![Sophie photo](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4Lvxqp4bBMmiMHeJrv6TiA/59ff54a0110815f21fabf8eb1c52c806/007-20220302_140357.jpg)

__Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive__. Et ce depuis la création de l’entreprise.

Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? Après tout, la rémunération variable est un avantage classique dans un package de Sales, et, à première vue, une culture de l’écrit semble peu adaptée pour des salariés en contact permanent avec les clients, pour qui la communication orale est essentielle pour réussir. En théorie…

… Car en pratique, nous avons constitué une communauté de 150 Sales répartis dans trois pays, et tous adorent travailler chez Alan. Quelle est la raison derrière ce succès ? Si plusieurs facteurs entrent en ligne de compte, un point central se dégage tout particulièrement : __les Sales sont en quête de sens dans leur job, et Alan offre un environnement de travail qui leur correspond.__

# Un changement d'état d'esprit

Revenons un peu en arrière. Pendant longtemps, pour beaucoup, __les attentes des Sales étaient centrées autour de l’envie de travailler pour des entreprises “reconnues”__ — pour leurs résultats commerciaux, la rémunération individuelle élevée qu’ils permettent, et les méthodes “processées” de la vente.

__Mais de plus en plus de Sales remettent en question ces priorités__ : ils travaillent dans des organisations matures et axées sur les processus, et ont perdu le sens de leur travail. Aujourd'hui, leurs envies ont changé :
- Les Sales veulent faire partie d'une aventure unique, __dont les valeurs sont alignées avec leurs valeurs personnelles.__
- __Ils souhaitent avoir un impact sur un projet collectif__, et être récompensés pour la valeur qu'ils créent.
- __Ils souhaitent évoluer dans une culture transparente__ qui encourage la collaboration et le travail d'équipe est un facteur clé de recrutement et de rétention.
- __Les Sales veulent également se voir offrir de multiples possibilités d'évolution professionnelle__, soit dans leur domaine d'expertise actuel, soit dans un autre. 
- __Enfin, ils souhaitent travailler dans un environnement qui inspire la confiance__, qui brise la routine et offre un maximum de flexibilité, est devenu pour eux une condition sine qua non.

En prenant du recul, ces attentes sont en fait proches de celles que l'on peut trouver dans d'autres équipes (produit, marketing, …), et montrent que les Sales de la “nouvelle génération” ne veulent pas être traités différemment.

## Nouvelles priorités, nouveaux principes

Relever ce défi implique de remettre en question les hypothèses établies de longue date sur ce qu'une entreprise doit proposer aux Sales en termes d'objectifs, de rémunération et de perspectives de carrière. Et pour répondre à cette problématique, nous nous sommes appuyés sur nos valeurs de référence, et sur la manière dont nous les appliquons au quotidien.

Chez Alan, __nous avons défini 5 valeurs qui sont les piliers de notre culture__, et qui permettent à chaque Alaner d'évoluer dans un environnement unique, qu’il ou elle soit dans les équipes sales, marketing, finance, ... *(note : elles ont été formulées en anglais, et donc leur nom anglais est resté)* :
- [Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes) *(Member first)*
- [Ambition sans peur](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue) *(Fearless ambition)*
- [Ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue) *(Distributed ownership)*
- [Transparence radicale](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance) *(Radical transparency)*
- [Développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance) *(Personal and community growth)*

Dans cette série d’articles, nous allons ainsi voir comment les équipes Sales adhèrent à ces valeurs, et pourquoi elles créent les conditions nécessaires au bien-être de chacun.

![Work environment](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7aNGYMrk2lJ1gxzjDFmztJ/df7c5b977d297c29f16e5b5bb8616f54/charlesdeluvio-Lks7vei-eAg-unsplash.jpg)

# Principe #1 : La priorité aux membres

## La priorité aux membres/ Intégrer la santé et le bien-être dans la conversation 

Lorsque les entreprises travaillent sur le sujet de leur assurance maladie, elles considèrent généralement trois éléments : la couverture, le prix, et la conformité.

