![Photo : Aneta Pawlik, Unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7b5hfzqomqa15foyj4xSLZ/c23d04f7862b39e792ec7a265db4145e/aneta-pawlik-Wo2D0_vGgQ4-unsplash.jpg)Photo : Aneta Pawlik, Unsplash

[La culture est l’ADN d’une entreprise](https://www.welcometothejungle.com/fr/articles/definition-culture-entreprise "Définition de la culture d'entreprise (Welcome to the Jungle)"). Elle se construit dès le départ, et elle influe sur toutes les décisions de l’entreprise, consciemment ou non. Il est très difficile d’en changer en cours de route, donc autant y consacrer le temps et les ressources nécessaires dès le premier jour.


Chez Alan, nous avons décidé d’aborder la culture avec beaucoup d’attention. Elle n’a pas évolué [depuis nos débuts](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture "Blog Alan : notre culture") : nos principes sont développés dans leur suite logique, au fur et à mesure que la boîte grandit. 


J’ai senti que notre retour d’expérience intéressait beaucoup de personnes autour de moi. J’ai aussi besoin de savoir ce que j’ai appris de mes expériences. Du coup, j’ai écrit un livre. 🤓 Il s’appelle « Healthy Business » et il est [disponible en précommande ici](https://www.amazon.fr/Healthy-Business-dentreprise-Bien-%C3%AAtre-Excellence-ebook/dp/B08DG6N1WM "Amazon : commander Healthy Business"). 

## Rendre à César

Nous sommes des nains juchés sur des épaules de géants, [disait Bernard](https://fr.wikipedia.org/wiki/Des_nains_sur_des_%C3%A9paules_de_g%C3%A9ants "Wikipedia : "des nains sur des épaules de géants"") ; notre culture, et donc ce livre, n’existeraient pas sans l’apport inestimable de certaines personnes, certains livres, certains articles. 


Voici donc une liste de mes références personnelles, dont l’influence a été déterminante pour Alan. 

## Livres

__[Radical Candor](https://www.radicalcandor.com/the-book/ "Site : Radical Candor"), de Kim Scott__

C’est le premier des livres cités dans ma [bibliothèque de travail](https://blog.alan.com/livres/ma-bibliotheque-de-travail "Blog Alan : ma bibliothèque de travail"). Pour résumer, la franchise radicale est un moyen d’accompagner les salariés en développant la critique constructive et bienveillante. 

__[The Most Important Thing Illuminated](https://www.amazon.fr/Most-Important-Thing-Illuminated-Thoughtful/dp/0231162847 "Amazon : The Most Important Thing Illuminated"), d’Howard Marks__

Le titre est suivi de : « Uncommon Sense for the Thoughtful Investor ». C’est une série de conseils du fondateur d’Oaktree Capital Management, qui lui ont a priori plutôt réussi (l’entreprise gère actuellement plus de 120 milliards de dollars). 

__[Wizard: The Life and Times of Nikolas Tesla](https://www.amazon.fr/Wizard-Times-Nikola-Citadel-English-ebook/dp/B005VSN8RI "Amazon : Nikola Tesla"), de Marc J. Seife__

« Toute technologie suffisamment avancée est indiscernable de la magie », [disait Arthur C. Clarke](https://fr.wikipedia.org/wiki/Trois_lois_de_Clarke "Wikipedia : les trois lois de Clarke"). On en oublie parfois que Tesla est le fondateur de la technologie moderne. Cette biographie rend justice à son génie, avec un portrait humain et profond de l’homme derrière le visionnaire.  

__[Feuillets d'Hypnos](http://www.gallimard.fr/Catalogue/GALLIMARD/Espoir/Feuillets-d-Hypnos "Gallimard : Feuillets d'Hypnos"), de René Char__

Ces poèmes ont été écrits sur le champ de bataille de la Seconde Guerre Mondiale. René Char avait peu de temps pour coucher ses idées sur le papier. Il va à l’essentiel, en concentrant des méditations profondes sous forme de maximes et d’aphorismes.


## Articles

### 💡 Idées et écriture

__[Idea Generation](https://blog.samaltman.com/idea-generation "Sam Altman : Idea Generation"), de Sam Altman__

Comment naissent les idées ? Ce court article synthétise les notes d’une conférence de Sam Altman en 2018, et m’a frappé par sa clarté et son évidence. 

__[Fast](https://patrickcollison.com/fast "Patrick Collison : Fast"), de Patrick Collison__

Avoir des idées, c’est une chose. Ce qui caractérise les idées qui changent le monde, c’est leur ambition, et parfois la rapidité de leur exécution. *Shoot for the moon.*

__[Write usefully](http://paulgraham.com/useful.html "Paul Graham : Write Usefully"), de Paul Graham__

Le [développeur et essayiste](https://fr.wikipedia.org/wiki/Paul_Graham "Wikipedia : Biographie de Paul Graham") a beaucoup écrit sur les startups, entre autres sujets. Sa réflexion sur le pourquoi de l’écriture, et comment mieux écrire, est enthousiasmante : « il y a un certain type d'idées que l'on découvre mieux en écrivant des essais. Si la plupart des essais ne sont pas encore écrits, la plupart de ces idées ne sont pas encore découvertes. »  

__[Never sell ideas with someone else’s name](https://qz.com/209402/jack-dorseys-refreshing-memo-is-a-reminder-to-never-sell-ideas-with-someone-elses-name/ "Max Nisen : Mémo de Jack Dorsey"), de Max Nisen__

Un rappel important sur l’attribution des idées : demander quelque chose au nom de quelqu’un d’autre diminue l’autorité propre du demandeur, et diminue le mérite de l’idée. 

### 👥 Management et direction

__[Hiring: The Lake Wobegon Strategy](https://ai.googleblog.com/2006/03/hiring-lake-wobegon-strategy.html "La stratégie "Lake Wobegon""), de Peter Norvig__

« N'engagez que des candidats qui sont au-dessus de la moyenne de vos employés actuels ».

__[First Principles](https://jamesclear.com/first-principles "James Clear : First Principles"), de James Clear__

Les principes de base permettent de réduire une inconnue à ses composantes fondamentales, et de développer à partir de là. Elon Musk utilise cette méthode efficace, qui pourrait se résumer à la déconstruction puis à la reconstruction d’une problématique.

__[When to Trust Your Gut](https://hbr.org/2001/02/when-to-trust-your-gut "Harvard Business Review : article d'Alden M. Hayashi "), d’Alden M. Hayashi__

L’instinct est souvent mauvais à cause des biais cognitifs. Il ne faut pas « tomber amoureux » de ses décisions. Mais quand on manque de temps pour tout analyser, il faut se fier à son intuition, qui est au final « une analyse figée dans l’habitude ». La capacité à discerner des schémas similaires dans des domaines disparates est ce qui élève les compétences intuitives d'une personne de bonnes à extraordinaires.

__[Uncertainty](https://www.oaktreecapital.com/docs/default-source/memos/uncertainty-ii.pdf "Howard Marks : mémo"), de Howard Marks__

Toujours du fondateur d’Oaktree Capital Management, un mémo sur l’incertitude. Personne ne sait ce qui va se passer plus tard ; nous sommes obligés de décider à l’aveugle, modifiant l’avenir en conséquence. On se tourne vers les experts pour nous éclairer, mais on s’expose ainsi à confondre l’intelligence générale avec une connaissance relative de faits précis, et la perspicacité à la capacité de prédire l’avenir.

__[Don't Play with Dead Snakes, and Other Management Advice](https://hbr.org/2014/06/dont-play-with-dead-snakes-and-other-management-advice "Harvard Business Review : article de Justin Fox"), de Justin Fox__

L’ancien président de Netscape, Jim Barksdale, est connu pour ses proverbes managériaux inspirés du monde sauvage. Cet entretien donne quelques clés, comme « si tu vois un serpent, tue-le » : plutôt que de parler sans fin des problèmes, il faut s’y attaquer.  

__[Ask vs. Tell](https://medium.com/@ameet/ask-vs-tell-d3e9343d7aeb "Medium : Ask vs. Tell"), d’Ameet Ranadive__

Chaque manager arrive un moment à une intersection délicate : quand faut-il demander, et quand faut-il dire de faire ? Demander trop souvent, c’est paraître indécis ; dire trop souvent, c’est paraître directif. La méthode suggérée ici donne les indicateurs pour s’y retrouver.


### ⚙️ Produit

__[How to Build a Minimum Loveable Product](https://medium.com/the-happy-startup-school/beyond-mvp-10-steps-to-make-your-product-minimum-loveable-51800164ae0c "Medium : How to Build a Minimum Loveable Product"), de Laurence McCahill__

Un article passionnant sur une question capitale : faut-il aimer un produit pour l’adopter ? Dans notre cas, le fait de vivre une expérience agréable avec le produit permet de différencier Alan de sa concurrence.

__[Interview: Steve Wozniak](http://www.foundersatwork.com/steve-wozniak.html "Founders at Work : Steve Wozniak"), de Jessica Livingston__

Une mine de conseils pour tout entrepreneur : simplifier, favoriser la  transparence, rechercher l’excellence, aller vite, avoir l’humilité d’apprendre — et cultiver la frugalité pour développer des ressources insoupçonnées. 

__['Stories' was Instagram's smartest move yet](https://www.vox.com/2018/8/8/17641256/instagram-stories-kevin-systrom-facebook-snapchat "Vox : Instagram Stories"), de Kurt Wagner__

Copier jusqu’au nom de la fonction-phare de Snapchat, il fallait oser. Cette audace (culot ?) a finalement sauvé un Instagram en perte de vitesse, en ouvrant aux utilisateurs la possibilité de partager des tranches de vie authentiques plutôt que des clichés ultra-léchés. 

## Vidéos

Si jamais les liens ne fonctionnent plus, vous devriez pouvoir retrouver les vidéos avec leur description.

__[Les bons artistes copient, les grands artistes volent](https://www.youtube.com/watch?v=WzH6p5uWSGo "YouTube : interview de Steve Jobs"), de Steve Jobs__

L’extrait est tiré d'un documentaire intitulé *Triumph of the Nerds*. 40 secondes qui expliquent en grande partie ce qui fait d’Apple ce qu’elle est. C’est lu et relu, mais toujours aussi fascinant. Steve Jobs cite Picasso : « Les bons artistes copient, les grands artistes volent », et poursuit : « Nous n’avons jamais eu honte de voler des idées géniales. » 

__[How to operate](https://www.youtube.com/watch?v=6fQHLK1aIBs "YouTube : conférence de Keith Rabois"), de Keith Rabois__

Keith est un entrepreneur et investisseur qui a participé au développement de PayPal et de LinkedIn, entre autres. Chacun de ses investissements démontre une vision d’une précision remarquable, synthétisée dans cette conférence. Une retranscription est [disponible ici](https://genius.com/Keith-rabois-lecture-14-how-to-operate-annotated "Genius : transcription de la conférence de Keith Rabois"). 

