![Test 6](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/IGuqd4wj7fJv39ZX3dRL1/1051f62774bd5caea2f8ea8abdf9db92/Test_6.jpg)

*Depuis le début de la pandémie, les entreprises et leur manière de travailler ont été bouleversées. De nouvelles normes se mettent progressivement en place.* 

*L'avenir et le présent du travail sont en train de fusionner, et de nombreuses questions restent sans réponse : quelle est la nouvelle normalité ? Comment les entreprises peuvent-elles l'adopter ?*

*Pour ouvrir la discussion avec tous ceux qui nous liront, j'ai voulu partager ici mon point de vue sur le sujet, expliquer comment nous l’abordons chez Alan et quel modèle nous avons construit !*

 

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# Comment répondre au besoin grandissant des employés de disposer d’un environnement de travail flexible ?

## Une entreprise est la multiplication de ses membres
Peter Drucker définit l'entreprise comme ''une __communauté__ fondée sur la __confiance__ et le __respect__ des travailleurs - __pas seulement une machine à générer du profit"__. 

C'est pourquoi, lorsque j’échange sur ces sujets, j'aime toujours __repartir de l’essentiel__ : les individus qui composent une entreprise. Chez Alan, nous sommes une structure assez jeune ; nous fêtons notre sixième anniversaire cette semaine, et nous sommes déjà plus de __460+ Alaners__ répartis dans __76 villes__ et __9 pays__ !

Nous vivons dans un __monde ultra-compétitif__ où __rester statique signifie devenir obsolète__, c’est l'hypothèse de la "Reine Rouge". Cette théorie est tirée de la suite d’*Alice au Pays des Merveilles*, intitulée *De l’Autre Côté du Miroir*. Dans le livre, Alice se lance dans une course effrénée avec la Reine Rouge mais se rend rapidement compte qu’elle n’avance pas. La Reine lui explique donc que le monde n’est pas immobile, qu’il avance, et que __si__ __elle veut se déplacer__, il faut __courir au moins deux fois plus vite__. 

A fortiori, le monde contemporain a fait __du mouvement une constante__. Il n’y a pas d’autre choix : __il faut courir pour rester dans la course.__

Par conséquent, l'un des principaux __enjeux__ pour une entreprise de la tech en santé comme Alan, réside autour de __l’attraction des meilleurs talents__ au niveau mondial. Comment faire ? Chez Alan, nous pensons qu’il faut leur donner :
- Une __mission qui a du sens__ : c’est au coeur de notre objectif d’améliorer la santé de millions d’européens dans les prochaines années ;
- Le __pouvoir de prendre des décisions __et d’avoir un impact ;
- Les__ outils nécessaires pour prendre ces décisions__ et la__ transparence__ de l’information pour prendre les meilleures décisions possibles ;
- Un contexte de __confiance mutuelle__ qui permet __la flexibilité de l'auto-organisation__ et une meilleure harmonie entre vie professionnelle et vie privée.

## Être flexible
Comment définissons-nous la flexibilité ? Il s'agit d'un environnement qui vous permet d'__organiser votre temps__ (au travail comme votre temps libre) __comme vous le souhaitez__, en fonction de ce qui vous réussit, de vous concentrer sur l'impact, de __travailler de n'importe où__, d'apprendre et de __vous développer en permanence__.

Cependant, il est important de noter qu'__un environnement flexible n'empêche pas les interactions__ humaines, bien au contraire. Seule la __méthode de travail est différente__.

En quoi cela est-il important ? 

Et bien, tout d'abord, être flexible permet de __recruter les meilleurs missionnaires__ en s'affranchissant des frontières géographiques. Ensuite, la flexibilité attire des personnes à qui nous faisons __confiance__, qui ont donc plus __d'assurance__ et __d'autonomie__, créant ainsi un __cercle vertueux.__

Enfin, ce système permet de passer d'un__ modèle "fordiste"__ où les mêmes contraintes s'imposent à tous à un modèle où __la différence de chacun devient la clé de l'efficacité__ et du travail en équipe.

## La recette Alan
Bien sûr, il existe certains __risques__ liés à un environnement de travail plus__ flexible__, dans la mesure où un tel système peut encourager des comportements de __“passagers clandestins”__ ou une volonté de __profiter du système__. 

Cependant, nous pensons avoir identifié quelques __points-clés__ pour avoir un environnement de travail__ flexible ET performant__. Évidemment, ce n’est que notre point de vue ; il existe de nombreuses façons différentes de traiter la question, et cela peut dépendre d'un secteur à l'autre, mais voici la manière dont nous l'abordons.

### Transparence radicale
Nous avons un mode de fonctionnement __radicalement transparent__ qui promeut__ l'honnêteté__ et une__ forte éthique de travail__ au sein de tous les membres de l'équipe. Nous pensons que __c'est la clé__ pour avoir un environnement flexible et performant.

Ce système __responsabilise__ les individus et évite que les gens profitent du système. 

Le principe de __transparence radicale__ se retrouve sous __différentes formes__ chez Alan: nous rendons toutes les informations accessibles, toutes les décisions sont écrites, les réunions sont le dernier recours, nous partageons publiquement les problèmes que nous rencontrons, etc. comme détaillé ci-dessous.

### Fonctionnement asynchrone
En mêlant __asynchronisme et confiance__, nous avons cessé depuis longtemps de surveiller les horaires de travail de nos équipes et mis fin au mythe du présentéisme. Chez Alan, __chacun est libre d'adapter son emploi du temps__ à ses propres contraintes de vie et nous nous concentrons sur __l'impact et la valeur nette créée__. 

### De l’importance du contexte
Chez Alan, nous nous efforçons de développer de __bons muscles décisionnels__ partout dans l'entreprise en __donnant du contexte__ : nous voulons devenir une __entreprise à fort contexte__. 

__Pourquoi?__ En rendant les informations publiques, nous pouvons faciliter la collaboration et permettre aux Alaners de prendre les bonnes décisions. Nous pensons que donner à tous les Alaners le bon niveau d’information (le contexte) est un bon moyen de __replacer leurs tâches du quotidien dans un objectif large__ et donc de __donner du sens à leur travail__. Nous veillons donc à détruire tous les silos qui cantonnent chacun dans en ensemble de tâches vision d’ensemble. 