Ces éléments sont bien sûr essentiels — __mais nous pensons qu'il y a beaucoup plus en jeu : la santé et le bien-être des salariés__. Les sensibiliser à ces sujets est la première mission des Sales chez Alan. En partageant des informations externes (études, benchmarks, témoignages de clients), nous commençons par lancer une discussion sur les changements qui se produisent actuellement sur le marché. Les attentes des salariés évoluent et les grandes entreprises prennent des initiatives pour accroître l'engagement, réduire le turnover et attirer de nouveaux talents. Et chez Alan, notre mission est d'améliorer la santé et le bien-être des personnes qui utilisent nos produits (nos membres, d’où le principe de “member first”). Pour cette raison, nous ne présentons jamais notre produit avant que les prospects ne confirment que l'amélioration de la santé de leurs salariés est un besoin fondamental pour eux.

Un exemple dans le secteur de la restauration :
- __Le point de départ du client__ : de nombreux prospects considèrent que leur priorité est de maîtriser leur budget et de diminuer tout coût non essentiel, par exemple en choisissant l'assurance santé la moins chère du marché.
- __Notre approche__ : les employeurs dans la restauration sont actuellement confrontés à une forte difficulté à recruter et à retenir leurs collaborateurs et c'est le signe évident qu'il existe un problème structurel. Les salariés veulent se sentir bien lorsqu'ils sont au travail. Ils veulent de meilleures conditions de travail, et cela a un impact énorme sur les priorités des RH (75% des salariés travaillant dans le secteur de la restauration veulent quitter leur emploi selon notre [Baromètre du Bien-Être Mental](https://alan.com/barometre)). Le bien-être des équipes est donc un paramètre à prendre très au sérieux, et construire une politique RH ambitieuse en la matière est critique pour susciter l'engagement et augmenter l'attractivité du secteur. 

## La priorité aux membres/ Nous laissons parler le produit et les clients

Notre NPS est exceptionnel (70), c'est notre premier atout. Pour les Sales, cela signifie donc que nous n'avons pas besoin de "survendre" le produit (par exemple en promettant de futures fonctionnalités). Nous nous concentrons sur la vente du produit tel qu'il est. 

__Nous mettons également nos prospects en contact avec nos clients, afin d'avoir une discussion directe et ouverte sur leur expérience avec Alan.__ Cela crée ainsi un cercle vertueux accélérant le choix en faveur d’Alan.

Il est très rassurant pour les Sales de savoir que leurs clients seront ravis de notre expérience utilisateur : cela réduit leur charge mentale, car ils n’ont pas à se questionner sur le degré de satisfaction des clients lorsque ces derniers utilisent le produit, et in fine, ils font mieux leur travail. Notre adage : des Sales convaincus par le produit sont des Sales convaincants.

__Ce que cela ne signifie pas :__
Si le client nous demande une fonctionnalité spécifique et que nous ne pouvons pas la réaliser ou qu'elle n'est pas déployable ailleurs, nous n'hésitons pas à dire non. Nous n'acceptons pas aveuglément les demandes des clients, et nous nous concentrons sur des initiatives qui bénéficient à l’ensemble de nos membres.

*(fin de l'épisode 1)*

---

# La suite de la série 

C'est ici !
- [Episode 2 / L'ambition sans peur et l'ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)
- [Episode 3 / La transparence radicale, le développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance)


Sophie photo

La culture d’Alan pour les Sales (1/3) : un changement d'état d'esprit, et la priorité aux membres

![Raphael portrait](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2DRYs6mYp8ScHvrfrUvJWr/f0082c798e2b308d38ee7d9d2e00abf9/065-20220302_153726.jpg)

*Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.*

*Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Vous savez maintenant ce que l'on entend par "[Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)" ; mais savez-vous ce qu'“Ambition sans peur” et “Ownership distribué” signifient ?*

# Principe #2 : Une ambition sans peur

## Ambition sans peur / Le leadership commence par le choix des batailles

Vu de l'extérieur, il peut sembler fou que nous visions les 3 millions de membres d'ici 2025 (nous avons aujourd'hui 300 000 utilisateurs). Mais il y a 3 ans, lorsque nous comptions 25 000 membres, il semblait déjà extrêmement ambitieux d'atteindre notre taille actuelle.