__[The Keeper Test](https://www.youtube.com/watch?v=AWeRX61uo0g "YouTube : le "keeper test" de Netflix"), de Netflix__

« Si l'un des membres de l'équipe envisageait de partir pour une autre entreprise, son manager ferait-il tout pour l'empêcher de partir ? Ceux qui ne passent pas le test (…) reçoivent une indemnité de départ généreuse. » Si la mission est de créer une dream team, il faut être prêt à ne garder que les meilleurs éléments : le mieux est l’ennemi du bien.

## En conclusion

La culture d’Alan est l’aboutissement de ces pensées, et je l’ai résumée de mon mieux dans Healthy Business. J’adorerais avoir votre avis — n’hésitez pas à [précommander le livre](https://www.amazon.fr/Healthy-Business-dentreprise-Bien-%C3%AAtre-Excellence-ebook/dp/B08DG6N1WM "Amazon : commander Healthy Business") et à me dire ce que sa lecture vous aura inspiré ! 

Photo : Aneta Pawlik, Unsplash

21 inspirations pour penser ou repenser la culture d’entreprise

Bonjour,

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![#33](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6n0bnVhnOvRLDiYmdXrf8L/b079d4cee8acb7e60c03dcb5a0477fd0/_33.jpeg)

**Cette semaine (entre autres) :** 
- TikTok and the sorting hat
- Fortnite banni de l’App Store et de Google App 
- Unhealthcare publie un livre sur l’importance de l’Assurance santé 
- Pourquoi les “job interviews” classiques ne fonctionnent pas

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures.

Bonne lecture !

Si vous aimez, vous pouvez vous [inscrire](https://blog.alan.com/#/?sidebar=subscribe-newsletter), partager (par email ou le blogpost) ou encore me suivre sur [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor).

# 📱Monde des technologies
👉 __TikTok and the Sorting Hat — Remains of the Day__ ([Eugene Wei](https://www.eugenewei.com/blog/2020/8/3/tiktok-and-the-sorting-hat))
- It turns out that in some categories, __a machine learning algorithm significantly responsive and accurate can pierce the veil of cultural ignorance.__ 
- TikTok's story begins in 2014, in Shanghai. Alex Zhu and Luyu “Louis” Yang had launched an educational short-form video app that hadn’t gotten any traction. They decided to pivot to lip-synch music videos, launching Musical.ly in the U.S. and China. Ironically, the app got more traction across the Pacific Ocean, so they killed their efforts in their home country of China and focused their efforts on their American market.
- __Alex and Louis listened to Musical.ly’s early adopters.__ The app made feedback channels easy to find, and the American teenage girls using the app every day were more than willing to speak up about what they wanted to ease their video creation. They sent a ton of product requests, helping to inform a product roadmap for the Musical.ly team. That, __combined with some clever growth hacks, like allowing watermarked videos to easily be downloaded__ and distributed via other networks like YouTube, Facebook, and Instagram.
- Still, Musical.ly ran into its invisible asymptote eventually. There are only so many teenage girls in the U.S. When they saturated that market, usage and growth flatlined.
- After all, Bytedance paid just $1B for an app.
- Bytedance did two things in particular to jumpstart TikTok’s growth. First, it opened up its wallet and started spending on user acquisition in the U.S. __TikTok was rumored to have been spending a staggering eight or nine figures a month on advertising.__ It didn’t look like a wise investment at first. Rumors abounded that the 30-day retention of all those new users poured into the top of its funnel was sub 10%. They seemed to be lighting ad dollars on fire. Ultimately, the ROI on that spend would turn the corner, but only because of the second element of their assault on the US market, the most important piece of technology Bytedance introduced to TikTok: __the updated For You Page feed algorithm.__
- Bytedance has an absurd proportion of their software engineers focused on their algorithms, more than half. The exploit versus explore conundrum is sort of a classic of algorithmic design. An exploit algorithm will give you more of what you like, while an __explore algorithm tries to broaden your exposure to more than just what you’ve shown you like.__ 
- A few years ago, on a visit to Beijing, I caught up with a bunch of former colleagues from Hulu Beijing, and all of them showed me their Douyin feeds. They described the app as frighteningly addictive and the algorithm as eerily perceptive. (...) __Every Douyin feed I examined was distinctive. My friends all noted that after spending only a short amount of time in the app, it had locked onto their palate.__
- Friends at Bytedance claimed, with some pride, that after they plugged Musical.ly, now TikTok, into Bytedance’s back-end algorithm, __they doubled the time spent in the app.__
- To help a network break out from its early adopter group, __you need both to bring lots of new people/subcultures into the app—that’s where the massive marketing spend helps—but also ways to help these disparate groups to 1) find each other quickly and 2) branch off into their own spaces.__
- It is a rapid, hyper-efficient matchmaker. Merely by watching some videos, and without having to follow or friend anyone, you can quickly train TikTok on what you like. (...) The algorithm allows this to happen without an explicit follower graph.
- The challenge is that it’s almost always a really slow build, a social graph, and you have to provide some reason for people to hang around and build that graph, often encapsulated by the aphorism “come for the tool, stay for the network.” Today, it’s not as easy to build the “tool” part when so much of that landscape has already been mined and when scaled networks have learned to copy any tool achieving any level of traction. (...) The idea of using a social graph to build out an interest-based network has always been a sort of approximation, a hack [...] But what if there was a way to build an interest graph for you without you having to follow anyone? What if you could skip the long and painstaking intermediate step of assembling a social graph and just jump directly to the interest graph?
- Because the videos are so short, the volume of training data a user provides per unit of time is high. Because the videos are entertaining, this training process feels effortless, even enjoyable, for the user.
- __Think of how many damn interest bubble UI’s you’ve had to sit through before you could start using some new social product: what subjects interest you? who are your favorite musicians? what types of movies do you enjoy?__ The last time I tried to use Twitter’s new user onboarding flow, it recommended I follow, among other accounts, that of Donald Trump. There are countless ways they could onboard people more efficiently to provide them with a great experience immediately, but that is not one of them.
- I don’t think the Chinese product teams I’ve met in recent years in China are much further ahead than the ones I met in 2011 when it comes to understanding foreign cultures like America. __But what the Bytedance algorithm did was it abstracted that problem away.__
- In China, video e-commerce is light years ahead of where it is in the U.S. 

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👉 __Fortnite, banni de l’App Store et de Google App__ ([The Information](https://www.theinformation.com/articles/apples-app-battle-royale-the-informations-tech-briefing))
- Jeudi dernier, __l’entreprise qui se trouve derrière le célèbre jeu Fortnite, Epic Games, a annoncé qu’elle allait réduire les prix pour sa monnaie virtuelle de façon permanente et d’environ 20%__. Le but étant pour Epic de contourner le système de paiement de Google Play et de l’App Store.  Cela pourrait permettre à Epic d’éviter les 30% de fees que touchent les deux plateformes principales sur l’ensemble des transactions faites au sein de l’application, et de faire bénéficier les joueurs de cette économie. 
- Mais Epic n’a pas pu aller bien loin : seulement quelques heures plus tard, __Apple a supprimé Fortnite de l’App Store__, mentionnant qu’Epic avait franchi une limite en violant les politiques de l’App Store. 
- Peu de temps après, Epic a lancé une poursuite contre Apple, affirmant qu’Apple “impose des restrictions déraisonnables et illégales pour monopoliser complètement le marché des applications”. 
- Epic a mis en ligne une vidéo parodiant la publicité d’Apple de 1984, en plaçant __Apple dans le rôle de Big Brother__. 
- Plus tard dans la journée, __Google a aussi supprimé Fortnite du Google App store__. 

# 🏯Construire une entreprise
👉 __David Sacks sur comment opérer une entreprise__ ([20MinVC](https://open.spotify.com/episode/3emgKr3GZmbUSNOZyS4rnS?si=JxCPpqKRRny7jPyYisYEfQ&context=spotify%3Ashow%3A3j2KMcZTtgTNBKwtZBMHvl))
- If you do a discount, other customers will know 
- LTV to CAC should be way higher than 3x. Payback should be less than a year.
- Blended CAC: You really want to split it by channel. You should not average the CAC with the organic. Otherwise, you over invest in channels that don't work.
- Burn multiple (Net burn divided by net ARR generated) should be going to zero over time.

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👉 __Pourquoi les “jobs interviews” classiques ne marchent pas__ ([Shane Parrish](https://fs.blog/2020/07/job-interviews/)) : 
__Why Unstructured interviews suck:__
- Unstructured interviews can make sense for certain roles. The ability to give a good first impression and be charming matters for a salesperson. But not all roles need charm, and just because you don’t want to hang out with someone after an interview doesn’t mean they won’t be an amazing software engineer.
- More common during interviews are more nuanced forms of deception which include embellishment (in which we take credit for things we haven’t done), tailoring (in which we adapt our answers to fit the job requirements), and constructing (in which we piece together elements from different experiences to provide better answers.)”.
- One reason why we think job interviews are representative is the fundamental attribution error. This is a logical fallacy that leads us to believe that the way people behave in one area carries over to how they will behave in other situations. We view people’s behaviors as the visible outcome of innate characteristics, and we undervalue the impact of circumstances.

__Making interviews more effective:__
- But it is possible to make job interviews more effective or make them the final step in the hiring process after using other techniques to gauge a potential hire’s abilities. Doing what works should take priority over what looks right or what has always been done.
- While unstructured interviews don’t work, structured ones can be excellent.
- Kahneman introduced a new interviewing style in which candidates answered a predefined series of questions that were intended to measure relevant personality traits for the role (for example, responsibility and sociability). He then asked interviewers to give candidates a score for how well they seemed to exhibit each trait based on their responses.
- The key is to decide in advance on a list of questions, specifically designed to test job-specific skills, then ask them to all the candidates. In a structured interview, everyone gets the same questions with the same wording, and the interviewer doesn’t improvise.
- Another step to help minimize your interviewing blind spots: include multiple interviewers and give them each specific criteria upon which to evaluate the candidate. Without a predefined framework for evaluating applicants—which may include relevant experience, communication skills, attention to detail—it’s hard for interviewers to know where to focus.
- __Competency-related evaluations:__ What’s the best way to test if someone can do a particular job well? Get them to carry out tasks that are part of the job.

