Jean-Charles Samuelian-Werve
Co-founder & CEO @ Alan
23 nov 2020Livres

7 Powers - Un cadre stratégique

Récemment, j'ai lu 7 Powers : The Foundations of Business Strategy de Hamilton Helmer. C'était une lecture inspirante, et je voulais la partager avec Alan et avec nos lecteurs.

Ce billet est un résumé et une traduction des concepts clés du livre. J'ai copié/collé quelques citations, j'en ai paraphrasé d'autres. Si vous êtes intéressés, je vous encourage vivement à acheter et à lire le livre, il est incroyable !

C'est formidable pour une entreprise d'avoir un langage standard pour communiquer sur la stratégie. Vous devez en choisir un, et 7 Powers est un bon exemple pour discuter d'une stratégie à long terme. Nous l'utilisons souvent chez Alan.

7 powers picture

Stratégie et Pouvoir

Définition

La stratégie est un moyen de maintenir le Pouvoir sur les marchés importants.

Pour comprendre la stratégie, nous avons deux sujets principaux : 1. La statique, c'est-à-dire "être là" : par exemple, qu'est-ce qui rend l'activité d'Intel dans le domaine des microprocesseurs si durablement précieuse ? 2. La dynamique - c'est-à-dire "y arriver" : quels développements ont permis d'aboutir à cet état de fait attrayant en premier lieu ?

Le Pouvoir est une configuration qui crée le potentiel de rendements différentiels importants et persistants, même face à une concurrence pleinement engagée et compétente.

L'objectif ultime est la création de valeur. Vous créez une différenciation stratégique en augmentant simultanément la marge et la part de marché.

Les 3 S du Pouvoir

Le Pouvoir, la possibilité de réaliser des rendements différentiels persistants, est la clé de la création de valeur.

Un Pouvoir est créé si un attribut de l'entreprise est simultanément : 1. Supérieur - améliore le flux de trésorerie disponible. 2. Significatif - l'amélioration du cash-flow doit être importante. 3. Durable - l'amélioration doit être largement immunisée contre l'arbitrage concurrentiel.

Attributs des Pouvoirs

Persistance

Il est très important de créer un Pouvoir et des rendements différentiels durables. Vous devez vous concentrer sur les équilibres concurrentiels à long terme sur les résultats de l'année prochaine. Il s'agit d'établir et de maintenir un perchoir inattaquable.

Dualité du Pouvoir

Les deux doivent exister : 1. Bénéfice. Les conditions créées par le Pouvoir doivent augmenter sensiblement le flux de trésorerie. Cela peut se manifester par toute combinaison d'augmentation des prix, de réduction des coûts et/ou de diminution des besoins d'investissement. 2. Barrière. Empêche les concurrents existants et potentiels, tant directs que fonctionnels, de se livrer à un arbitrage destructeur de valeur.

Les conditions de Barrière se révèlent beaucoup plus rares. Par conséquent, "toujours se tourner d'abord vers la Barrière".

Un concurrent ne parvient pas à arbitrer le Bénéfice parce que (1) il ne peut pas le faire ou (2) il le peut, mais s'en abstient parce qu'il s'attend à ce que le résultat soit économiquement peu attrayant.

Une concurrence complexe

Le Pouvoir, c'est votre force par rapport à celle d'un concurrent spécifique. Vous devez évaluer le Pouvoir par rapport à chaque concurrent.

Les 7 Pouvoirs

Si vous n'en avez pas au moins un pour chaque concurrent (actuel et potentiel, direct et fonctionnel), il vous manque une stratégie viable.

Les questions stratégiques clés pour vous sont les suivantes : (1) "Quels types de Pouvoir ai-je maintenant ?" et (2) "Quels types de Pouvoir dois-je me soucier d’établir ?”.

À tout stade de croissance, le nombre maximum de nouveaux Pouvoirs que vous devriez explorer est de 3. Ce focus est très précieux.

Économies d'échelle

Ce Pouvoir est celui d'une entreprise dont le coût unitaire diminue à mesure que le volume de production augmente. Ce Pouvoir déverrouille la barrière des coûts prohibitifs des gains de parts de marché, car la position de coût supérieur peut être utilisée comme une arme défensive (en s’alignant sur des réductions de prix par exemple).

Économies de réseau

Ce Pouvoir est celui d'une entreprise dans laquelle la valeur du service à chaque client est renforcée à mesure que de nouveaux clients rejoignent le "réseau". Cela conduit à une insensibilité aux prix et à un rapport coût/bénéfice peu attrayant lorsqu’il s’agit d’acquisition de parts de marché, car le déficit de valeur d'un suiveur peut être si important que la réduction de prix nécessaire pour le compenser est inenvisageable.

Par exemple, lorsque BranchOut a été lancée, l’entreprise était en concurrence avec 70 millions d'utilisateurs Linkedin. Il n'aurait pas été surprenant que les utilisateurs soient “achetés” (via un prix “négatif”) pour passer de LinkedIn à BranchOut.

Contre-positionnement

Tuez la proposition de valeur de la concurrence avec un nouveau modèle commercial supérieur, que l'opérateur historique n'imite pas en raison des dommages que le nouveau modèle pourrait causer à ses activités existantes. Nokia vs Apple en est un bon exemple.

En outre, dans le cas spécifique du contre-positionnement, il est conseillé que, dans son ascension, le challenger évite la tentation de claironner sa supériorité, en supprimant plutôt cette envie et en adoptant un ton de respect envers l'opérateur historique.

Les coûts de changement

Ce Pouvoir décrit la perte de valeur attendue par un client qui se tournerait vers un autre fournisseur pour des achats supplémentaires. Le fait de disposer d'un tel Pouvoir peut vous permettre de facturer des prix plus élevés que vos concurrents pour des produits ou services équivalents, et constitue un solide fossé puisque les concurrents doivent compenser les clients pour les coûts de changement de fournisseur (qu'ils soient financiers, procéduraux ou relationnels).

Le meilleur exemple pourrait être celui d'Apple. Les téléchargements se font dans un format propriétaire, de sorte qu'en passant à un autre programme, les clients d'Apple perdent leurs achats antérieurs. C'est une perspective peu attrayante, ce qui explique pourquoi tant de clients restent chez Apple.

Image de marque

Ce Pouvoir décrit l'attribution durable d'une valeur supérieure à une offre objectivement identique qui découle d'informations historiques sur le vendeur.

La marque est un atout qui communique des informations, évoque des émotions positives et réduit l'incertitude pour le client, ce qui conduit à une volonté accrue de payer pour le produit.

Ressource rare

Ce Pouvoir décrit l'accès préférentiel à des conditions attrayantes à un bien convoité qui peut être valorisé de manière indépendante. Cet actif peut être une équipe, un accès préférentiel à un brevet de valeur, un positionnement déterminant sur la chaîne de valeur, comme un producteur de ciment localisé près d’une ressource déterminante.

Le pouvoir de bons process

Ce Pouvoir décrit l'organisation et les activités de l'entreprise qui permettent de réduire les coûts et/ou d'offrir un produit de qualité supérieure, et qui ne peut être égalé que par un engagement prolongé. Il est difficile à reproduire étant donné la complexité et l'opacité des connaissances.

Par exemple, Toyota a mis au point le processus de fabrication TPS : production juste à temps, kaizen (amélioration continue), kanban (contrôle des stocks), andon cords (dispositifs permettant aux travailleurs d'arrêter la production et d'identifier un problème afin de le résoudre). Il en résulte une qualité et une durabilité inégalées.

Jean-Charles Samuelian-Werve
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