__Comment cela fonctionne-t-il concrètement ?__ Nous partageons les documents en interne, de manière large et systématique ; 
- __tous les employés ont un accès ouvert__ à toutes les __informations critiques__ de l'entreprise, 
- toutes les décisions sont __écrites__, 
- tous nos __tableaux de bord et métriques__ sont __accessibles__ à l'équipe, et nous prenons beaucoup de temps pour expliquer__ pourquoi__ nous avons ces objectifs.
- En contrepoint, parce que __nous ne voulons pas__ que les uns et les autres soient __noyés__ par une __information trop abondante__, nous établissons une __hiérarchie claire__ entre les __informations indispensables__ pour tous (ou pour un nombre plus restreint d’Alaners), __le must-read__, et __celles qui ne le sont pas__. Tout reste accessible mais avec le bon niveau de visibilité. 

Par exemple, dans nos “[Weekly Update](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/ce-que-sont-les-weekly-updates-et-pourquoi-je-les-trouve-essentielles)”, nous partageons tous les nouveaux développements de la semaine précédente (points forts, points faibles, succès, échecs) et nous encourageons les Alaners à remettre en question les décisions qui ont été prises.

Au-delà de ce contenu, chaque Alaner a accès à une formation sur __la prise de décision__. Nous sommes très fiers du peu, et non du nombre, de décisions que prennent les Alaners seniors.

### La gestion des objectifs
Lorsqu'on vous donne __beaucoup d'autonomie__, vous devez apprendre à __gérer vos objectifs__ et la progression vers ces objectifs, c’est le cœur de la __responsabilité__.

Chez Alan, __chaque Alaner (moi y compris !)__ publie ses objectifs __chaque semaine__, qu'il les ait atteints ou non, et tout le monde y a accès. 

*Un exemple de “HPFO” (Highlights Progress Fires Objectives):*

![Capture d’écran 2022-01-31 à 10.21.56](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/59Kg5ZACsuJYMUSaNjQH5W/bef5f76db416ee76b464e7ee17d449e7/Capture_d___e__cran_2022-01-31_a___10.21.56.png)

En plus de ces objectifs hebdomadaires, chaque Alaner __sur-communique__ régulièrement sur __les progrès qu'il fait afin d’atteindre ces objectifs__ pour être sûr de donner le __bon niveau de visibilité__ sur sa progression au reste de l’équipe et ceux avec qui il collabore. 

### Processus d’évaluation régulier
Nous avons mis en place un __processus d'évaluation__ qui nous permet de __mesurer les performances__. L'objectif est d'__aider chaque Alaner à grandir__ et à se développer, et d'__évaluer son impact__ de manière équitable par le biais de ses pairs, de lui-même et de son coach. Nous nous concentrons sur les __comportements personnels__, les __compétences techniques__ et l'expertise démontrées, ainsi que sur __l'étendue des responsabilités. __

Nous le faisons deux fois par an ; au cours du dernier cycle d'évaluation, __1 290 évaluations__ ont été réalisées par les Alaners, qui y ont consacré __2 600 heures__, représentant près de __100.000 euros d'heures de travail__. Cela peut sembler __coûteux__, mais c’est un __processus indispensable__, dès lors qu’il est conduit selon nos principes car nous pensons qu'il est indispensable au bon développement de nos Alaners : __transparence radicale, honnêteté et bienveillance des retours__, mêmes “constructifs”. 

*Liste des questions posées aux Alaners pendant le processus d'évaluation*

![Capture d’écran 2022-02-01 à 14.25.08](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4gBu3nuwgteJQIMNaJj8Yr/5285db10708fde92c98e0782f57eb7f8/Capture_d___e__cran_2022-02-01_a___14.25.08.png)

### Des critères de recrutement en phase avec la culture
Nous avons également des __critères de recrutement très clairs__ qui __renforcent la culture de l'entreprise__, afin de n'attirer que des personnes qui ont envie de jouer ce jeu de la confiance. Nous pensons qu’un recrutement réussi est la rencontre honnête entre nous et les candidats : tout notre process est fait pour qu’à l’issue de ce dernier, nous soyons très à l’aise avec le fait de faire une offre, mais aussi pour que le candidat puisse prendre sereinement une décision aussi importante !

Pour ce faire, nous incluons dans tous nos process de recrutement un entretien centré sur la manière avec laquelle __le candidat réagit__ dans __certaines circonstances ou situations professionnelles__ : c’est ce qui nous offre une certitude raisonnable que le candidat sera à l’aise avec nos méthodes et notre culture. Cela nous aide à évaluer __les performances futures du candidat__ et sa capacité à __s'adapter à notre culture__ (responsabilité, esprit de croissance, communication efficace, etc.).

Lors de ces entretiens, nous recherchons des __schémas dans le comportement du candidat__ qui nous donneraient des indices sur sa capacité à les __reproduire avec succès__ dans notre environnement. Ils garantissent que nos __normes d'embauche restent solides__ et ne se détériorent pas avec le temps.

### Un soutien quotidien
Il est essentiel de maintenir un __degré d'engagement élevé__ au sein de l'équipe, de créer des __moments réguliers où les gens se connectent__, en particulier dans un environnement où les gens travaillent à distance, et où beaucoup de nouveaux arrivants ont été intégrés à distance.

C'est pourquoi chaque nouvel Alaner suit un __processus d'intégration très personnalisé__ qui le guide quotidiennement dans notre culture et l'aide à s’intégrer à l’entreprise. Ils bénéficient également dès le premier jour:
- d’un __“coach” interne__, avec lequel ils peuvent parler régulièrement de leur développement personnel. En effet, les Alaners ne bénéficient pas d'un management hiérarchique ou directif mais de séances de feedback et d'évaluations très régulières pour permettre leur développement personnel et professionnel ;
- d’un __“role buddy”__, un collègue ayant le même type de rôle que le nouvel embauché et qui l'aide à comprendre comment les choses se passent chez Alan;
- et d’un __“culture buddy”__, un collègue qui lui parlera de la manière dont la culture se traduit dans les actions quotidiennes.

Chez Alan, les équipes et les sous-équipes organisent __des dîners, des offsites, des visites et des événements informels__ pour contribuer à créer un environnement dynamique dans lequel __le travail a du sens__ et n’est __pas qu’une histoire de transaction__.

### La gestion des notifications
Nous donnons __les outils et la formation nécessaires__ à nos Alaners pour qu'ils apprennent à __gérer les notifications__ et à __se déconnecter au bon moment__, lorsque cela est nécessaire.

# L’impact des nouvelles technologies sur les nouveaux modèles de travail
Je pense que l'__entreprise du futur__ pourrait être __très différente de ce que nous avons connu jusqu'à présent__.