# 🏥 Santé
👉 __UnHealthcare : livre sur l’importance de l’assurance santé pour transformer le système__ ([Hemant Taneja](https://medium.com/health-assurance/announcing-unhealthcare-8d6fb147d774))
- It is the beginning, I hope, of a new era in health innovation — one that sees technologists partner with healthcare stakeholders to put the patient-provider relationship back at the center of health experiences.
- We developed __[Commure](https://www.commure.com/) to provide the deep infrastructure needed for Health insurance__. It is a new category of innovation that is committed to bringing modern consumer experiences and accelerating rational economic behavior through innovative business models.
- Instead, health insurance companies, built on open tech standards with empathetic user design and the responsible use of AI, allow for fewer, more tailored interactions with care providers. 
- Health insurance companies will begin the important job of closing the gap in access to and quality of care. 
- Better billing software, more sophisticated health monitoring tools, easier scheduling, and reporting interfaces may change the roles of current workers. 

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👉 __Siilo annonce une Series A de 10.5M$__ ([Sifted](https://sifted.eu/articles/siilo-series-a-10-5m/))
- It plans to take its collaboration tools to the next level and double down on its five existing markets (the Netherlands, Belgium, Germany, the UK and Ireland).
- __It also claims to now be Europe’s largest medical network, with more than 250,000 healthcare professionals using its platform and exchanging more than 20m messages per month.__
- They can also set up and join groups, or ‘spaces’, which function a bit like a Slack channel; places for specialists to share relevant information with one another, for example, or for hospital teams to give one another updates.

# 💚 Les publications d’Alan et sur Alan

Calme plat au mois d’août 🏖 On prépare la rentrée, de belles annonces à venir … Rendez-vous le 16 septembre !

👉 Et pour être sûr de bien la préparer de vôtre côté : [https://amzn.to/33e4riQ](https://amzn.to/33e4riQ)

Jean-Charles' newsletter: n°33

Bonjour,

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![#32](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/14JNDJcQRAVA6p4XYR8O7C/b046fb5291425f3f3e60c2f4a3096733/_32.jpeg)

**Cette semaine (entre autres) :** 
- Comment One Medical a répondu au COVID
- Podcast sur l’histoire d’Instagram
- Ce qu’a appris Dan Rose en travaillant chez Amazon
- Les Weekly Updates chez Alan

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures.

Bonne lecture !

Si vous aimez, vous pouvez vous [inscrire](https://blog.alan.com/#/?sidebar=subscribe-newsletter), partager (par email ou le blogpost) ou encore me suivre sur [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor).

# 📱Monde des technologies
👉 __Samsung, Google, Microsoft et les partenariats__ ([Stratechery](https://stratechery.com/2020/samsung-and-google-samsung-and-microsoft-xbox-game-pass-and-ios/))
- The problem with this otherwise happy state of affairs is that __companies tend to give themselves credit for secular trends, particularly relative to their partners.__ In other words, Google thought it was responsible for smartphone growth, because it provided the software for OEMs like Samsung, and Samsung thought it was responsible for smartphone growth, because they made the devices and did the marketing and distribution for the biggest part of the Android base. __The truth is that the biggest driver of growth was billions of people buying smartphones for the first time, because smartphones are really useful, and just because both companies helped enable this reality doesn’t mean they were the primary drivers of this secular trend.__
- Unfortunately for Samsung and Google, __the implication of improperly claiming credit is that neither properly appreciated the other:__ Samsung thought it could do software just fine, thank you very much, and Google figured simply making phones couldn’t be that hard, forgetting that selling phones is far more difficult than manufacturing them. And so each went their separate ways, opening the door for Microsoft.

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👉 __Trump souhaite bloquer les applications chinoises__ ([The Information](https://www.theinformation.com/briefings/b1d699))
- Les applications d'origine chinoise telles que TikTok et WeChat seraient bloquées des magasins d'applications mobiles dans le cadre d'un nouveau programme "Clean Network" dévoilé par le secrétaire d'État américain Michael Pompeo.
- Il n'est pas clair si le Département d'État peut faire appliquer le programme ou s'il s'appuiera sur une conformité volontaire.
- TikTok est déjà en pourparlers avec Microsoft au sujet d'une éventuelle vente afin d'éviter une telle interdiction.

# 🏯Construire une entreprise
👉 __L'expérience de Dan Rose chez Amazon en 2004 et les risques pris sur le Kindle__ ([Twitter](https://twitter.com/drose_999/status/1287944667414196225))
- __Learn and adapt.__ Amazon’s second largest business was decimated when Apple digitized the music industry. CD sales had been important to Amazon, but they were dwarfed by book sales. Jeff took the lessons from iPod/iTunes and applied them to Kindle.
- __Ignore the “institutional no”.__ Amazon’s core retail business was pummeled after the dot-com crash, and we were still pulling out of the tail spin in 2004 when Jeff started the Kindle team (the same year he started the AWS team). Everyone told him it was a distraction, he ignored them.
- __Cannibalize yourself.__ Steve Kessel was running Amazon’s media business in 2004 (books/music/DVD’s). Books alone generated more than 50% of Amazon’s cash flow. Jeff fired Steve from his job and reassigned him to build Kindle. Steve’s new mission: destroy his old business.
- __Don’t assume something can’t be done, just because others have tried and failed.__ 2 start-ups had already failed with ebook readers. Sony had a reader in the market that wasn’t getting any traction. These failures emboldened Jeff’s determination.
- __Just because it ain’t broke, doesn’t mean you can’t make it better.__ Jeff told us “Physical books are one of the greatest inventions ever and there’s nothing wrong with them. How do we make the reading experience even better?”. Our answer: lighter, portable, easy to sync.
- __Invent.__ Failed eBook readers had used LED screens, we embraced e-ink (first commercial use). iPods used cables to sync, we used WiFi and cellular. We added a keyboard for search (this was a mistake, but it was worth a try). We invented a novel way to digitize books. Etc
- __Set unrealistic expectations.__ Jeff wanted 100k books in store at launch for $9.99 each. This was my job and it seemed impossible. Publishers waffled between fear and indifference. But Jeff wouldn’t take no for an answer. Those were some of the toughest meetings of my career.
- __Make magic.__ Syncing over WiFi without cables was innovative, and our team was proud of it. But Jeff didn’t think it was magical enough. He insisted on syncing over cellular, and he didn’t want to charge the customer for data. We told him it couldn’t be done, he did it anyway.
- __Be inspired.__ It would have been impossible for a professional CEO to build Kindle (or AWS) in 2004 at Amazon. I remember sitting in so many meetings where people questioned why we were doing this, right in the middle of a turnaround in the core business. I was inspired.

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👉 __Long podcast sur l’histoire d’instagram__ ([Podcast Investor Field Guide](http://investorfieldguide.com/instagram/)) 
- Do the simple things first 
- “Not invented here” should not be a problem
- You have to solve a problem and have a deep understanding of the problem you are solving.....
- Jobs to be done : people needs.... The social problems it solves 
- __People assume that too many things will remain the same. Challenge the assumptions__
- __Send engineers to the field__
- __Do not try to half launch things. Go for it and deal with the consequences.__
- Solve problems you can solve today 
- Are you problem focused and try to find the technology that fits it?
- Enormous prioritization of your time: no external meetings policy for months. Stuck to it until launch
- If you're not hungry, if you're not paranoid, if you're not focused on building product you're going to be dead 
- Figured it out over time. Don’t try to figure it all out too early

# 🏥 Santé
👉 __Comment One Medical a répondu au COVID__ ([Masters of Scale](https://open.spotify.com/episode/0M831NECdg3Dpe4xOZmPm0?si=I2PYPV3DTHS1aU6ZrGRZBg))
- Our model starts with this concept of you're a member. __So you're at One Medical, we're going to look after you.__ You want to text me, you want to message me, you want to call me, you want to video, you want to see me in person during this time? You want to see me in a parking lot and I'll stick a Q-tip up your nose? Any of those are fine. Moreover, since we know who all our members are, because they're signed up as members, we'll reach out to you, which we did. 
- And part of, I think, health care is, certainly you want to help people medically when they have acute conditions or help them with chronic conditions to change. __But often it's about alleviation of anxiety__, it's uncertainty, "How's my child, are they going to be okay?" There's no worse feeling and there's nothing scarier.
- We have a program, we call it “One Medical Healthy Together”. This is really about ongoing screening. Sure it could be about testing, but are we really going to test every person every day before and after their commute? May not be practical. __At a minimum, we could screen every person every day by asking them questions: Do you have any symptoms? Anybody in your house have any symptoms? Have you traveled? Have you been exposed? Anybody in your house been exposed? By asking these questions on a routine basis...__ And do you have a temperature? We've actually run some machine learning models so far, __and these are looking highly, highly correlated with PCR positive testing, right? So we want to be vigilant.__ We want to be screening. __We've built this into our app. An employer can roll this out, an employee can fill it out on a daily basis.__ They can also push a button and get their tests and they can get their test results. If they're positive, they can talk to a provider, right? So we have the full suite. __But on the backend, we can do reporting to the employer. Here's your 5,000 employees. Here's how they’re risk-assessed today.__ 
- I would say that even before COVID, the current system was not meeting the needs of all of its stakeholders. Spending 18% of GDP in the U.S. on healthcare, many studies show over a third of it is considered waste. We actually under invest in primary care and healthcare. In the U.S. we spend about five to 7% of the premium dollar on primary care versus about close to 14% in OECD nations. The average wait time to a family practitioner in the U.S. is about 29 days. So we spend a lot of money, and the average premium for a family is $20,000. __So we spend a lot of money, there's a lot of waste, and it's really hard to see anybody.__ Now, we have excellent providers, excellent hospitals, and for those who can have access, there can be really high quality care. But that's frustrating to all the key stakeholders – __50% of family practitioners in the U.S. show symptoms of burnout.__ They're typically compensated on a fee-for-service basis. (...) And physicians are frustrated by the... we call it the burdens of desktop medicine, all this electronic health record and billing and coding and authorizations. And that's not what they got into this for. And then we see the health networks, the health systems, the plans, they're trying to develop these coordinated care networks, but they're frustrated. __They're spending a lot of money, but the care isn't more coordinated.__

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👉 __Teladoc va acheter Livongo pour 18,5Md$__ ([The Information](https://www.theinformation.com/briefings/4c7490https://www.theinformation.com/briefings/4c7490))
- Cette opération va réunir deux des plus grandes entreprises américaines de télémédecine (consultations téléphoniques et vidéos, prescriptions de soins en ligne, gestion des maladies chroniques).
- Cette annonce fait suite à celle de Donald Trump, qui souhaite étendre l’accès à la télémédecine à 57 millions d’Américains.