Alors comment procéder ? __Pour nous, il s'agit de décomposer notre marché et de l'aborder segment par segment, en menant une bataille à la fois.__ Ainsi, chaque année, nous définissons :
- __Nos segments principaux__. Il s'agit de terrains de jeu où notre part de marché est déjà élevée, et où nous visons le leadership.
- __Nos nouveaux segments__. Exploratoires, ils représenteront néanmoins la majorité de notre croissance 1 à 2 ans après (en d’autres termes, ce sont les segments principaux de demain). 

Ensuite, pour chaque segment, nous définissons un enchaînement d'événements pour créer un effet “boule de neige”. Par exemple, sur les nouveaux segments :
- Nous identifions les premiers utilisateurs potentiels, ceux qui ont un ADN proche de celui d'Alan et nous les signons en premier pour apprendre comment fonctionne ce marché.
- Nous identifions les réseaux de petite / moyenne taille qui ont une forte influence sur le segment.
- Nous coordonnons la prospection entre une approche “bottom-up” (magasins, franchises, filiales) et une approche “top-down” (siège social, associations) sur ces réseaux.
- Nous nous appuyons sur nos premiers clients pour accroître la notoriété et ouvrir de nouvelles portes.

## Ambition sans peur / Un état d’esprit “never-give up” sur les nouveaux segments

Si vous avez tout suivi jusqu’ici, vous avez compris que s'attaquer à de nouveaux segments signifie que la première année est exploratoire. Il faut en effet du temps pour comprendre les spécificités de l'industrie, quels sont les réseaux clés, comment construire la notoriété...

Cela peut signifier ne pas conclure de contrats pendant une longue période, ce qui peut représenter une source d’inquiétude pour les Sales. Pour renforcer la confiance des équipes, nous nous concentrons sur le chemin plutôt que sur les résultats : 
- __Focus sur les principaux indicateurs clés de performance__. Parlons-nous à plus d'entreprises ? À plus de parties prenantes clés ?
- __La connaissance du marché__. Qu'avons-nous appris sur le marché ? Quels sont les réseaux clés ? 
- __Mettre en exergue ce que les équipes réalisent bien et avec talent.__ Quelles sont nos premières victoires ? Que peut-on retenir de positif d’un deal perdu?
- __Progression des Sales__. Qu'est-ce que les Sales arrivent à faire maintenant et qu'ils ne parvenaient pas à faire il y a un mois ?

L'objectif principal est de __visualiser le chemin du succès de manière progressive pour chacun, même lorsque la réussite paraît encore loin__.

## Ambition sans peur / Affirmer nos valeurs sans faire de compromis

Nos concurrents baissent souvent leurs prix de manière significative lorsqu'ils découvrent qu'ils font face à Alan chez un prospect. Dans certains cas, ils vendent même à perte. __Nous n'entrons jamais dans une guerre des prix__. Nous sommes compétitifs, mais nous ne prétendons pas être les moins chers, et nous ne vendons certainement pas à perte. 

C'est pourquoi nous axons notre argumentaire commercial sur les besoins fondamentaux (que le client n’a pas nécessairement à l’esprit) et sur notre capacité à proposer la meilleure solution pour y répondre. Si nous avons l'impression qu'un client ne veut que le prix le plus bas, nous abandonnons le dossier pour nous concentrer sur des opportunités plus alignées avec notre mission. 

## Ambition sans peur / Les Sales sont des explorateurs

Tous les Sales qui rejoignent Alan travaillent sur un segment spécifique, qui est défini par deux critères : la taille de l'entreprise et le secteur. 