En effet, les questions que je me pose souvent sont les suivantes : et si nous pouvions __collectivement prendre des décisions__ afin de __gouverner de manière différente__ ? Et si nous pouvions résoudre des problèmes et __accroître notre productivité__ à des niveaux jamais envisagés jusque-là grâce à l’utilisation de *softwares* pour appliquer des règles ?

C'est la __promesse des DAO__ (Organisations Autonomes Décentralisées).

Je ne dis pas que les DAO vont résoudre tous les problèmes ou que c’est une solution fiable pour l’instant, mais elles représentent une étude de cas très intéressante. 

## Définition d’une DAO
Les DAO sont une __nouvelle façon d'organiser les gens en ligne__ ; elles ont pour principe de base la __collaboration__ et la __prise de décision collective.__

Elles peuvent être définies comme un réseau de parties prenantes __coopérant__ autour __d'aspirations communes__, sans avoir à demander la permission à quiconque.

Elles sont __transparentes__ et __décentralisées__, leur gouvernance est basée sur la __communauté__, et tous les membres sont en quelque sorte __propriétaires de l'organisation__.

Ils se mettent d'accord sur un ensemble de __principes fondamentaux__, notamment la __définition d'un objectif commun__ et la manière de __coopérer pour l'atteindre__, plutôt que de le faire à travers une structure hiérarchique verticale.

## Applications
La liste de cas d'application est __infinie__, mais certaines DAO agissent comme des __trusts__ et gèrent des __biens appartenant à la collectivité__ et d'autres comme des __sociétés d'investissement__ en mettant en commun des __ressources pour investir__.

__Les DAO sont-elles l'avenir du travail ?__ Nous ne le savons pas encore et je me dois d’être nuancé dans mon propos. Ce qui est intéressant, c'est ce que nous pouvons apprendre de la __popularité accrue des DAO__ en tant que __structures organisationnelles__.

Je trouve ces modèles __fascinants__ et je serais heureux d'en discuter davantage sur [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor). Vous trouverez également quelques liens à la fin de cet article si vous souhaitez approfondir votre lecture sur le sujet.

# Comment préparer la main-d'œuvre du futur au monde de demain?
Nous avons besoin d'un __nouveau modèle éducatif__ pour préparer la main-d'œuvre à cette nouvelle ère de coopération, de __décentralisation__ et de __partage des connaissances__ qui s'annonce au XXIe siècle.

Nous devons passer d'une __éducation verticale__ à un système éducatif qui favorise les __compétences cognitives avancées__ en plus des “*hard skills*” : __estime de soi__, __confiance__, __esprit critique__, __créativité__, __motivation__ et __capacité à résoudre des problèmes collectivement__.

Dans nos entreprises, nous recherchons tous ces compétences. C'est à nous d'__aider notre système éducatif__ à promouvoir cette combinaison de compétences cognitives et de “*hard skills*”. Le chemin qui nous attend est très excitant.

# Conclusion
Nous avons la chance de vivre une __période passionnante__ : nous avons une occasion incroyable de __changer le statu quo__ et de __transformer la façon dont nous travaillons__ ensemble pour donner plus de pouvoir à l'équipe.

__L’entreprise de demain__ ? C’est une entreprise qui parvient à mélanger __innovation, excellence__ et __rapidité de décision__, qui (se) __donne une mission et du sens__, qui fait preuve de __bienveillance__ et __d’empathie__ envers ses salariés et qui se soucie de leur __bien-être__. Et, surtout, il ne faut pas que cela se limite à des mots, mais bien que cela se voit et se vive au quotidien. __Il s’agit d’une dynamique. __ 

Jean-Charles

 

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# Q&A 

__La transparence radicale n'est-elle pas un piège, et au contraire un moyen de contrôler les employés ? __

La question du risque d'être contrôlant pourrait se poser s’il n’y avait pas de symétrie dans l'organisation; par exemple si certains leaders s’affranchissaient de rendre des comptes sur leur travail. Bien au contraire, nous sommes attachés à ce que l’exemple viennent des personnes ayant les plus grandes responsabilités; et chacun peut me challenger ou interpeller notre directeur des ventes sur son travail chaque semaine, publiquement. Nous sommes conscients que ce mode de travail est exigeant, et notre conviction est qu’il est vertueux collectivement.

__Quelle est la distinction entre vie publique et vie privée?__
Ce qui est public au sein de l’entreprise concerne exclusivement les décisions opérationnelles. La limite du public est clairement posée: les données personnelles sont protégées et les décisions qui concernent en premier lieu une personne dans sa relation à l'entreprise, évolution de carrière, mobilité professionnelle etc. sont des sujets traités en privé, puis rendu public selon l'utilité à le faire.

 

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Si vous avez apprécié cet article, vous trouverez ci-dessous quelques liens pour approfondir les sujets mentionnés :

__Sur la flexibilité dans le monde du travail__
- Mon livre, [Healthy Business](https://alan.com/livre-healthy-business), qui s’attaque au sujet suivant: comment réconcilier hypercroissance et bien-être au travail?

__Sur les DAO__
- L’[examen](https://www.readthegeneralist.com/briefing/dao) détaillé des DAOs par The Generalist
- Des [ressources](https://future.a16z.com/dao-canon/) sélectionnées par le fonds de VC américain Andreessen Horowitz pour ceux qui cherchent à comprendre, à construire et à s'impliquer d'une manière ou d'une autre dans le sujet

__On education__
- [Confiance, coopération et autonomie : pour une école du XXIème siècle](https://www.cae-eco.fr/staticfiles/pdf/cae-note048.pdf), CAE, 2018. 
- [Quels professeurs au XXIème siècle](https://www.reseau-canope.fr/fileadmin/user_upload/Projets/conseil_scientifique_education_nationale/Rapport_scientifique_Grenelle_de_l_education.pdf), Rapport de Synthèse, Décembre 2020.

Test 6

Organisation du travail: la révolution à venir

Au-delà des formations, de notre plan de montée en compétences, des mécanismes de Sales Enablement, ou des plans de carrière (pour nos *Sales Development Representatives, Account Executives ou Crew Leads*), cet article veut présenter de manière synthétique ce qui fait qu’Alan est unique pour un(e) commercial(e).

Une de nos valeurs clés est le développement professionnel des personnes qui nous rejoignent: nous sommes tous responsables de faire grandir les membres de notre équipe. Cela passe par 3 points précis :

- __Le Feedback__: Nous partageons du feedback de manière transparente et bienveillante (en évaluation 360°, et à n’importe quel moment) pour aider l’autre à grandir. 