# 💚 Les publications d’Alan et sur Alan

👉 __Pourquoi on fait une pause dans les contrats individuels__ ([Blog Alan](https://blog.alan.com/tech-et-produit/pourquoi-on-fait-une-pause-sur-les-contrats-individuels)) :  au moment du premier bilan début 2020, un constat s’est imposé et nous a conduit à faire une pause dans les contrats individuels.

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👉 __Les Weekly Updates chez Alan__ ([Blog Alan](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/ce-que-sont-les-weekly-updates-et-pourquoi-je-les-trouve-essentielles)) : on vous explique ce que sont nos Weekly Updates, et pourquoi elles sont importantes chez Alan. Also available in [English](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/alans-weekly-updates-everything-you-want-to-know-and-why-we-cant-do-without). 

Jean-Charles' newsletter: n°32

![Les Weekly Updates](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/37xyf5O9qgY70PfrXmN1QI/731c07bfb808522912f5c3c6329757aa/unnamed.jpg)
Caption: Photo: Markus Winkler, Unsplash

__At Alan, radical transparency is one of our five core values__. We are transparent with our team, our shareholders, our members, and our community. For example, we share quarterly our [Letter to Shareholders](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2020-letter-to-shareholders).

We believe radical transparency helps us build a better organization. It's why we share documents internally, broadly and systematically. Every Wednesday night, we share our __Weekly Update__ to the whole team and to our key investors (all our investors at the beginning of Alan).

## What is a Weekly Update?

The Weekly Update summarizes __the highlights, lowlights, the objectives of the week and progress on OKRs for every stream.__

First, I write a general overview, talking about : 

__🌟 Strategy:__ in this first part, I take a step-back, and share my thoughts on where we are and how we are going. It can be a reaction to one of our achievements, how what we are doing today is connected to our mission or  other important strategic topics I want to share with the team. 

__🎯 Key metrics:__ we publish the number of signed members, the ARR (Annual Recurring Revenue), and the Gross Margin. 

![Chiffres clés](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4AAtrOlXW4kXrV2nEkVU6w/5937ae162d82b1c3f48cd67379a81fc7/Capture_d_e_cran_2020-08-06_a__17.49.05.png)
Caption: Key metrics of the week

__💚 Member Story:__ we always share a Member Story (a tweet, a comment, an email). It can be either positive or negative remarks. It is important for us  to remember that our members come first, and to be always connected to some feedback. 

![Témoignage ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4e3tJigblcYdSwwddiJiTy/177a4e9643663167487115ae9204c380/Screenshot_2020-08-02_at_18.56.30.png)
Caption: Member Story

__🏆 Value built this week:__ it is the list of main achievements done this week.

![Value Built this week](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4WrQvtf1w46VKm5zp0DRmL/852228aec14da100dd6813a4661e1692/Screenshot_2020-08-02_at_18.56.55.png)
Caption: An example of "*Value built this week*"

__👎 Lowlights:__ we talk about the lowlights of the week: what we should have done, what we missed, where we were too slow, or behind objectives. 

__🧐 Top Alan priorities this week to come:__ we write a list of the 3 top priorities for the next week. 

__⛩ Culture:__ we share a few lines about Alan’s culture. 

Then, each stream (Growth, Product, International...) gives more details on the week, and shares its Key Figures, Highlights, Lowlights and Top Problems to solve in the coming week. 

![Product highlights](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/M9j3V0iwBDb1Vf6df1mGE/6c5ff96f1de02cbe52d5617ce1114743/unnamed__1_.png)

![Points faible](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/43yyjiV3DIEkYQB9J4eqvj/ee9b41f5a5b9e44f9685266e36023ac2/unnamed__2_.png)

![Les priorités de la semaine suivante](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3xRpJlhnGjJZRnphUap2ih/2a9a422bd6a044d4b3d920ab8aa6ab79/unnamed__3_.png)
Caption: An extract of our Weekly Update

## Why is it important?  
### It is important for the team 

![Équipe](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/489cxBcoOM2WY6HacLuzqb/18d74dc35d9772244812a4937aff7d81/IMG_1199.jpg)
Caption: Alaners at the office

At Alan, __Distributed Ownership__ is one of our key values.  Alaners are owners and thus, act on behalf of the entire company: leadership comes from everywhere at Alan. Therefore, every __Alaner needs to have a precise idea of where we are as a company, on our path.__ Sharing this weekly update allows every Alaner to have context and correctly understand what the main topics in discussion are, and where we could be better. 

__To make great decisions__, one should have a clear overview and a deep understanding of the company activity. Everyone should feel concerned by the current discussions. 

Among other things, we listed some advantages of doing such updates: 

1. It keeps the whole team updated on our progress on every topic. 
2. We have a vision on our next objectives and if we achieved the past week objectives. It makes us accountable. 
3. We have a look at our metrics every week.
4. We can assess if we are going at the right pace and direction.
5. It forces people to look at their achievements and objectives. Everyone in the team is responsible for their contributions and objectives. 


### It is important for investors

__🤝 Trust-based relationship__

We are lucky to have a trust-based relationship with our investors, and we want it to last. I have no doubt that trust is based on __knowledge and understanding__, which are related to __transparency__. 

Our investors need to be fully aligned with our vision, and we don’t want them to be surprised during board meetings. It helps us to be a lot more focused on strategic discussions during those meetings. 

__🤔 Ask them questions__

Our investors also help us find answers to our questions or doubts. Share our difficulties and lowlights in the weekly is a way to have valuable feedback. 

## How do we prepare it?

![Préparation des Weekly](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/dLErc6fpiiMHf5mhMXVxz/f17eae04c1933d1b7174996dfacfa64d/Capture_d_e_cran_2020-08-06_a__18.05.52.png)
Caption: Photo : Kelly Sikkema, Unsplash

### Timeline 
Every Monday, the document of the next Weekly Update is opened. 

__1st Part - General overview:__ I am in charge of this section. I update the Strategy, the Value Built this week, Lowlights, the Top Priorities for the next week, and Culture. 

__2nd Part - Metrics by stream:__ Each stream (Growth, Product, International…) has owners in charge of filling and updating this section. 
By the end of Wednesday afternoon, owners should have finished providing their elements on what we achieved and what we expect to do for the week to come.

I send a finalized email in the evening. 


### History
We sent our first weekly on November 15th, 2015. And it looked like that: 

![Première Weekly ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6JKwwPt8KUX3slZwVA9e8G/30eca4c0dec35f3316bdea86a963109f/Capture_d_e_cran_2020-07-29_a__17.54.39.png)
Caption: Our first Weekly Update

From then, we sent  a Weekly Update every week, and tried to improve it every time.

Our Weekly Update has changed a lot since the first time we sent it, to adapt to Alan’s changes and needs. This format fits our current needs, rhythm and way to work and is helpful for Alaners and shareholders. However, it may have to evolve in the future to stay in line with Alan’s evolution. 

I don’t think this format is, in absolute terms,  the good one, nor that there is a unique way to communicate and share information within a team. On the contrary, it  should really depend on the company, the CEO, and the way they work. 




Les Weekly Updates

Alan’s Weekly Updates: everything you want to know, and why we can't do without it

![Les Weekly Updates](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/37xyf5O9qgY70PfrXmN1QI/731c07bfb808522912f5c3c6329757aa/unnamed.jpg)
Caption: Photo: Markus Winkler, Unsplash

__Chez Alan, la transparence est un de nos cinq principes fondamentaux. Nous sommes transparents avec nos équipes, nos investisseurs, nos membres et notre communauté.  La publication de notre [Lettre aux actionnaires](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2020-lettre-aux-actionnaires) est un exemple. __

__Nous pensons que la transparence absolue permet de construire une meilleure organisation. C’est pourquoi nous partageons largement et de façon systématique de nombreux documents en interne. Chaque mercredi soir, j’envoie la Weekly Update à l'ensemble de l'équipe et aux investisseurs principaux (ceux présents dès le début d’Alan).__

## Qu’est ce qu’une Weekly Update? 

La Weekly Update est un compte-rendu synthétique de ce qu’il s’est passé pendant la semaine : __les points forts __ (*Highlights*), __les points faibles__ (*Lowlights*), __les progrès__, ainsi que __les objectifs pour la semaine suivante__. 

D’abord, je rédige un aperçu général de la semaine, dans lequel j’aborde : 

__🌟 La stratégie__

Dans cette première section, je prends un peu de recul et je donne mon avis sur où nous en sommes, et où nous allons. Ça peut être un commentaire sur un résultat ou un succès, une réflexion sur comment ce qu’on fait aujourd’hui est cohérent avec notre mission et notre projet, ou d’autres sujets importants que je désire partager avec l’équipe. 

__🎯 Les chiffres-clés__

Je publie les chiffres importants : le nombre de membres, le ARR (*Annual Recurring Revenue*), ou encore la marge brute (*Gross Margin*).

![Chiffres clés](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4AAtrOlXW4kXrV2nEkVU6w/5937ae162d82b1c3f48cd67379a81fc7/Capture_d_e_cran_2020-08-06_a__17.49.05.png)
Caption: Les chiffres clés de la semaine

__💚 Un témoignage__

On évoque toujours le témoignage d’un adhérent : un tweet, un commentaire, un mail... Ça peut être négatif ou positif. Le  but est de nous aider à aller dans la bonne direction. Nos adhérents sont au centre de notre développement : il est donc important que l’équipe prenne connaissance  de leurs avis et feedbacks. 

![Témoignage ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4e3tJigblcYdSwwddiJiTy/177a4e9643663167487115ae9204c380/Screenshot_2020-08-02_at_18.56.30.png)
Caption: Témoignage d'un membre 

__🏆 La valeur ajoutée__

C’est la liste des principaux succès réalisés au cours de la semaine. 

