu’ils pourront se consacrer à leur spécialité sans compromission.

Le rôle de contributeur individuel permet une progression personnelle tout en faisant grandir l’entreprise, pourquoi s’en priver ?

#### **Bye-bye management, hello contributeur individuel.**

Venez construire le futur de la santé avec nous en écrivant à [jobs@alan.eu](mailto:jobs@alan.eu) 👀

Charles and Antoine

Manager n’est pas le futur de l’ingénieur

## With a very simple process: builders are deciders.

![1*VLOQfAnl19hI-C9ZzNMVhQ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2Oh1SrnHEASqWg0OAmqG88/eefda9908a9a47656aad7e973918a35b/1_VLOQfAnl19hI-C9ZzNMVhQ.jpeg)

We started [Alan](https://alan.com/) with [Jean-Charles Samuelian](https://blog.alan.com/author/jc). Both of us had strong engineering backgrounds, but we had never held a position of Software Engineer in the past.

Therefore, to build the best company on solid engineering ground, we needed to surround ourselves with **great and senior software engineers**, who could take us to the next level in web development and architecture, and bring their unique skills to a complementary team.

### We needed “jacks of all trades, masters of a few”.

This meant to create a culture of excellence as **a network, not as a hierarchy.**

![1*CXlvKAoEjkMJy-AH3X7LkA](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5GpI48Y22sOSmqiYKSQoa8/91e8f811c79ab79476baec83c6627bb9/1_CXlvKAoEjkMJy-AH3X7LkA.png)
Caption: Hierarchy vs Network

Hierarchies have been engrained in our culture for many thousands of years, and have certain benefits, mostly for those on top of it. However, **it doesn’t allow everyone to express themselves and get access to the most information**, because people get less connected in the organisation.

### So what is the alternative? **🤔**

To be able to function without these clear pathways for information, we’ve been needing to create knowledge accessible for everyone, that can be referred to, and with clear owners.

We are organizing ourselves as a network, where the person who knows the most about a project is responsible for it, and gathers information from others, in order to execute himself.

**In a small structure, each person is key**, and their knowledge is invaluable. However, that exposes us to a big risk: what if they weren’t around tomorrow?

![0*VUV1iWeE0JxAq3WS.](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1a2FU8VIae2wOGyy4WGcQ0/e3f09964cb85dd0ee6cc23d5e12b394e/0_VUV1iWeE0JxAq3WS.)
Cation: The Bus Factor. Source: [https://adamprescott.net/2012/12/04/lean-development-teams/](https://adamprescott.net/2012/12/04/lean-development-teams/)

As a network, we are increasing our “[Bus Factor](https://en.wikipedia.org/wiki/Bus_factor)”. **The Bus Factor is the minimum number of members of the team that would lead Alan to sink if they were simultaneously “hit by a bus”.**

By allowing ourselves to share information efficiently and being able to work on many parts of the application, we are making sure that knowledge can’t die.

However, this cannot work with strict equality among all members of the team at all times.

### We need ownership. **💪**

That’s why we are having rotating project leads among the team. It allows each engineer to:

*   **Be responsible** for a part of the product
*   **Be the referent and communicate** with the rest of the company for that project
*   **Dispatch informations and tasks** to use the rest of the engineering team as resources

### Here are some examples of project leads:

*   [**Rob**](https://www.linkedin.com/in/robzyskowski/) led our [product for independents](https://alan.com/tns). 🕊

![1*VTskf2aZFwhK7v9rMww9Ow](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5ZiKJwOUlU4KkoumoGWugm/0f5d5ab42c16d93e1c3f63ae10e718f7/1_VTskf2aZFwhK7v9rMww9Ow.png)
Caption: [alan.com/freelancer](https://alan.com/tns)

*   [**Antoine**](https://www.linkedin.com/in/antoinelizee) was the project lead on our Journal. 🕊

![0*a5VTfZIJPzaceFwX.](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/12XgkwuTvCE2w2ASGKQmay/a1ec59d3caa826845f3931a45ebcc608/0_a5VTfZIJPzaceFwX.)