- __Le Coaching__: Chez Alan, tout le monde a un “Coach” qui l’aide à définir un plan de carrière personnalisé et l’aide à grandir sur les aspects qu’il souhaite développer.

- __La Mobilité Interne__: AKA Le Mercato 😎 

C’est sur ce dernier point, __la mobilité interne__, qu’Alan propose quelque chose d’unique: chaque année, nous offrons la possibilité aux membres de l’équipe Sales de pouvoir __découvrir quelque chose de nouveau__ (un nouveau marché, une nouvelle équipe, un nouveau métier).

__"3 ans de Sales chez Alan? Tu dois avoir fait le tour du job non?"__ 🤔

Impossible! Les perspectives de développement qu’offre Alan sont illimitées. Chaque année, nous ouvrons de nouveaux segments et nous nous développons sur de nouveaux marchés. Quand on ouvre un nouveau segment chez Alan, on part d’une page blanche et l’équipe commerciale est hyper impliquée dans la stratégie *Go to Market* (Exploration, Rédaction de notre guide de vente, Remontée d’informations à l’équipe Produit et l’équipe Assurance) !

C’est vrai aussi lorsqu’un(e) commercial(e) choisit de rejoindre une équipe sur un segment plus “mature”. Rien n’est jamais figé. La personne découvre de nouvelles tendances de marché et elle doit tout le temps s’adapter à de nouveaux interlocuteurs.

C’est ce qui permet de proposer un nouveau défi à tous les membres de l’équipe commerciale chaque année! Difficile de faire le tour du job 😛  

En gros, __on peut changer de métier, sans changer de boite__ !  

# La mobilité interne en théorie 
![sales-organisation-chart](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5tJwHbH9Xfxal8zDa5sxOC/d374b9f986a96faab18be9953e93108d/Orga_Chart.png)

Ici ☝️ Notre organisation commerciale. 

Chaque équipe est appelée “Crew”. Les Crews sont composées de 7 à 10 personnes (*Account Executives, des SDRs, 1 Crew Lead*). Chaque Crew va s’adresser à différents types d’entreprises en fonction de leurs tailles et de leurs industries.  

# La Mobilité Interne en pratique

À la fin de chaque saison commerciale (chez Alan, c’est en toute fin d’année civile), tous les membres de l’équipe commerciale sont amenés à formuler leur voeux (👋 *Coucou Parcoursup* 🧑‍🎓). 

Concrètement, on nous demande dans quelle crew nous souhaitons évoluer pour la prochaine saison ! 

__Du concret__: Cette année, 90% des Sales ont pu rejoindre la crew qu’ils avaient choisie en #1 et 100% en #2.  

# Des passerelles “horizontales”, mais pas que.

En fonction des besoins, Alan peut aussi proposer des parcours de mobilité interne qui vont bien au delà d’un “simple” changement d’équipe commerciale :

Des membres de l’équipe commerciale peuvent passer côté *Marketing*, *Sales Ops & Strategy* ou même devenir *Crew Leads* ! 

Le parcours de mobilité interne fait partie des raisons pour laquelle Alan est une boîte unique pour un(e) commercial(e) ! 

Et des histoires comme cela, on en a des tonnes à raconter 😊  

# Histoires Personnelles

__Ariane Bayat__ - Arrivée en 2019. Elle a vu Alan passer de 20 à 80 Sales. Elle a été Sales en Medium Tech. Elle a contribué à l’ouverture du segment HCR puis du segment Retail. Et cette année elle va faire partie de la première équipe Sales à distribuer Alan Mind.

__Florent Fourneau__ - Arrivé en 2020. Après 2 saisons à s’éclater dans la crew “Small Biz”, il est passé côté *Marketing* pour aider Alan à rayonner auprès de nos futurs clients.

__Lucie Leflour__ - Arrivée en 2018 parmi les premières Sales. Elle a ouvert le segment HCR en tant que Sales puis elle est devenue Crew Lead pour HCR, puis *Vertical Lead* “Commerce” (HCR & Retail) en plus de son nouveau rôle de Crew Lead pour Retail. Elle est désormais *Business Segment Owner* et à en charge l’ensemble de la stratégie de développement d’Alan sur le segment HCR et Retail.

__Eléonore Adrian__ - Arrivée en 2018 en tant que Sales également pour la première année de la crew HCR. Elle est devenue Crew Lead pour HCR. Elle est désormais Crew Lead pour Retail et aide l’équipe Sales à atteindre ses objectifs.

__Benjamin Riveline__ - Arrivé en 2018. Il a contribué lui aussi au succès de la Crew HCR en tant que Sales. Il est désormais *Product Marketing Manager* et aide les Sales à s’adapter à ces nouveaux segments en construisant la solution la plus adaptées aux besoins de nos futurs clients.

__Victor Dancette__ - Arrivé en 2019. 2 saisons pleines avec la crew Medium Tech. Il est désormais Crew Lead pour Small Biz et aide nos Sales à performer sur ce segment hyper challengeant !

__Victoire Bartholoni__ - Arrivée en en 2021 en tant que SDR pour la Crew Large. Victoire est aujourd’hui Sales pour la crew Small Biz.

__Emilie Quellec__ - Arrivée en 2020 en tant que première Sales de la crew Very Large. Emilie est aujourd’hui Sales Crew Lead pour l’équipe Very Large. Un gros challenge avec le niveau de complexité de ces deals !  

# Pour finir

Moi, [Romain Stourm](https://blog.alan.com/author/romain-stourm), je suis passé de la crew Medium Tech à la crew Retail. J'avais très envie de faire partie de l’équipe qui allait ouvrir un nouveau segment et goûter à cette aventure entrepreneuriale.

Et j’apprends tous les jours grâce à la qualité de l’équipe et l’état d’esprit “__*No Ego Doer*__” de l’ensemble de la communauté Sales !

L’une des choses qui me fait le plus grandir c’est l’implication des Sales dans le recrutement : c’est une autre chose qui rend Alan si unique pour un(e) Commercial(e) mais ça, on le développera peut-être dans un autre article ;)  

En attendant, [on discute](https://jobs.lever.co/alan/a3373474-466a-468f-b26e-794d815792fc) ? 

trees-growing

Une carrière sur-mesure : la mobilité interne chez Alan

*In his recent blog article about [The new present of work](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/the-new-present-of-work), Alan’s CEO Jean-Charles Samuelian-Werve shares his perspective on how we work at Alan. He mentions our Employee Reviews process. We thought a detailed article could help some of you who are wondering how to set in motion such a process. *

![Frontpic](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6TLauegM4nXMHKtdanqHVB/b64a45f5a54a01fa3d230dafb3646dfd/jon-tyson-vVSleEYPSGY-unsplash.jpg)

At Alan, we do employee reviews __twice a year__ (usually, in June and December). Until now, it sounds kind of usual, right? 