![Value Built this week](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4WrQvtf1w46VKm5zp0DRmL/852228aec14da100dd6813a4661e1692/Screenshot_2020-08-02_at_18.56.55.png)
Caption: Un exemple de "*Value built this week*"

__👎 Les points faibles__

Je parle des points faibles de la semaine : ce qui aurait dû être fait, ce que nous avons raté, où nous avons été trop lents, ou encore quels objectifs n’ont pas été atteints.

__🧐 Les priorités__

On dresse une liste des trois sujets prioritaires pour la semaine à venir. 

__⛩ La culture__

Ce sont quelques lignes sur la culture Alan, et ce qu’elle signifie concrètement dans un contexte précis.

Après cette publication, chaque communauté d’Alan (Growth, Product, International...) donne plus de détails sur sa semaine. Pour chacune, on a les chiffres-clés, les succès, les points faibles et les priorités de la semaine à venir.

![Product highlights](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/M9j3V0iwBDb1Vf6df1mGE/6c5ff96f1de02cbe52d5617ce1114743/unnamed__1_.png)

![Points faible](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/43yyjiV3DIEkYQB9J4eqvj/ee9b41f5a5b9e44f9685266e36023ac2/unnamed__2_.png)

![Les priorités de la semaine suivante](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3xRpJlhnGjJZRnphUap2ih/2a9a422bd6a044d4b3d920ab8aa6ab79/unnamed__3_.png)
Caption: Un extrait de la Weekly Update

## Pourquoi c'est important 
### C'est utile pour l'équipe 

![Équipe](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/489cxBcoOM2WY6HacLuzqb/18d74dc35d9772244812a4937aff7d81/IMG_1199.jpg)
Caption: Alaners au bureau

La responsabilité partagée (*distributed ownership*) est une autre valeur fondamentale chez Alan. __Tout le monde est “owner”__, et travaille pour l’ensemble de l’entreprise. Chaque Alaner doit donc avoir __une idée précise de là où nous en sommes, et du chemin qu’il nous reste à parcourir. __
Cette Weekly Update permet à chacun d’avoir du contexte, de bien comprendre les sujets en cours de discussion, et ce que nous pouvons mieux faire. 

Pour __prendre des décisions qui comptent__, chacun doit avoir une vision claire et une compréhension profonde de ce que fait l’entreprise. Chacun doit aussi se sentir concerné par les discussions en cours et les décisions qui sont prises. 

Voici ce que je considère comme les principaux avantages de ces publications : 

1. Garder l'ensemble de l'équipe au courant de nos progrès et de tous les sujets en discussion ;
2. Donner un aperçu de nos prochains objectifs, et de nos réalisations par rapport aux objectifs de la semaine précédente ;
3.  Prendre connaissance de nos chiffres chaque semaine ;
4.  Vérifier que nous allons dans la bonne direction ;
5.  Aider chacun à analyser ses propres succès et objectifs. 


### C'est important pour les investisseurs
__🤝 Une relation de confiance__

Nous avons la chance d’avoir établi une relation de confiance avec nos investisseurs, et nous souhaitons la maintenir. Je suis convaincu que la confiance se construit sur la compréhension et la connaissance, qui sont directement issues de la transparence. 

Il est nécessaire que nos investisseurs soient en parfait accord avec notre ligne directionnelle et notre vision. Nous ne voulons pas qu’ils soient surpris ou pris de court pendant les réunions du Board. Ça nous permet ensuite nous concentrer davantage sur les discussions stratégiques pendant ces réunions. 

__🤔 Poser des questions__

Nos investisseurs sont aussi une aide pour répondre à nos questions et à nos doutes. Exprimer nos difficultés et nos points faibles est un moyen d’obtenir des retours précieux.  

## La préparation des Weekly Updates

![Préparation des Weekly](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/dLErc6fpiiMHf5mhMXVxz/f17eae04c1933d1b7174996dfacfa64d/Capture_d_e_cran_2020-08-06_a__18.05.52.png)
Caption: Photo : Kelly Sikkema, Unsplash

### Chronologie
Chaque Lundi, j’ouvre le document de la prochaine Weekly Update. 

__Première partie - aperçu général :__ Je suis en charge de cette section. Je mets à jour les parties Stratégie, Valeur ajoutée, Points faibles, Priorités de la semaine suivante, et la partie Culture. 

__Seconde partie - précision pour chaque Communauté :__ Chaque équipe (Product, International, Growth…) a un responsable chargé de mettre à jour cette partie, qui doit être complétée avant le mercredi après-midi. 

J’envoie le mail dans la soirée du mercredi. 

### Histoire
Nous avons envoyé notre première Weekly Update le 15 Novembre 2015. Elle ressemblait à ça : 

![Première Weekly ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6JKwwPt8KUX3slZwVA9e8G/30eca4c0dec35f3316bdea86a963109f/Capture_d_e_cran_2020-07-29_a__17.54.39.png)
Caption: Notre toute première Weekly Update

Depuis, nous en avons envoyé une chaque semaine et nous essayons chaque fois de l’améliorer. 

Notre Weekly Update a beaucoup évolué depuis le premier envoi, pour s'adapter aux changements et aux besoins d’Alan. Le format que nous utilisons aujourd’hui et que je viens de présenter est en lien avec notre façon de travailler, notre rythme, et nos besoins actuels. Il est très probable que ce format change au gré des évolutions d’Alan. 

Je ne pense pas que ce format soit LE bon format dans l’absolu, ni qu’il existe une unique façon de communiquer et de partager l'information au sein d’une équipe. Au contraire, je pense qu'il devrait être adapté à chaque entreprise, à chaque culture et à chaque CEO.




Ce que sont les “Weekly Updates” et pourquoi je les trouve essentielles 

Bonjour,

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![#31](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7zqYQK5jUs9oeHqkhcGkFC/061b3105cf8bf660853504fd85f96591/_31.jpeg)

**Cette semaine (entre autres) :** 
- Les grandes entreprises technologiques surperforment
- Le texte lu par Jeff Bezos devant le “house committee” 
- Comment avoir des très bons 1on1s
- Healthy Business en version papier sur [Amazon](https://amzn.to/33e4riQ) 🎁

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures.

Bonne lecture !

Si vous aimez, vous pouvez vous [inscrire](https://blog.alan.com/#/?sidebar=subscribe-newsletter), partager (par email ou le blogpost) ou encore me suivre sur [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor).

# 📱Monde des technologies
👉 __Histoire amusante sur le drapeau de pirates d’Apple et ce qu’il représentait__ ([Folklore](https://www.folklore.org/StoryView.py?story=Pirate_Flag.txt))

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👉 __Les principales entreprises technologiques dévoilent un chiffre  d’affaire au dessus des prévisions.__
- Les grandes entreprises technologiques, dont Facebook, Apple, Amazon et Google, ont annoncé cette semaine des bénéfices dépassant généralement les attentes et soulignant leur ténacité au milieu de la pandémie mondiale. Au cours du dernier trimestre l'économie américaine s'est contractée de plus de 30 % par rapport à l'année précédente. Durant ce même semestre, Facebook et Apple ont chacun annoncé une hausse de 11 % de leur chiffre d'affaires trimestriel par rapport à l'année précédente, Amazon une hausse de 40 % et Alphabet une baisse de 2 %, soit sa première baisse de chiffre d'affaires trimestriel dans l'histoire de la société.

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👉 __Les implications de passer d’un design “classique” à un design AI-first__ ([Venture Beat](https://venturebeat.com/2020/07/15/how-intuit-is-moving-from-mobile-first-to-ai-first/))
- “This means that the experience of a user stops being static and becomes something that is dynamically generated — the user experience, we can now generate on the spot,” Tessel said. “You need to think about those many experiences that you can stitch together, so how you write the app is very different as a developer because you started from a very predictable flow to one that is personalized to the user and that is unpredictable.”

# 🏯Construire une entreprise
👉 __Le texte que Jeff Bezos a lu devant le “House Committee”__ ([Amazon](https://blog.aboutamazon.com/policy/statement-by-jeff-bezos-to-the-u-s-house-committee-on-the-judiciary))
- He taught me that you can take on hard problems. When you have a setback, you get back up and try again. You can invent your way to a better place.
When I’m 80 and reflecting back, I want to have minimized the number of regrets that I have in my life. And most of our regrets are acts of omission—the things we didn’t try, the paths untraveled.
- From our founding through the end of 2001, our business had cumulative losses of nearly $3 billion, and we did not have a profitable quarter until the fourth quarter of that year.
- In 1999, after we’d been in business for nearly five years, Barron’s headlined a story about our impending demise “Amazon.bomb.”
- And it wasn’t just those early years. In addition to good luck and great people, __we have been able to succeed as a company only because we have continued to take big risks.__ To invent you have to experiment, and if you know in advance that it’s going to work, it’s not an experiment. Outsized returns come from betting against conventional wisdom, but conventional wisdom is usually right.
- __No one asked for AWS. It turned out the world was ready and hungry for cloud computing but didn’t know it yet.__ We were right about AWS, but the truth is we’ve also taken plenty of risks that didn’t pan out. In fact, Amazon has made billions of dollars of failures. __Failure inevitably comes along with invention and risk-taking, which is why we try to make Amazon the best place in the world to fail.__
- __Because customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great.__ Even when they don’t yet know it, customers want something better, and a constant desire to delight customers drives us to constantly invent on their behalf. As a result, by focusing obsessively on customers, we are internally driven to improve our services, add benefits and features, invent new products, lower prices, and speed up shipping times—before we have to. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it.
Since my first shareholder letter in 1997, we make decisions based on the long-term value we create as we invent to meet customer needs. 
- When we think our critics are right, we change. When we make mistakes, we apologize. But when you look in the mirror, assess the criticism, and still believe you’re doing the right thing, no force in the world should be able to move you.
- Back in 1999, we took what at the time was the unprecedented step of welcoming third-party sellers into our stores and enabling them to offer their products right alongside our own. Internally, this was extremely controversial, with many disagreeing and some predicting this would be the beginning of a long, losing battle. We didn’t have to invite third-party sellers into the store. We could have kept this valuable real estate for ourselves. [...] Third-party sales now account for approximately 60% of physical product sales on Amazon, and those sales are growing faster than Amazon’s own retail sales. 
- It was only by focusing on supporting sellers and giving them the best tools we could invent that we were able to succeed and eventually surpass eBay.
- Let me close by saying that I believe Amazon should be scrutinized. We should scrutinize all large institutions, whether they’re companies, government agencies, or non-profits. Our responsibility is to make sure we pass such scrutiny with flying colors.