__Chaque année, nous offrons aux Sales la possibilité de changer de segment__. En moyenne, 20 à 25 % des Sales saisissent cette opportunité et changent de segment. Bien sûr, cela signifie que les Sales doivent reconstruire leur réseau et se lancer dans un nouveau secteur ou type de clients, mais c'est exactement ce qui les passionne. C'est une occasion de se développer en tant que Sales, car cela oblige à se concentrer sur les fondamentaux pour réussir.

![Alan group picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6RwsF99PaG3n6Dn3F7ZkDQ/c552faf5e858418c7e733573388ad303/Group_picture.png)

# Principe #3 : L'ownership distribué

## Ownership distribué / Pour nous, l’approche personnalisée et ciblée est la meilleure 

Lorsqu'une entreprise développe rapidement une équipe commerciale, passant de 10 à 100 ou 200 personnes, les Sales risquent d'avoir l'impression de n'être qu'un “temps plein anonyme” de plus dans l'équipe. 

Nous combattons ce sentiment de plusieurs manières :

1. __La segmentation__ : il n'y a pas plus de 10/15 Sales travaillant sur le même segment, ce qui leur permet d'avoir un impact significatif sur le go-to-market de leur cible. De plus, chaque segment bénéficie d'un soutien spécialisé de l’équipe marketing (génération de leads, contenu, marketing produit...) qui leur permet d’avoir un discours et une connaissance uniques dans l’entreprise.

2. __L'autonomisation des équipes__ : certes, les Sales utilisent un cadre global, qui consiste en une méthodologie commerciale commune à tous, quelques processus clés, les mêmes outils pour tous les pays (Salesforce, Outreach, Modjo...), et une organisation cohérente (une dizaine de personnes par équipe + des SDR / Account Executives + un team lead).

La structure s’arrête ici : __au-delà de cette organisation, les équipes sont totalement autonomes__. Il n'y a pas de plan détaillé top-down donnant des instructions aux équipes sur la manière de fonctionner. __Chaque commercial contribue à définir la meilleure approche commerciale pour son segment d'activité__, en s’attaquant aux problématiques suivantes : 
- Quels réseaux l'équipe doit-elle privilégier dans le segment ? Qui sont les influenceurs ?
- Comment devons-nous adapter l’argumentaire ? Adapter la démo ? Répondre aux objections ?
- Y a-t-il des points bloquants spécifiques ?
- Comment s'organiser pour maximiser la prospection ? ...

Suivre cette philosophie permet à tous d’avoir un impact décisif sur le projet collectif.

## Ownership distribué / Doter nos équipes des meilleurs outils

__Nous fournissons aux Sales les meilleurs outils, pour les faire travailler en toute autonomie et réduire au strict minimum les tâches à faible valeur ajoutée__. Ces outils permettent aux Sales d'être maîtres de leurs performances et les aident à identifier leurs principaux axes d'amélioration.

En voici quelques-uns : 
- Salesforces pour le CRM
- Notion pour les playbooks
- Outreach pour les séquences d’outbound
- Modjo pour les enregistrements et les débriefings
- Harvestr pour centraliser les besoins produits 

## Ownership distribué / Feedback à 360°

__Chaque Alaner est évalué par au moins quatre personnes tous les 6 mois__ : avoir plusieurs personnes évaluant la performance de chaque Alaner est le meilleur moyen d'avoir une vision globale et impartiale. Et c’est sur la base des évaluations que sont déterminées les promotions.