However, our employee review cycle is __not hierarchical__. It is fully __transparent__. It is based on __peer feedback__ and not on outcomes. Now, did I catch your attention? 

Overall a good review cycle is not just about a smooth process. It is also about good preparation aiming to educate before making employees jump into it.

# Time to reflect (but, like, for real) 
### Our philosophy

We want everybody at Alan to grow and we want to help them go on that road.. It is important for us that people thrive (it seems obvious). The goal is to help each Alaner bloom and develop their career; our aim is also to__ assess a given Alaner’s impact on the company and assess their performance fairly through peers, their coach and themselves. __

We don't expect the same impact for people that are at different levels in our salary grid. That said, we have high expectations for everyone at Alan.

__Impact__ is about:
- __Personal behaviors__, being the voice of our Alan Leadership Principles and contributing to the team effort.
- Demonstrated __technical skills and expertise__.
- Scope of __ownership__ and impact through the person's projects & work.
- The review should be __objective__ and __unbiaised__.

### Why feedback matters
Feedback is an instrumental tool to help everyone grow.

We value feedback a lot at Alan so that we can grow as individuals and as a team. Whoever you are in the team, __you are expected to receive and give feedback on a regular basis__.

Giving and getting feedback is one of the toughest human interactions and requires vulnerability (meaning: being okay with failing/trying again). But all and all, it is what allows us to be brave, to make bold moves and we should embrace it.

For this culture of feedback to be impactful, we want feedback to be done __efficiently__ and __considerately__. Our written culture may make our communication quite blunt, which can surprise some and affect people differently : people have different personalities, which is completely fine and which we value!. Because of that, it is even more important to follow a few guidelines.

__*Radical candor*__
We've been quite influenced by a book called *[Radical Candor](https://www.radicalcandor.com/ "Radical Candor")* by Kim Scott to build our culture of feedback.

The book’s two angular stones are:
- to care personally: we are all human beings with human feelings, and even at work, we need to be seen as such;
- while challenging directly: challenging others and encouraging them to challenge you helps build trusting relationships. It shows you care enough to point out both the things that aren’t going well and those that are and that you are committed to fixing mistakes.

Challenge at Alan is direct. It doesn't mean we don't value each other, quite the contrary!

If you want to read a quicker version of the content of the book, Kim Scott also wrote a handy [blog post](https://firstround.com/review/radical-candor-the-surprising-secret-to-being-a-good-boss/ "blog post") about it.

# Why would only your boss know better?

## Choose the most relevant reviewers
Indeed. Is your manager the person who has the most visibility on what you do everyday, and how you do it? Or is it your peers? 

At Alan, we don’t have managers. We have peers and coaches. 

The primary purpose of the Coach is to help the coachee develop and improve. It means helping the coachee to reach competence and then to reach their full potential. __Coaches are there to help people capitalize on their own style, focusing on strengths__.

Coaching is not about sharing updates or managing the daily work of the person. That’s why coaches don’t even necessarily have the same skillset and expertise than coachee (I’m Knowledge Manager, and my coach is working in the Legal team). 

That’s also why it makes sense to __have your peers review your work__. Your coach is also an interesting reviewer to have: they likely won’t give you feedback on the core of your work, but mostly on meta aspects of your individual and collective growth. As an example, my coach wrote: “Anna could still further develop her awareness of Alan's strategy as a whole, particularly as we expand to more countries and prepare to scale even further”. 

__Every Alaner is going through the same process, whatever their role, their seniority, their salary level__: even co-founders, CEO and CTO, go through the exact same steps as any other Alaners, and as transparently. By the way, interns too! 

# How we organize the process
The review process is simple in theory, but it needs some __strong ownership__ to make sure it runs smoothly: embarking 300 employees in a company process requires some organization. 

1. __Reviews are run in parallel__, which means that the whole company has 2 weeks to write their self and peer-review. Everyone selects their peer reviewers, and off we go with the writing phase.
2. __The process is “blind”__: while we are writing reviews, we can’t see what others have written (on ourselves, on the Alaner we’re peer-reviewing or on our coachee). This ensures fairness and reduces biases. 
3. __The written reviews are all published publicly on the same day__: coaches discover the feedback written on their coachees all at once, only after they’ve written their own feedback. Reviews are all public and shared transparently. For instance, everyone can read our co-founders review, or their team lead’s (obviously, this is embedded in our specific context of a radically transparent culture - a 260° review cycle does not necessarily need to be fully transparent to be successful). 
4. A __review debrief__ is organized for the reviewed Alaner by their coach. A peer-reviewer is invited to the session to bring an extra-perspective. __In our written async culture, we value live discussions to allow emotions sharing__; it sets the Alaner in high and positive energy for their next cycle. It can be remote or physical.

![Goognotgood](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5HheNR0x2jg9W4cPa6kz8K/a5591117cd0e903152166286d9f3a42c/jon-tyson-82ZEOTntP8g-unsplash.jpg)

# Our peer-review questions script 
*NB. The self-review script is mirrored from the following one.*

### Question 0. Context
__❓ In what context have you worked together since the person's last review?__

### Question 1. Accomplishments and impact
__❓ Since their last review, what important accomplishments and impactful work done by them did you witness?__

*Help text: Take a step back and express your overall assessment of the person’s impact over this past cycle rather than describing the detailed list of achievements. It is OK not having an exhaustive view, as long as you are specific on your feedback.*

  👉  Example of structure
    - Name/area of accomplishment
    - Key document/etc.
    - Problem tackled
    - Impact

### Question 2. Missed impact
__❓ Is there a project or an objective you noticed on which the person could have had more impact? How?__

*Help text: Describe with specific examples and data points. Has the person reprioritized, bounced back, got the right resources to move forward, communicated about it, asked for help…?*

    👉  Example of structure
    - Area of minored impact 
    - Reason for minor impact
    - What could have been done

### Question 3. Strengths
__❓ What are the key strengths you noticed, and how these strengths were used to have a clear impact? How do they exemplify Alan’s Leadership Principles? __