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👉 __Comment avoir des très bons 1on1s selon Andy Grove__ ([Lighthouse](https://getlighthouse.com/blog/name=high-output-management/))
- Grove wrote that over and over he found that it was somewhere around the 20 to 30 minutes mark of a one on one that “heart to heart” topics tended to come up. 
- Also remember: you have power over your team as their manager. No matter how much rapport you have built with them, it can still be intimidating to bring a problem or bad news to you.
- Grove considers most important to cover: “issues that preoccupy and nag the subordinate.”
- Taking the time to teach them what to expect in a one on one and what makes a good agenda is a smart investment of your time.
- “The meeting should also cover anything important that has happened since the last meeting: current hiring problems, people problems in general, organizational problems and future plans, and – very, very important – potential problems.”

# 🏥 Santé
👉 __Apple ne veut pas que les utilisateurs de la Watch stressent, et donc ne mesurent pas de données précises__ ([CNBC](https://www.cnbc.com/2020/06/30/apple-sleep-tracking-interview-with-kevin-lynch.html))
- Apple decided to focus its efforts on setting and achieving simple goals, rather than collecting and analyzing data about a user's sleep habits.
- Sleep medicine experts, who are wary of arming consumers with too much information without sufficient context, told CNBC that it's one of the better approaches out there. 
- __The perils of too much data:__ too much information can also create negative outcomes. Experts recently coined a new condition called "orthosomnia," which involves a person becoming so preoccupied with getting the perfect sleep via wearable devices that they develop sleep-related anxiety. 
- Apple's Lynch suggested that information collected via smartwatches about sleep isn't always accurate.
- So the company has provided very minimal data about sleep duration and sleep quality. It's possible to see periods of wakefulness and sleep, but not the most detailed information around sleep cycles.
- Instead, Apple asks Apple Watch wearers to set a goal around how much sleep they'd like to get, and then nudges them to wind down before they go to bed.
- __"In general, consumers are looking for tools to improve, not for tools to measure"__.
- One of the new features involves a setting called Wind Down, which is designed to help users get to bed earlier. The idea is that people can set up a bedtime routine with their watch, including using a meditation app while the screen darkens and notifications are muted. (...) Apple's Lynch said that the company put a lot of thought into Wind Down __because it got consistent feedback from users that their biggest challenge was bedtime.__

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👉 __Accolade s’introduit en bourse à une valorisation d’1.2Md$__ ([GeekWire](https://www.geekwire.com/2020/health-tech-company-accolade-goes-public-1-2b-valuation-seattles-first-ipo-2020/))
- Health benefits platform Accolade made its initial public offering Thursday morning, (...) raising $220 million at a valuation of $1.2 billion in its debut on the Nasdaq stock market.
- The 1,200-person company helps employees at its client companies __navigate their health benefits, with the help of health assistants who work directly with members and can call on nurses and other clinicians as needed.__ 
- Employers are charged a __subscription fee__ based on the total number of employees.

# 💚 Les publications d’Alan et sur Alan

🎁 *Healthy Business : culture d’entreprise, bien-être, excellence* est maintenant disponible en précommande  en version papier sur [Amazon](https://amzn.to/33e4riQ) 🎁

Jean-Charles' newsletter: n°31

__Comment passer de 1 à 7 crèches et recruter 120 employés tout en conservant un ADN, une méthode unique et une vision claire ? Pour le savoir, on a rencontré Claudia Kespy-Yahi, fondatrice et présidente de Cap Enfants. Retour sur 15 ans d’une pédagogie unique et d’un réseau de crèches qui grandit comme ses enfants.__


![Cap Enfants Creche](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2QTFkpkYgwQfqOEKYSBVve/a092eef4f0c09805125123330a3b9351/Cap_Enfants.jpg)
*Les structures multiplient les stimuli sensoriels pour faciliter l’apprentissage des enfants. (Photo : Cap Enfants)*



__Bonjour Claudia ! Vous êtes fondatrice et dirigeante de Cap Enfants, un réseau qui compte 7 crèches d’entreprise en Ile-de-France et qui porte un projet éducatif unique : la pédagogie musicale®. Vous pouvez nous en dire plus ?__

Bien sûr ! __La pédagogie musicale®, c’est préparer les enfants au monde de demain, un monde international, avec la musique__. Elle devient alors un langage universel, ce qui facilite énormément l’assimilation des langues (maternelles comme étrangères) par les enfants. Les bénéfices pour les enfants sont immenses : ils font leur entrée à l’école avec des compétences en vocabulaire de 70 % supérieures à la moyenne nationale.

__La musique comme langage universel, c’est pas nouveau comme concept dans l’éducation, si ?__

Non, pas réellement, __mais sa mise en application, c’est totalement inédit__. Il y a eu beaucoup de recherches sur le sujet depuis une vingtaine d’années, et un Directeur de Recherche Emérite de l’INSERM a confirmé depuis que la musique prépare à la socialisation, au langage, à la facilité d’apprentissage — dans une étude réalisée en partenariat avec Cap Enfants d’ailleurs ! L’idée est donc assez ancienne, mais ça n’est qu’en 2005 que nous avons osé la mettre en application avec la création de Cap Enfants.

__Une des spécificités de Cap Enfants est l’éveil à travers « La Bulle Musicale® ». Qu’est ce que c’est ?__

Concrètement, la Bulle Musicale® est un igloo de 9m2 dans lequel les enfants vont et viennent librement, et appuient sur des surfaces tactiles pour activer des sons et un imagier digital. Les associations qu’ils vont faire — nom, prononciations, images... — seront alors renforcées par la stimulation de plusieurs sens. __Nous cherchons à profiter d’un âge où les enfants sont naturellement attirés par ce qui est différent pour en faire une source d’apprentissage__.

__Si l’on revient sur la “success story” Cap Enfants, c’est quand même un réseau avec plus de 100 employés et 500 enfants. Qu’est ce que cette croissance vous a appris ?__

Avec du recul, j’ai trois grandes leçons à tirer de notre succès. La première, c’est que __l’ouverture à l’autre est primordiale pour développer un cadre propice à l'ouverture d'esprit des enfants.__ Cap Enfants m’a aussi appris la persévérance — cela devient d’ailleurs une preuve de fiabilité pour les partenaires, qui voient que l’on n’abandonnera pas à la moindre difficulté rencontrée. Enfin, le fait qu’en innovant, on peut parvenir à atteindre ce qui nous tient à cœur, ce qui nous fait rêver : « La Bulle Musicale® » est désormais un concept qui intéresse beaucoup de professionnels de l’éducation.

__À propos d’innovation, c’était comment l’assurance santé avant Alan ? __

Compliqué ! Notre assureur n’était pas spécialement actif dans la communication et ne facilitait pas la gestion de la santé des équipes. __Dès qu’on a eu Alan, on a tout de suite gagné en fluidité et en simplicité pour les équipes__. Cette simplicité, ajoutée au bouche à oreille, a fait que beaucoup plus d’employés se sont inscrits sur la mutuelle depuis que nous sommes avec Alan. 

__Il y a un facteur déterminant dans cette simplicité ?__

Oui, le côté digital. Ça a été un énorme plus : la gestion complètement en ligne, Alan Map… Mais pas seulement.__ Quelque chose qui nous a marqué, c’est votre accompagnement pendant la crise__, qui nous a été particulièrement précieux. Pour la première fois, nous pouvions compter sur notre complémentaire santé. Je pense notamment aux initiatives, au contenu, et aussi aux conseils que vous avez prodigués pendant cette période. 

__Pour conclure, est-ce que vous auriez un conseil spécifique à donner pour les crèches en pleine croissance ?__

La mission des crèches, c’est d’apporter ce qu’il y a de mieux aux enfants. Et pour ça, il n’y pas de secret : il faut que les accompagnants disposent de ce qu’il y a de mieux pour opérer dans les meilleures conditions possibles. La complémentaire santé n’est donc pas un choix à prendre à la légère — et dans ce domaine, Alan est parmi ce qu’il se fait de mieux ! __La santé avec Alan est simple, fluide et transparente, et c’est de ça dont nos équipes ont besoin.__

Enfants jouant dans une crèche Cap Enfants

Cap Enfants Testimonial Blog Cover 3

Claudia Kespy-Yahi, fondatrice et présidente de Cap Enfants : « Dès qu’on a eu Alan, on a tout de suite gagné en fluidité et en simplicité »

Bonjour,

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![#30](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3XDPQKubVkmoSpdTSocHBe/acbcfd29039fd5f292edb087bb3f3d21/_30.jpeg)

**Cette semaine (entre autres) :** 
- Quelques chiffres clés de Lemonade
- Slack versus Microsoft
- Excellente analyse de la stratégie de Google Cloud
- La stratégie d’Oatly
- Les supercentres de santé de Walmart
- Une surprise … 🎁

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures.

Bonne lecture !

Si vous aimez, vous pouvez vous [inscrire](https://blog.alan.com/#/?sidebar=subscribe-newsletter), partager (par email ou le blogpost) ou encore me suivre sur [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor).

# 📱Monde des technologies
👉 __Quelques chiffres clés de Lemonade__ ([Mario Gabriele](https://marker.medium.com/everything-you-need-to-know-about-lemonade-going-public-6a24b89e1a85))
- As of the first quarter of 2020, Lemonade grew revenue 138% year-over-year, which is especially impressive given the disruptive arrival of the coronavirus. But expenses have also mounted, resulting in deepening losses. In 2018, Lemonade found itself $52.9 million in the red — a year later, the deficit had swollen to $108.5 million.
- Lemonade spent $89.1 million in sales and marketing in 2019, and though marketing efficiency has improved, low-value premiums and subpar retention mean that its lifetime value per customer (LTV) is just 1.26 times greater than its customer acquisition costs (CAC). That’s not particularly impressive.
- That represents $67.3 million in 2019 revenue. Taking 2020’s numbers, Lemonade appears to be on a $104.8 million annual run rate, implying a revenue multiple of 14.3x. 
- Rather than 80%–90% gross margins, Lemonade lands around 18%.