*(fin de l'épisode 2)*

---

# La suite de la série 

C'est ici !
- [Episode 1 / Un changement d'état d'esprit, la priorité aux membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)
- [Episode 3 / La transparence radicale, le développement personnel et collectif](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-3-3-la-transparence-radicale-la-croissance)

Raphael portrait

La culture d’Alan pour les Sales (2/3) : l'ambition sans peur et l'ownership distribué

![Magalie présentation](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6GqOd0TgbiBTsaSwPgx3Hk/7e82f61dcaec14b5c3069620447b82cd/085-20220302_164737.jpg)

*Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.*

*Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Après avoir abordé nos concepts de "[Priorité à nos membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)", “[Ambition sans peur](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)” et “[Ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)”, penchons-nous quelques instants sur ce que nous entendons par “transparence radicale" et “développement personnel et collectif”.*

# Principe #4 : La transparence radicale

## Transparence radicale / Des salaires transparents

__Les salaires sont à la fois simples à comprendre et publics chez Alan__. Seuls deux critères influencent le salaire : le niveau d'impact (représenté par une lettre de A à I), et le nombre total d'années d'expérience. Le niveau d’impact est déterminé par l'évaluation du candidat sur quelques critères clés : ownership, compétences commerciales, leadership, etc. 

Parce que le niveau de chacun est une donnée ouverte à tous les Alaners, ils peuvent connaître le niveau de leurs collègues, et cela aide l'équipe à ajuster le niveau des nouvelles recrues. C'est également un bon moyen de garantir un système équitable et d'éviter de (longues) négociations salariales à la fin du processus d'embauche. 

En plus du salaire fixe, les Alaners bénéficient d'avantages compétitifs en matière d’actionnariat. Il s'agit de notre rémunération variable, et elle a toujours été très attractive compte tenu de l'évolution spectaculaire de la valorisation d'Alan. Pour en savoir plus, reportez-vous au chapitre "Développement personnel et collectif".

##  Transparence radicale / La culture de l'écrit

Sujet critique chez Alan, mais à l'origine de plusieurs malentendus, notre culture de l’écrit mérite qu’on s’y attarde quelques instants.

__Nous avons une “culture de l'écrit”. Ce que cela signifie exactement :__
- __Tout le monde peut contribuer au débat et aux décisions que nous prenons en tant qu'entreprise__. Il n'y a pas de comité exécutif, ou toute autre autorité qui exclurait de fait certains membres de l'équipe.
- Nous stockons et partageons les connaissances au sein de l'entreprise afin de ne pas réinventer la roue chaque année (un risque élevé dans un environnement d'hypercroissance). Par exemple, lorsqu'un Sales propose un pitch convaincant en rendez-vous prospect, il le partage immédiatement sur Slack avec les membres de son équipe, afin qu’il bénéficie à tous ses pairs. 
- Cela crée également chez Alan les conditions d'une véritable politique "work from anywhere", où vous pouvez vous développer où que vous viviez : vous avez accès à autant d'informations en étant au bureau qu’en travaillant de chez vous.

__C'est pourquoi nous ne prenons aucune décision en réunion.__ Cela signifie-t-il que nous ne nous réunissons pas du tout ? Bien sûr que non (et c’est un point important) ! Pour un Sales, plusieurs échanges avec l’équipe jalonnent son quotidien :
- __Une réunion d'équipe hebdomadaire__ : pour passer en revue les performances et les défis, célébrer les succès et identifier les principaux problèmes à résoudre.
- __Un 1-1 avec le lead de son équipe__ : pour passer en revue le pipe commercial, l’aider à établir des priorités, choisir les bonnes batailles, débloquer certaines discussions et prendre du recul sur les chiffres et les priorités clés.
- *__Dry run__* : des répétitions avant une réunion importante avec un client avec 3-4 membres de l'équipe pour être prêt le jour J.
- __Formations / sessions en direct__ : des séances dédiées pour se perfectionner sur un sujet spécifique. 
- __Événements d'équipe__ : drinks, dîners d'équipe, événements plus importants, on vous laisse imaginer :)

##  Transparence radicale / Transparence + écrit = l’accès à une vision d'ensemble

Que vous soyez chez Alan depuis quelques jours ou plusieurs années, quel que soit votre job ou votre niveau d'expérience, __vous avez accès à toutes les informations de l'entreprise, y compris les plus confidentielles__ (par exemple, les discussions avec des investisseurs potentiels sur la levée de fonds). C’est une marque de confiance unique accordée à chacun des Alaners.