*Help text: Explain why by providing quantitative and qualitative examples.*

    👉  Example of structure
    - Key strength name (it can be a value from the Alan Leadership Principles)
    - Context where this key strength was shown
    - Impact (concrete and tangible examples)

### Question 4. Areas of improvements
__❓ What are the key areas of improvement you noticed that might have held the person back from having more impact? Which Alan Leadership Principles would you encourage them to exemplify better?__

*Help text: Explain why by providing quantitative and qualitative examples. How would this Leadership Principle apply to the everyday work of this Alaner? Add ideas for this Alaner to ramp up on this Leadership Principle.*

      👉  Example of structure
      - Area of improvement name (choose one from the Alan Leadership 
Principles)
      - Context where it was damageable for the Alaner
      - What could have been done to increase impact (concrete and tangible examples)

### Question 5. Next focus
__❓ 5. Looking ahead: what key projects or objectives should the person focus on during the next cycle?__

*Help text: Focus on company/team projects, role expectations or OKRs*

### Question 6. Performance
__❓ 6. How do you assess the performance of the person during the last cycle?__ 

- Does not meet expectations
- Meets some expectations but not all
- Meets expectations
- Exceeds expectations
- Greatly exceeds expectations

*Help text: Performance is a measure of impact against set expectations within a framed timeline. Explain your rating, providing quantitative and qualitative examples of demonstrated and sustained impact during the cycle and referring to the person or their crew,’s OKRs and summary of achievements.
Performance is not static, your rating is based on the entire time frame. We suggest mentioning in the comments if the performance trend has changed during the cycle.*

### Question 7. Level
__❓ Considering this and past cycles, do you think we should review the person's level?__ 
- I believe the impact of the person is slightly below their current level
- I believe the impact of the person is at their current level
- I believe the impact of the person is slightly above their current level
- I believe the impact of the person is strongly above their current level

*Help text: Your answer will help decide on a Level-up review for the person. Explain why using their community's level (salary) grid.
Level is an assessment of the person's sustainable growth and impact overtime, and in multiple dimensions.
Your answer will help decide on a Level-up review for the person.
Remember that levels are defined by one's steady impact at a long term horizon.*

# Stop the gossip and make it transparent
At  Alan, we are radically transparent. Radical transparency is unintuitive to outsiders and new team members. There are multiple reasons for it: work is traditionally organized in silos, people are afraid to get lost in the mass of information if they have access to everyone's projects, they are used to work this way and are afraid to change their long time habits, or are afraid to speak (or write) publicly.

We have decided to __enforce new work habits__ that we believe are more __efficient and fair__. As we are all owners and decision-maker, we need to have full context to use our best judgment. We communicate widely. We are not flooded by information, because we don't keep it as raw information, but instead we organize it.

__In this radical transparency context, our reviews are transparent all the way__: the whole feedback written by peers, by the coaches, and the Alaner themselves is transparently shared. The whole list of employees selected to be discussed in a promotion committee is transparent. The whole list of Alaners promoted, and the discussion around why they were promoted, or why they were not promoted is transparent, i.e. shared in public documents. 

This level of access is useful on several levels: 

- __It creates fairness__: when everything is done and discussed out in the open, it forces everyone to be fair and objective. You can’t just ask your friends to write eulogistic reviews to get promoted. You can’t trick the system when your feedback can be read by everyone: you have to set out strong arguments, illustrate them by concrete examples; and be as objective as possible. 
- __It cuts gossips__: no need to gossip on who got a raise and why, if everything is transparent, objectively discussed and explained. The rationale behind every promotion decision is documented and shared across the company.
- __It increases quality__: what’s the best way to learn how to write a comprehensive piece of feedback other than by reading examples? We empower Alaners to to write high qualitative reviews by giving them a toolkit, within which they can find examples of good reviews.

# Reviews and salary raise 
We’ve left the process description at step 4. But there is a step 5: promotion committees. 

This phase of the review process is still triggering some questions at Alan: __should we separate written reviews, i.e. feedback, from salary raise?__ In theory, yes. We have [very specific ways of doing salaries at Alan](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/au-clair-sur-les-salaires); and reviews are made to receive feedback and to take it as a gift to help you grow. 

In practice, it’s a bit different: __we take advantage of the momentum and time spent on reviews at company-level to conduct our promotions committees__ or what we call “level reviews”. 

Our Level Review process relies on an __objective definition of the responsibilities and skills required at each salary level__. We look at one's scope of influence and expertise/impact. __Salary level reviews are granted when an employee performs at the next target level, not when they are likely to perform at the level soon. __

In a second phase of the global review process, we compute all the quantitative results of questions 6 and 7 (“How do you assess the performance of the person during the last cycle?” and “Considering this and past cycles, do you think we should review the person's level?”). 

We take ~25% of the company’s best gradings and here you go, you have a cohort of employees whose case is ready to be discussed by a __promotion committee constituted by senior Alaners__ (the truth is that the calculation is a bit more complex than selecting the 25% of best graded Alaners, but you get the idea – in reality, we take into account gender balance, team spread, etc.). 

Moving up a salary level is a big step at Alan. It can take years to grow to the next level and that is normal. __During the bi-yearly reviews, we want Alaners to focus on how to grow personally and within the company__. The question is: how would you separate the growth objective from the salary reward? If not during reviews, when to reward Alaners whose impact has been higher than what they’re actually expected to have and compensated for?

# Things we’re still working on
- __Scaling with efficiency__: at this stage of our team's growth, the review process has become a huge machinery: it involves 5 organizers, it is spread over 2-3 months, ~1300 reviews are written, we estimate its cost to Alan to be over ~100k€, just for the writing part. Our next challenge is to radically simplify the whole process to make it scale. We are all ears if you went through the same step in your company!  

- __Recognition vs. Reward__: how to make sure our employees get the recognition they deserve for the amazing work they ship, outside of the promotion process? What are your best ideas to ensure we remain fair to those who deserve company recognition? 


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How we do employee reviews at Alan

![Test 4](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6TLauegM4nXMHKtdanqHVB/2da11b390da8dd9b2abfc83075a3a6c9/Test_4.jpg)

*After 2 years of pandemic, we have seen an acceleration of the transformation of work practices within companies. Future and present of work are merging, and many questions remain to be answered about what a new normal is and how to embrace it as companies.*

*I wanted to share here my perspective of the topic and how we approach it at Alan to open the discussion to a larger group.*

 

---

# How to address the growing need of employees for a flexible work environment

## Starting from people
Going back to the basics, Peter Drucker defined a “corporation” as “__a community__ built on __trust__ and __respect__ for the workers - __not just a profit machine__". 