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👉 __Excellente analyse de Jio et de la géopolitique autour de la tech__ ([Stratechery](https://stratechery.com/2020/india-jio-and-the-four-internets/))
I’m focusing on what makes an amazing freemium product take up:
- It also seems unlikely that European competitors will fill in the gap. Any company that wishes to achieve scale needs to do so in its home market first, before going abroad, but it seems far more likely that Europe will make the most sense as a secondary market for companies that have done the messy work of iterating on data and achieving product-market fit in markets that are more open to experimentation and impose less of a regulatory burden. Higher costs mean you need a greater expectation of success, which means a proven model, not a speculative one.
- That is exactly what Jio did: it spent that $32 billion building a network that covered all of India, __launched with an offer for three months of free data and free voice, and once that was up, kept the free voice offering permanently while charging only a couple of bucks for data by the gigabyte.__ It was the classic Silicon Valley bet: spend money up front, then make it up on volume because of a superior cost structure enabled by the zero-marginal nature of technology.

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👉 __Slack dépose plainte contre Microsoft auprès de l’UE__ ([The Information](https://www.theinformation.com/briefings/b2d006))
- Slack has filed an antitrust complaint against Microsoft with the European Union alleging the company has engaged in “illegal and anti-competitive” behaviour by bundling its workplace Teams product into the Office suite.
- Along with the complaint, Slack issued a blistering press release labelling Microsoft Teams a “weak, copycat” product, underlining the fact Microsoft is repeating its ‘browser wars’ behavior.
- Slack is framing this as a fight between gateways (smaller, more agile upstarts) and gatekeepers (the Big Four behemoths).

# 🏯Construire une entreprise
👉 __Le travail nécessaire pour se forger une opinion__ ([FS](https://fs.blog/2013/04/the-work-required-to-have-an-opinion/))
- Rapid destruction of your ideas when the time is right is one of the most valuable qualities you can acquire. “You must force yourself to consider arguments on the other side.”, Charlie Munger.
- When Darwin encountered opinions or facts that ran contrary to his ideas, he endeavored not only to listen but also not to rest until he could either argue better than his challengers or understand how the facts fit. Darwin did the work.

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👉 __Excellente analyse de la stratégie d'entreprise de Google Cloud. Beaucoup à apprendre et à déconstruire pour les entreprises B2C.__  ([Stratechery](https://stratechery.com/2020/jio-follow-up-google-cloud-next-kurian-vs-google/))
- What was impressive about this year’s presentation was the outline of a consistent product strategy that embraces Google’s position in the market, clear indicators that Google is listening and reacting to real-world customers, and yes, even more boring enterprise sales stuff.

__Sales is different than B2C:__
- This announcement is a direct repudiation of Google’s previous approach to the cloud, which expected customers to bring their data to Google simply because Google had the best tools. __That latter point may have been correct, but as Google learned, enterprise sales are a lot different than the open web.__ Google Search didn’t need to do any marketing or accommodation of either suppliers or consumers, because its search engine was only a URL away, and as consumers realized it was the best, suppliers (i.e. the rest of the web) went out of their way to make their data available to Google. When it comes to the enterprise, though, being the “best” — particularly when you, the vendor, are narrowly defining what “best” means — is only one piece of the puzzle. You need a breadth of services, you need a reputation, and you need to sell. (...) BigQuery Omni goes in the other direction: __it accepts that many enterprises have already committed to AWS or Azure, or are unwilling to move data off-premises, and offers one of Google’s best tools (BigQuery is a way to store and query massive data sets, and it is one of Google’s most differentiated tools) to those customers wherever they wish to use it. To put it another way, Google’s new position is that implementation details, like where your data is stored, shouldn’t prevent enterprises from having access to Google tools;__ like Google’s old strategy, it assumes that Google’s tools are the best, but it is far more humble about meeting customers where they are.

__Privacy:__
- In addition to security, Google also has a very firm commitment to privacy of your data. We recognize, at Google Cloud, that your data is your data and no one else’s. When you move data into a cloud, we do not sell your data to any third parties. We do not use it for advertising. We only use it to deliver the cloud service that you are consuming in Google Cloud. We guarantee the integrity of your data by encrypting it at rest and in transit and with confidential computing, even when it’s being processed. With Access Transparency, Access Justification, and Access Approval, you have sole control of who can access your data. And you can even deny Googlers access to your data. No one at Google has standing access to your data.
- __On one hand, duh, of course enterprise data is distinct from Google consumer data. How could you think to run an enterprise business otherwise? In fact, it seems like that was the reaction of Google previously.__ That is why this sort of statement was never really made before. But then again, why wouldn’t enterprise consumers be worried about this? Perhaps it would be prudent to check and see if Google’s consumer business is not simply an asset but also a liability in enterprise sales? __What this section of the keynote says to me is that Kurian has spent the last year actually meeting with and listening to potential customers, and that data privacy was actually a very real thing that potential customers were worried about.__ And so Kurian took the time in this keynote to address those concerns as explicitly as possible.

__Google Is Selling:__
This is, frankly, the most un-Googley slide possible. The truth is that the technology underlying all of those solutions is the exact same, just with different wrappers and websites attached. It is enough to make a 10x engineer’s skin crawl! __The reality, though, is that customers don’t buy technology, they buy solutions to their problems, and it is on enterprise software companies to make the effort to meet customers where they are.__

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👉 __Tweetstorm très intéressant sur la stratégie d’Oatly__  ([Twitter](https://twitter.com/kevinleeme/status/1286716796448301057?s=20))
- His rationale with this organizational decision is that traditional marketing teams waste too much time engaging in process with briefs, meetings, and a need to have every little thing approved.
- Oatly took this 174 page lawsuit and published it online. Then, they ran full-page ads in all the Swedish newspapers publishing the lawsuit. In the ad, they tell everyone that the milk lobby feels threatened so they have to resort to being bullies.
- While they eventually lost the case, they decided to pour fuel on the fire. They spent $700,000 bringing their controversial slogan to the UK instead. They bought billboards across key UK stations, print media, TV, and podcasts.

# 🏥 Santé
👉 __Walmart crée des supercentres de santé qui pourraient transformer la consommation de la santé aux US__ ([Medcity News](https://medcitynews.com/2020/06/walmart-divulges-plans-for-healthcare-supercenters/))
- The company rolled out two Walmart Health clinics this month, in Loganville, Georgia and Springdale, Arkansas.
- They’re more like a one-stop shop for healthcare, with primary care, urgent care, diagnostics, x-rays, behavioral health and dental care.
- Walmart Health’s other big differentiator: a primary care appointment costs just $40. For children? $20.
- The team began referring to the concept as “supercenters for healthcare,” with the idea of bringing all of these disparate services together and cutting out the middlemen to reduce costs.

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👉 __Doctolib victime d’un vol de données au travers d’une de leurs API__ ([Le Monde](https://www.lemonde.fr/pixels/article/2020/07/23/doctolib-victime-d-un-vol-de-donnees_6047078_4408996.html))
- Le service en ligne de prise de rendez-vous médicaux Doctolib a annoncé jeudi 23 juillet avoir été victime d’un vol de données, « qui a permis d’accéder illégalement aux informations administratives de 6.128 rendez-vous ».
- La faille de sécurité semble donc avoir concerné non pas le service en tant que tel, mais une interface de programmation (API) qui permet à des logiciels spécialisés (pour la prise de rendez-vous ou la gestion d’agendas) de se connecter à Doctolib.

# 💚 Les publications d’Alan et sur Alan
👉 __Q&A: life as an Engineer at Alan__ ([blog Alan](https://blog.alan.com/tech-et-produit/engineering-organisation-at-alan)) : entretien avec [Alexandre Gerlic](https://www.linkedin.com/in/agerlic) et [Rémy-Christophe Schermesser](https://www.linkedin.com/in/r%C3%A9my-christophe-schermesser-0204834/) pour découvrir le day to day d’un ingénieur chez Alan.

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👉 __Lettre aux actionnaires (Q2 2020)__ ([blog Alan](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2020-lettre-aux-actionnaires))  : nous partageons en français, notre lettre aux investisseurs, où nous parlons de nos progrès et de nos avancées.

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👉 __Tout savoir sur la dispense mutuelle__ ([blog Alan](https://blog.alan.com/guide-pratique/tout-savoir-sur-la-dispense-de-mutuelle)) : petit guide à usage des dispenses de mutuelles, et comment on les gère chez Alan.

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🎁 On publie un livre ! Le titre ? *Healthy Business: culture d’entreprise, bien-être, excellence*. D’ores et déjà disponible en précommande numérique ([Amazon](https://amzn.to/2P1F1wD)) et papier ([Fnac](https://bit.ly/303OhGU), [Furet du Nord](https://bit.ly/3jOjntR), [Cultura](https://bit.ly/30ZWbk6), [Decitre](https://bit.ly/3f79ggm)), et dans quelques jours chez tous les libraires dans les deux formats !

Jean-Charles' newsletter: n°30

__On peut avoir les meilleures raisons de ne pas choisir la meilleure assurance santé au monde. Encore faut-il comprendre le cadre légal de la dispense, et les maintes subtilités qui en font un sujet nébuleux… Voici un petit guide à usage des dispenses de mutuelles, et comment on les gère chez Alan.__ 

![stop-sign](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/45GSEeHhHlkzBKKM7uSWe4/96373b8b071ae24ac8e2043d47d0f0a6/will-porada-ZaGcU6BxJEc-unsplash.jpg)Photo : Will Porada, Unsplash

## Qu’est-ce que la dispense ?
Commençons par la base : votre entreprise [a l’obligation de vous proposer une assurance santé](https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2B3B464AE22EFA19A843E09CBB58A767.tplgfr33s_3?idArticle=LEGIARTI000031686110&cidTexte=LEGITEXT000006073189&dateTexte=20200727 "Code de la Sécurité Sociale, article L911-7"). Cette assurance santé est obligatoire, pour que tout le monde puisse être protégé convenablement. 
Mais dans les faits, vous pouvez très bien avoir déjà une assurance santé : ça peut être celle de vos parents, de votre partenaire, ou encore une complémentaire individuelle (à laquelle vous avez souscrit vous-même).
C’est pour ça que __dans certains cas codifiés et encadrés par la loi, vous pouvez demander à être dispensé__ de l’assurance santé obligatoire de votre entreprise. 

## Le cadre légal de la dispense
### Dispenser ou couvrir, il faut choisir
Dans la plupart des cas, votre employeur est obligé de vous proposer une assurance santé, elle-même à adhésion obligatoire. Ça veut dire que si vous ne dites rien, vous êtes couvert par défaut, et donc vous cotiserez tous les mois à cette assurance santé. 