![Alan office Valmy](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/9tOO5qM5ZAWTfnXzbI34i/c7fea3612238f107aae3d4cf72d74030/MOORE-Alan-BD_D3A8077_copie.jpg)

## Principe  #5 : Le développement personnel et collectif

## Développement personnel et collectif / Pas de rémunération variable : l’important, c’est l’effort collectif

Dans mes expériences passées, il était très fréquent que deux Sales se battent pour le même lead, chacun prétendant que c’était le sien. Chez Alan, cela n'arrive pas. __Ici, on observe une solidarité inspirante entre les membres de l'équipe.__

Par exemple, si un commercial connaît personnellement un prospect mais qu’il n'est pas dans son scope, il prendra le temps de présenter le prospect au Sales qui s’en occupe, de préparer la réunion avec lui et même d'y assister pour aider à conclure. Cela ne sera pas comptabilisé dans ses objectifs, mais cela sera très apprécié et cet impact sera valorisé dans son évaluation.

## Développement personnel et collectif / La participation est notre rémunération variable

__L'une des spécificités des entreprises à forte croissance est l'augmentation de leur valorisation__. Chez Alan, nous pensons que tous les salariés doivent être récompensés pour cette réussite. Nous avons défini deux façons d'encourager nos équipes :
- __L’intéressement : nous accordons des BSPCE à tous les Alaners lorsqu'ils nous rejoignent__, ce qui leur permet à terme de devenir actionnaires.
- __Les promotions__ : les périodes de promotion ont lieu deux fois par an et permettent aux Alaners qui performent le plus d'atteindre le niveau supérieur (de B1 à C, de D à E, etc.). Les Alaners promus bénéficient d'une augmentation de salaire et se voient attribuer des BSPCE supplémentaires, afin de combler la différence entre leur nouveau niveau et l'ancien. 

## Développement personnel et collectif / Pourquoi les BSPCE sont-ils si intéressants chez Alan ?

Pour faire court, Alan est une entreprise en pleine croissance, dont la valeur des actions augmente de façon spectaculaire. À ce titre, être en possession de BSPCE est beaucoup plus intéressant que d'obtenir un package variable classique.

Pour donner un exemple concret, la valeur des BSPCE d'un Alaner qui a rejoint l'entreprise il y a maintenant 2 ans a été multipliée par 10. 

## Développement personnel et collectif / Les contributeurs individuels peuvent évoluer aussi vite que les team leads

Il existe de nombreuses façons d'être performant et d'évoluer chez Alan. Nous valorisons autant les parcours de "contributeurs individuels" que ceux de team lead. Concrètement, un Sales qui réalise une excellente performance aura le même niveau qu'un team lead (et la situation est fréquente). 

## Développement personnel et collectif / Pour scaler, nous misons en priorité sur le recrutement de haut potentiels, qui sont promus par la suite

Les équipes grandissent rapidement et nous ouvrons très fréquemment de nouveaux postes, à tous les niveaux. __Nous comptons beaucoup sur la mobilité interne pour pourvoir ces postes et évoluer__. En effet, il est essentiel que les Alaners aient __la possibilité de se développer et d'assumer de nouvelles responsabilités__. Nous considérons qu'il s'agit de l'une des missions les plus importantes de l'entreprise et, en nous basant sur cette philosophie, nous nous différencions de nombreuses entreprises à forte croissance qui concentrent la majorité de leurs efforts sur le recrutement de personnes plus expérimentées.

- Premier exemple : __70% des team leads étaient au départ sales__ chez Alan, et ont évolué dans leur rôle.
- Deuxième exemple : plusieurs Sales travaillent maintenant dans les équipes marketing, account management ou opérations.