Therefore, when discussing those topics, I always like to __start from people__. I believe that __a company is the multiplication of its people__. At Alan, we are a pretty young company, celebrating our 6th anniversary this week, but we already are __460+ Alaners__ located in __76 cities__ and __9 countries.__

We all operate in a very competitive environment where being static means becoming obsolete. It is what we call the “Red Queen” effect. Consequently, one of the main challenges to survive lies in attracting the best talents globally.

In order to __attract those talents__, we believe you have to give them:

- A __meaningful mission__
- The power to __make decisions__ and __have an impact__
- The __tools__ to make those decisions and the __transparency__ of information to make the best decisions possible
- A context of mutual __trust__ that allows __flexibility__ on self-organization and better work/life harmony

## Flexibility
How do we define flexibility? It is an environment that allows you to __organize your time off as you wish__, focus on __impact__, __work from anywhere__, and continuously __learn and grow.__

However, it is crucial to note that a __flexible environment does not prevent interactions__, quite the opposite. Only the __working method is different__.

__Why__ does it matter? 

Well, first, being flexible allows us to __hire the best missionaries__ by breaking free from geographical boundaries. Then, it attracts people who are more trusted, thus more __confident__ and more __autonomous__, which creates a __virtuous circle__.

Finally, it enables a __switch__ from a __“fordist” model__ where the same __constraints are forced on everyone__ to a model where everyone’s __difference__ becomes the key to efficiency and teamwork.

## Our recipe for success
Of course, there are some __risks__ with giving more flexibility, because we give more opportunities to __cheat__ the system. 

However, we feel that we have identified some __recipes for success__ in a __flexible work environment__. Obviously, they are only ours; there are many different ways to approach it, and it might depend from one industry to another, but here is the way we approach it:

### Radical transparency
We have a __radically transparent__ way of functioning that promotes __honesty__ and __strong work ethic__ from everyone in the team. We believe it is __the key__ to having a successful flexible environment. 

It creates __accountability__ and avoids people taking advantage of the system. 

The __radical transparency principle__ can be found in __many different forms__ at Alan: we make all information accessible, all decisions are written, meetings are the last resort, we publicly share problems we run into etc. as detailed below.

### Asynchronicity
By mixing __asynchronicity__ with __trust__, we stopped tracking our teams’ working hours a long time ago and ended the myth of presenteeism. At Alan, everyone is free to adapt their schedule to their own life constraints and we __focus on impact__ and __equity value created__. 

### Give context
At Alan, we strive to develop __good decision-making muscles__ everywhere in our company by giving__ context__: we want to become __a high-context company__. 

__Why?__ By making information public we can reduce the threshold to contribution, make collaboration easier and empower Alaners to make the right decisions. 

__How does it work concretely?__ We share documents internally, broadly and systematically; 

- all employees have __open access__ to __all company critical information__, 
- all decisions are __written__,
- all our dashboards and metrics are __accessible to the team__ 
- and we take a lot of time explaining __why__ we have those goals.

As an example, in our [weekly update](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/ce-que-sont-les-weekly-updates-et-pourquoi-je-les-trouve-essentielles), we share all new developments from the week before (highlights, lowlights, successes, failures) and we challenge each other on the decisions that were made.

In addition to all this content, each Alaner has access to training on __how to make decisions__. We pride ourselves on how few, not how many, decisions senior Alaners make.

### Goal management
When you are given a lot of autonomy, you need to __learn how to manage goals__ and the progress towards those goals. 

At Alan, __each Alaner__ (myself included!) __publishes their goals every week__, whether they have achieved them or not and everyone has access to them. 

*An example of “HPFO” (Highlights Progress Fires Objectives):*

![Capture d’écran 2022-01-31 à 10.21.56](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/59Kg5ZACsuJYMUSaNjQH5W/bef5f76db416ee76b464e7ee17d449e7/Capture_d___e__cran_2022-01-31_a___10.21.56.png)

In addition to those weekly goals, every Alaner regularly __over-communicates__ on the __progress they are making towards those goals__ to be as __transparent__ as possible. 

### Regular review process
We also have a review process that allows us to __assess performance__. The goal is to __help each Alaner grow__ and __develop themselves__, and to __assess their impact and performance__ fairly through peers, themselves, and their coach. We focus on __personal behaviors__, __demonstrated technical skills__ and expertise, and __scope of ownership__. 

We do it twice a year; during the last review cycle, __1,290 reviews__ were completed by Alaners, who spent __2,600 hours__ on the process, adding up to almost __100k€__ of man-hours. We realize it is a __costly process__ but we do it anyway because we believe it is crucial for our Alaners to __grow and develop themselves__.

*List of questions asked to Alaners during the review process:*

![Capture d’écran 2022-01-31 à 10.23.16](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4FBBYjXETfegVHN3elKPRN/a210f5b44d3f4b1cc6eea90445ad183d/Capture_d___e__cran_2022-01-31_a___10.23.16.png)

### Recruitment criteria aligned with your culture
We also have very clear __recruitment criteria__ that reinforce the culture of the company, to only attract people who want to play this game of trust. 

To do so, we include in all our recruitment processes a __behavioral interview__ focused on __behavioral traits__ and __cultural fit__, helping us evaluate the candidate’s __future performance__ and __ability to adapt to our culture__ (ownership, growth mindset, effective communication etc.) 

In those interviews, we look for __patterns__ in the candidate’s behavior that would give us __clues__ they would __reproduce them successfully__ in our environment. They ensure that our __hiring standards remain strong__ and __do not deteriorate__ over time.

### High engagement and day-to-day support
It is crucial to keep a high engagement within the team, build __regular moments where people connect__, especially in an environment where people work remotely, and where a lot of newcomers were onboarded remotely.

Therefore, every new Alaner follows a highly __personalized onboarding process__ that guides newcomers on a daily basis throughout our culture and helps them settle at Alan. They also get from day one:
- an __internal coach__, with whom they can talk regularly about self-development: Alaners don’t get hierarchical or directive management but coaching, feedback sessions, and very regular evaluations to allow the personal and professional development of our employees. 
- a __role buddy__, a colleague with the same type of role as the new hire who helps them understand how it is done at Alan, 
- and a __culture buddy__, a colleague who will talk to them about how culture is translated into everyday actions.