*   [**Daphné**](https://fr.linkedin.com/in/daphn%C3%A9-popin-71310a61) was responsible to allow companies to cover their employees’ partners and children. 👪

![0*cdaLvKakjiTDmVFO.](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/NCTJgZEiWq8gUQCGW0Em/8b9fb39a71682686f60f3a5fe8bcbc39/0_cdaLvKakjiTDmVFO.)

### Scaling **🚀**

In the long run, the most important is iteration and adaptability. We know how to learn from our mistakes and iterate, so we’ll be able to adapt this model from 5 engineers to 300 in a few years, in order to collectively build the most efficient model for the size and environment we’ll be in.

This type of model (just like holacracy), is only interesting if it is sustainable as the team grows. Traditional teams grow through the addition of managers in charge of feeding tasks to their team, which brings its whole load of issues with it.

In our model, everyone manages their time and has access to the relevant information for achieving their mission, in an [**_Auftragstaktik_**](https://en.wikipedia.org/wiki/Mission-type_tactics)  (mission command) fashion. As more people join the team, more projects can be tackled in parallel, and more resources are available through free agents.

This model can only work if the team is truly engaged, and incentivized to build the best company. This is why we put aside **a significant part of our capital to be shared with the team** as BSPCE (French stock-options), and why we are trying to build a great work environment where people are happy to work 🙂

But we will tell you all about that very soon. Stay tuned… 😉

#### Please feel free to share, comment and contact us to improve our methodology!

_Charles Gorintin (CTO & Cofounder @_ [_alan_](https://alan.com)_)_

Office Cité Paradis

How we are building a first-class Engineering team at Alan

> We are looking for an outstanding software engineer

Hello there, we’re [Alan](https://alan.com).

We are **revolutionizing the health insurance** space in France, making it simple. We are obsessed with simplicity: no paperwork, no hassle, no intermediaries. We are building the best user experience in the complex field of healthcare. We want to improve the way people interact with the healthcare system by providing the right tools.

In our engineering team, we do that by building an infrastructure, interfaces, and applications that simplify health insurance for all. For our users, health professionals, and even ourselves!

![1*lIJKXvoU7Ahm2Mjh3FWAig](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/FqnUprM38QIGCKK2u20s0/009a90c68505ae70f567de747b8093b6/1_lIJKXvoU7Ahm2Mjh3FWAig.jpeg)

Being an engineer at Alan means joining a small team of talented and passionate engineers, all of whom are leaders in their field who started their careers in San Francisco. We move fast, with a lot of autonomy, and an important influence on product decisions. Our process is very simple: those who make product decisions are the same ones who build them. We are proud to tackle big challenges.

**An engineer is a good fit at Alan if she is:  
**➔ Self-starting and entrepreneurial  
➔ Passionate about building products and taking on big challenges   
➔ An expert in Python, Javascript, or another language, and willing to work in Python/JavaScript   
➔ Enthusiastic about teamwork, learning and teaching   
➔ An excellent engineer, who is still driven to grow   
➔ At ease with ambiguity It’s even better if you have built something from scratch.

Everything else is bonus: we prefer to have diversity in experiences and backgrounds.

We offer one of the **best compensation** packages in France, along with **meaningful equity**, an awesome office in the **center of Paris**, and a lot more.

The team (by order of arrival): [Jean-Charles](https://fr.linkedin.com/in/jcsamuelian), [Charles](https://www.linkedin.com/in/charles-gorintin-12bb1119), [Bertrand](https://fr.linkedin.com/in/bertrandrobert), [Antoine](https://www.linkedin.com/in/antoinelizee), [Rob](https://fr.linkedin.com/in/robzyskowski), [Edouard](http://fr.linkedin.com/in/edouardwautier), [Paul](https://fr.linkedin.com/in/paul-sauveplane-02a36b21), [Fabrice](https://fr.linkedin.com/in/fabrice-staad-b6a6049), [Daphné](https://www.linkedin.com/in/daphn%C3%A9-popin-71310a61), and soon you.

#### How do I join? Apply on our [jobs page](https://angel.co/company/alan-25/jobs) and we will contact you very soon.

Charles Gorintin