La conséquence de cette “acceptation tacite” est simple : si vous voulez bénéficier d’une dispense, c’est à vous de le déclarer. Chez Alan, c’est simple : ouvrez le mail d’inscription que votre entreprise vous a envoyé, et cliquez sur « Découvrir et m’enregistrer ». Vous pourrez alors choisir d’être couvert ou dispensé.

![exemption-onboarding-alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/Lse3fl9xYhTI5hdRXl1AR/bf2107d22df1181b367135dc221db604/Capture_d___e__cran_2020-07-21_a___11.48.13.png)Il faut s'enregistrer même en cas de dispense, pour que l'entreprise<br>soit dans les clous au niveau de ses obligations légales.


### Quand demander la dispense ? 
La dispense peut être demandée à 3 moments bien particuliers : 
1. Lors de votre arrivée dans l’entreprise (à l’embauche) ; 
2. Au moment où votre entreprise change de complémentaire ou de contrat (sauf si l’entreprise finance 100 % de votre mutuelle. Dans ce cas, vous devez l’accepter) ;
3. Ou si un « fait nouveau » se produit — votre partenaire a un nouvel emploi et sa mutuelle vous couvre, ou bien vous devenez [éligible à la CSS](https://www.complementaire-sante-solidaire.gouv.fr/ "La CSS, Complémentaire Santé Solidaire"), par exemple.

Attention ! La demande de dispense est invalide si elle n’est pas faite à un de ces moments précis. 

### Les enjeux pour l’entreprise
Le texte de loi original est complété de différentes circulaires qui ne sont pas forcément d’accord entre elles. En fonction des textes de loi ou des circulaires auxquels on se réfère, les justificatifs varient. Pour éviter tout redressement lors d’un contrôle URSSAF, il vaut mieux donc jouer la sécurité. 

Pour rappel, on parle de "mutuelle d’entreprise obligatoire". Ça veut dire que s’il y a un manquement à ce niveau, __c’est l’entreprise qui est responsable.__ 

En cas de contrôle, l'URSSAF vérifie la validité des dispenses, et votre entreprise risque un redressement si certaines dispenses n'entrent pas dans le cadre réglementaire (car votre contrat Santé n'est plus considéré comme solidaire, ne couvrant pas tous vos salariés).

On sait que les RH ont déjà beaucoup à faire. C’est pour ça que chez Alan, on aide les entreprises à se protéger :
- On s’occupe de récupérer les justificatifs auprès des salariés, et on les contacte pour leur renouvellement si besoin ;
- On vérifie que ces justificatifs sont valides ;
- Et on indique quels salariés ont demandé à être dispensés, et l’état d’avancement de leur demande (en attente de justificatif, justificatif invalide, validée…) dans le tableau de bord de l'Admin.

![Portrait de René Descartes par Frans Hals](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6EsqiNIKPxU4IOvVwfAxar/19e9763600d222d98f164ad5b9937f09/Frans_Hals_-_Portret_van_Rene___Descartes.jpg) — Je dispense, donc je suis. (René de la Compta)<br>Crédit photo : André Hatala

## Les justificatifs de dispense
La plupart des cas de dispense nécessitent un justificatif. On peut déjà écarter d’office deux documents : 
- L’attestation de Tiers-Payant ne comporte pas toutes les informations pour valider la dispense. Ce n’est donc pas une preuve suffisante ;
- La carte vitale, qui ne concerne pas la complémentaire santé mais la Sécurité Sociale. 

☂️ __Vous avez déjà une complémentaire individuelle__

Votre dispense est valable jusqu’à l’échéance (ou la reconduction) du contrat. Il faut juste un papier de la mutuelle qui précise votre date de début et de fin (ou de reconduction) du contrat. 

👯‍♀️ __Vous bénéficiez de la couverture obligatoire de votre partenaire ou parent__ 

Comment savoir si vous bénéficiez d’une couverture obligatoire ? C’est simple : il suffit que l'entreprise de votre partenaire ou de votre parent prenne en charge une partie de votre cotisation. Vous pouvez envoyer :
- Une attestation de la mutuelle de votre partenaire, qui comporte la mention à titre obligatoire ;
- Ou une attestation de l’entreprise de votre partenaire ou parent, toujours avec cette mention, et le cachet de l’entreprise. 

⏱ __Vous êtes en contrat court (CDD, apprentissage, contrat de mission…)__

En règle générale, vous pouvez demander une dispense sans fournir de justificatif — sauf si votre contrat dure un an ou plus. Dans ce cas, il faudra juste une preuve de couverture de votre complémentaire santé.

On ne liste ici que les cas principaux. [La loi en prévoit d’autres](https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F20740 "Service Public : peut-on refuser la mutuelle de son entreprise ?"), qu’on détaille sur le site Alan lorsque vous demandez une dispense.

## 3 points à retenir pour conclure

1. __C’est au salarié de demander la dispense__. Par défaut, tous les salariés sont couverts ;
2. La dispense ne peut se faire qu’à certains moments et sous certaines conditions ; 
3. On est toujours là pour vous aider par chat ou par mail sur alan.com 😊




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Tout savoir sur la dispense de mutuelle

![orange-traffic-light](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3UuZnccz95Pm4r6vbnJkb8/bbc5e1e3c9ce7757c6bfe02a7ae1cf2a/david-guenther-9dcQu2mxuRc-unsplash.jpg)Photo : David Guenther, Unsplash

__“Est-ce que ça serait du jamais vu si ça marche ?”__

C’est un peu le motto chez Alan, et c’est ce que nous avions en tête quand nous avons lancé notre offre pour les particuliers l’été dernier. Notre idée ? Proposer une solution 100 % digitale pour les retraités et les fonctionnaires — en complément de nos couvertures pour les entreprises et les indépendants.


Les débuts ont été très prometteurs : en quelques semaines seulement, ce sont des milliers de membres qui nous ont rejoint. Mais au moment du premier bilan début 2020, un constat s’est imposé.

## L’offre individuelle est difficile à tenir financièrement

Nous avons « péché par optimisme ». La marge brute que nous visions (autour de 20 %) avait été en effet largement dépassée (vous trouverez plus d’informations sur cette marge [dans cet article](https://blog.alan.com/sante/piloter-assurance-sante "Comment on pilote une assurance santé (Blog Alan)")). 
En d’autres termes, pour 1 € de cotisation, on dépensait 1,5 € de remboursements. Ce qui est loin d’être viable sur le long terme.

![confused-math](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4GrOj2aDnZnXMU9yMpoCmv/ab06861e5d84fef3c34a4c2696c226b5/tenor.gif)

Comment en est-on arrivé là ? Pour mieux comprendre, penchons-nous sur trois facteurs-clés : la __durée des contrats__, le phénomène d’__anti-sélection__, et le __ciblage__.

### Contrats : le prix de la liberté 

On a toujours été pour la transparence et la simplicité, en militant notamment pour la possibilité de [résilier son contrat de mutuelle](https://blog.alan.com/sante/assurance-sante-pourquoi-il-faut-pouvoir-resilier-a-tout-moment "Pourquoi il faut pouvoir résilier à tout moment (Blog Alan)") à tout moment après un an d’adhésion. Ce qu’on n’avait pas anticipé, c’est la multiplication des cas où, entre deux emplois, les adhérents souscrivent pendant quelques semaines, puis résilient prématurément.  

Plus précisément : la nouvelle réglementation prévoit un engagement de 12 mois avant de pouvoir résilier sa mutuelle. On avait choisi d'aller beaucoup plus loin en permettant des résiliations avant 12 mois dans un grand nombre de cas. Cela a conduit trop de membres à ne rester chez nous que quelques semaines. Notre expérience sur les autres produits confirme que nous n'aurions pas rencontré de problème d'optimisation aussi fort en gardant le cadre plus strict de la couverture d’un an minimum.

### « L’anti-sélection » naturelle 

D’autre part, le phénomène d’anti-sélection a joué un rôle beaucoup plus décisif que prévu. Non, il ne s'agit pas d'une théorie oubliée de Darwin. [Pour reprendre Universalis](https://www.universalis.fr/encyclopedie/assurance-economie-de-l-assurance/3-antiselection/ "Universalis : définition de l'anti-sélection"), c’est un « dysfonctionnement du marché de l’assurance qui résulte de l'information cachée dont les assurés peuvent disposer sur leurs propres risques et qui n'est pas accessible aux assureurs ».


Concrètement, beaucoup de personnes ayant la certitude d’avoir à faire face à de lourdes dépenses nous ont rejoints — une situation qui rend la viabilité de l’offre très dure à tenir. C’est normal d’en demander beaucoup à son assurance, et de l’optimiser au maximum ; on a simplement sous-estimé l’ampleur du phénomène.

### Manquer la cible

Enfin, notre offre était prévue en majorité pour les retraités et les fonctionnaires. Dans la réalité, on s’est rendu compte qu’Alan était très populaire comme surcomplémentaire, ou pour les personnes temporairement sans emploi. 


La raison d’être de notre offre était donc remise en question : il devenait essentiel de faire une pause pour prendre en compte toutes ces nouvelles informations, et les intégrer dans nos offres.


## Le bon produit, au prix juste


Toute la délicatesse du métier d’assureur est de proposer les bonnes garanties au bon prix. S’il y a le moindre déséquilibre, tout le monde est perdant à terme. Notre but est de dégager suffisamment de marge de manœuvre pour continuer à investir dans l’amélioration de notre service et de nos offres.

![pebble-of-rocks-balance](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/jSAIGXg94XXJsfkyqSFmw/fdff20f524ad5a0a0a9f8e847f08ea2c/colton-sturgeon-6KkYYqTEDwQ-unsplash.jpg)« En trouvant l'équilibre, vous serez vainqueur » (Anonyme)<br>Photo : Colton Sturgeon, Unsplash

Dans ces conditions, __nous avons mis en pause la vente de contrats particuliers__ depuis quelques semaines. Les travailleurs indépendants (professions libérales, freelance…) peuvent toujours souscrire depuis [alan.com](https://alan.com/ "Site d'Alan"). 


__Pause ne veut pas dire abandon :__ nous prenons le temps de repenser nos garanties et nos prix, pour couvrir de nouveau les retraités et les fonctionnaires de la meilleure manière possible. *Stay tuned*. 😊

Vous accompagner à chaque étape de votre santé

Pourquoi on fait une pause sur les contrats individuels