## Développement personnel et collectif / Nous embauchons des “bâtisseurs” pour accroître l’activité 

En parallèle, nous embauchons en externe pour aider l'équipe à se développer. Pour les postes de senior executive, le processus est sélectif et exigeant, car nous nous demandons toujours : __"cette personne va-t-elle nous aider à placer la barre encore plus haut ?"__. 

__L'une des qualités les plus importantes chez les leaders senior est un état d'esprit de "bâtisseur".__ Sur le papier, de nombreux candidats sont tentés de se présenter comme tel. Pour nous, c’est un profil avec des compétences très précises :
- __Être capable de travailler avec moins de soutien ou de processus que les entreprises traditionnelles__. Par exemple, nous n'avons pas d'équipe qui élabore 100 % du matériel de prospection pour l'équipe commerciale.
- __Investir du temps dans les “fondations”__ (les sujets de fond), et pas seulement sur les sujets liés au client.
- __Et surtout, ne pas essayer de copier-coller aveuglément sa propre expérience / son propre schéma__, mais l'adapter au secteur, à notre stratégie et à notre culture. Pour mieux comprendre, un exemple assez courant, lié à l'approche “value selling”, très utilisée dans les SaaS. Chez Alan, elle ne s'applique pas vraiment, car nous préférons établir un lien émotionnel plutôt qu'une approche de ROI sur la santé.

Nous avons plusieurs “success stories” à partager sur ces profils bâtisseurs. Un des senior Alaners en Belgique, qui avait su faire évoluer une entreprise de 0 à 100 personnes, a réussi le même tour de force et à développer l’activité d’Alan sur le marché belge au cours de sa première année. Nous avons donc étendu son champ d'action à Alan Espagne !

# Conclusion

Le respect de nos valeurs et de notre culture crée un environnement unique pour les Sales, fait de réflexion à long terme, de parcours de croissance personnelle et d'alignement total entre les objectifs de l'entreprise et ceux des salariés. 

__Si les valeurs restent les mêmes, la façon dont nous les appliquons évolue avec le temps__. Ce que nous avons partagé ci-dessus est un véritable résumé de la façon dont nous travaillons aujourd'hui, mais c'est un organisme vivant, qui ne cesse d’évoluer avec son environnement.

Et c'est peut-être la dernière et la plus importante leçon de cet article : __tout le monde est appelé à faire évoluer l'entreprise__. En continu, l'équipe apporte de nouvelles idées, et remet en question le mode de fonctionnement. Cet article, comme tout autre produit, est sujet à des itérations et des améliorations. __Nous le mettrons donc régulièrement à jour pour qu'il corresponde à la réalité de ce que signifie être un sales chez Alan__.

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# La série complète sur la culture d'Alan et les Sales

C'est ici !
- [Episode 1 / Un changement d'état d'esprit, et la priorité aux membres](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-1-3-changement-etat-esprit-premiers-principes)
- [Episode 2 / L'ambition sans peur et l'ownership distribué](https://blog.alan.com/alan/la-culture-dalan-pour-les-sales-2-3-ambition-sans-peur-ownership-distribue)

Magalie présentation

La culture d’Alan pour les Sales (3/3) : la transparence radicale, le développement personnel et collectif

🕓 **Temps de lecture** : 2 minutes

Cet article est le premier d’une série sur la fraude, et sur les méthodes qu’emploie Alan pour la réduire.

![Alan fighting fraud](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7FU08QWwaJqeCJM9ATbVs2/b97f6fa1cfaf73a0823f301ad2d28b1a/Screenshot_2022-05-20_at_11.09.29.png)

D’après le Ministère de l’Economie qui a eu accès au rapport de l’Agence pour la lutte contre la fraude à l’assurance (Alfa) réalisé en 2020, la fraude [représente 7%](https://www.economie.gouv.fr/files/2021-07/Lettre%20TRACFIN_19_2.pdf) (p.7) des primes à l’assurance santé - prévoyance. En clair, __pour quelqu’un qui paye 50€ par mois pour sa mutuelle, la fraude lui coûte 3,50€ tous les mois__.

Mais commençons par le début:

## ❓ Qu’est-ce que la fraude à l’assurance santé ?

__La fraude, c’est quand on demande des remboursements auxquels on n’a pas le droit__, en faisant des fausses déclarations ou bien en créant de faux documents.
Cela peut être une fausse facture de médecin, ou bien un faux décompte de la sécu, envoyé en espérant se faire rembourser des sommes indues.

Il y a aussi un concept proche : l’abus.

L’abus, c’est quand quelqu’un (un membre ou un professionnel de santé) va optimiser les garanties pour augmenter artificiellement le tarif d’une prestation.

On peut penser à l’opticien qui vous demande votre tableau de garanties pour vous facturer des lunettes à 300€ alors qu’elles valaient 150€ car “ça ne vous coûte pas un sou”, ou bien en vous proposant des options dont vous n’avez pas besoin car “c’est gratuit pour vous”.

## 🤝 Pourquoi la fraude nous pénalise tous

### 1️⃣ Le coût partagé par tous
Chez Alan, on veut créer une assurance santé __plus juste__. C’est pour cela que nous fonctionnons en faisant payer l’assurance à prix coûtant, avec des frais d’abonnement (pour pouvoir proposer les meilleurs services).

Ainsi, __la fraude coûte finalement à tous__, car cela augmente artificiellement les coûts des prestations, ce qui se répercute sur les cotisations…
C’est une tragédie des biens communs, où des comportements individualistes impactent négativement le reste des membres.

Pour illustrer, disons qu’un fraudeur arrive par des subterfuges à gruger 1 000€, alors ces 1 000€ seront finalement financés par les cotisations des autres membres (10€ par membre s’il y en a 100 par exemple).

### 2️⃣ Les frais de gestion
Une autre source de coûts de la fraude se situe dans les frais de gestion. En effet, plus Alan doit passer du temps en interne pour lutter contre la fraude, plus __les coûts de gestion deviendront importants__. Plus les attaques seront sophistiquées et plus Alan devra investir, augmentant ces coûts, ce qui impacte les cotisations au final.

### 3️⃣ La simplicité
On a créé Alan pour que __l’expérience soit plus simple__. On n’a pas envie d’avoir des délais de carence, des procédures à rallonges où on doit prouver son identité de 25 manières, l’identité de son chien, sauter dans des cerceaux enflammés etc, juste pour pouvoir s’inscrire ou se faire rembourser.

Or, quand les fraudeurs cassent toutes les barrières de la confiance, ça nous force à créer des barrières plus solides, qui, malgré tous nos efforts, peuvent __dégrader l’expérience du reste des personnes__ qui jouent le jeu.

Ainsi, ce serait simple pour nous de ne pas rembourser automatiquement les factures en 1 minute, mais alors tous les membres d’Alan en pâtiraient !

## 🕵 Comment Alan combat la fraude

Chez Alan, on a construit une équipe qui lutte contre la fraude, composée : 
- d’ingénieurs (qui construisent les systèmes), 
- de data scientists  (qui définissent des algorithmes)
- de spécialistes de la fraude (qui s’occupent de l’investigation et du recouvrement)
- et de juristes (pour poursuivre en justice les fraudeurs !)

L’équipe a construit __des algorithmes__ permettant de reconnaître les faux documents, les anomalies dans les réclamations ou dans les souscriptions…

__Nous sommes très ambitieux dans notre lutte contre la fraude avec un seul objectif : que nos membres puissent continuer de profiter de la simplicité de l’expérience Alan au meilleur prix !__


Alan

La culture d’Alan pour les Sales (1/3) : un changement d'état d'esprit, et la priorité aux membres

La culture d’Alan pour les Sales (2/3) : l'ambition sans peur et l'ownership distribué

La culture d’Alan pour les Sales (3/3) : la transparence radicale, le développement personnel et collectif

Pourquoi nous combattons la fraude chez Alan