At Alan, teams and sub-teams organize __dinners, offsites, visits and informal events__ to help create a __thriving environment__ in which work doesn’t feel transactional but __purposeful__ instead.

### Notification management
We give the __tools and training__ to our Alaners to learn how to __manage notifications__ and __log off at the right time__ and when necessary.

# Impact of new technologies on new working models
I believe the __company of the future__ might look very __different__ from __what we’ve known so far__ and we have to analyze it and understand it. 

The questions I often find asking myself are: what if we could __collectively make decisions__ and govern organizations with __a new way to lead__? What if we could __solve problems__ and __increase productivity__ at scales never imagined because we use software to apply rules?

This is the potential power and promise of __DAOs__ — Decentralized Autonomous Organizations. 

I’m not saying DAOs will solve all problems or are a viable solution, they are a very interesting case study.

## DAOs definition
DAOs are an __internet-native new way to organize people__; they have the principles of __collaboration__ and __collective decision-making__ at their __core__.

They can be defined as a __network__ of stakeholders cooperating around __common aspirations__, without having to ask anyone for permission.

They are __transparent__ and __decentralized__, their governance is based on community, and all members are owners of the organization; they agree over a set of __foundational principles__ including defining a common goal and how to cooperate towards it, rather than through a top-down hierarchical leadership structure.

## Applications of DAOs
The range of applications is infinite:
- some act like __trusts__ and manage __collectively owned property__, 
- some act like __investment firms__ and pool resources to make investments, 
- some act like __associations__ and oversee the operation of __decentralized financial services__ 
- and some act like __social clubs__.

Are DAOs the __future of work__? We don’t know yet and we should be nuanced. What is interesting is what we can learn from the __increasing popularity of DAOs as organizational structures__.

I find those models __fascinating__ and I’m happy to discuss them further on [Twitter](https://twitter.com/jcsamuelian?ref_src=twsrc%5Egoogle%7Ctwcamp%5Eserp%7Ctwgr%5Eauthor). You can also find a few links at the end of this article if you would like to read further on the topic.

# What is needed to have the workforce of the future ready for this transformation
We need a __new education model__ to prepare the workforce for the new era of __cooperation, decentralization and shared knowledge__ that is coming in the 21st century.

We need to shift from a __“vertical education”__ to education systems that promote __“advanced cognitive skills”__ on top of hard skills: __self-esteem, trust, growth mindset, creativity, motivation__ and ability to __solve problems collectively__.

There is a lot of __empirical evidence__ (data from experiments from France, the US, Nordic countries) that show that __new teaching methods__ can achieve this goal such as group work, more personalized teachings and evaluation, constructive feedback.

As companies, we all __look for those skills__. It is our job to __help our education system push for this combination__ of hard and cognitive skills. The journey ahead is very exciting. 

# Conclusion
I believe we are living at an __exciting time__: we have an __amazing opportunity__ to __change the status quo__ and transform __the way we work__ together to give more power to the team.

What is the new standard then? It is a company that manages to combine __innovation, excellence and speed of decision__, that gives (itself) a __mission and meaning__, that shows __kindness__ and __empathy__ towards its employees and that cares about their __well-being__. And, above all, this must not be limited to words, and must be seen and experienced on a daily basis. 

It is the new present of work.

Jean-Charles

---

# Q&A 

__Isn't radical transparency a trap, and on the contrary a means of controlling employees?__ 

The risk of having a controlling environment could arise if there was no symmetry in the company. For example if some leaders were not accountable for their work. On the contrary, we are committed to having the example set by those with the greatest responsibility; and everyone can challenge and question myself or our business leads on their work every week, publicly. We are aware that this way of working is demanding, and we believe that it is collectively virtuous.

__What is the distinction between public and private life/what respect for privacy?__ 

What is public within the company concerns exclusively operational decisions. The public limit is clearly set: personal data is protected and decisions that primarily concern a person in his or her relationship with the company, career development, professional mobility, etc. are subjects that are dealt with privately and then made public depending on the usefulness of doing so.

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If you enjoyed this blogpost, please find below some articles to deep dive on the topics mentioned:

__On flexibility__
- My book, [Healthy Business](https://alan.com/livre-healthy-business), on how to reconcile hyper-growth and well-being at work

__On DAOs__
- [The Generalist](https://www.readthegeneralist.com/briefing/dao) detailed dive into DAOs
- (DAOs) [Canon](https://future.a16z.com/dao-canon/) by a16z listing dozens of articles on the topic

__On education__
- [Trust, cooperation and autonomy: for a 21st century school](https://www.cae-eco.fr/staticfiles/pdf/cae-note048.pdf), CAE, 2018. 
- [What Teachers for the 21st Century](https://www.reseau-canope.fr/fileadmin/user_upload/Projets/conseil_scientifique_education_nationale/Rapport_scientifique_Grenelle_de_l_education.pdf), Synthesis Report, 2020.

Test 4 (1)

The new present of work

![Main img - Letter to shareholders Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7vGx8vzmCsLWSMGRHQ8CUd/43651313465f37b240580ca8f5750c9c/Screenshot_2022-01-25_at_19.31.50.png)

*You know it, we love radical transparency and building in the open. We believe this transparency builds trust internally and externally.  As we share quarterly updates with our investors, we want to keep sharing them with our community.*

*In October, we published our [Q3 2021 letter to shareholders](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q3-2020-letter-to-shareholders) in our blog.*

*Please find below the email we sent to our investors following the full year of 2021. We slightly edited it to remove sensitive information*

---

Dear Alan friends and investors,

On February 10th, we will be celebrating our 6-year anniversary. What a journey it has been so far, and __we’re still just getting started!__ Most people thought we were crazy to start an insurance company to advance healthcare. Well, without crazy bets, you don't get crazy outcomes.

Focusing on today, first, I want to look at the current market environment. The poor market trading performance of US Healthtech players has made us think a lot about our model: Is it the right one? 

History as shown that sometimes, it makes sense to ignore Wall Street in the short-term to __prove a superior model in the long-term__. It is important to know what game we are playing, and ours is a long one. 

Going back to first principles:

- Companies that __aggregate the demand__ are the best positioned in the market
- Being a health tech with an insurance license allows us to be a trusted partner and become the __health one-stop-shop__ to our members. This allows us to add/upsell other products and services from across healthcare verticals both to members and employers
- Healthcare SaaS companies are starting to get bundled with insurance companies' offers. Mental health companies are chasing health insurance companies to tap into their distribution channels. Soon enough, it will be the case for every healthcare service and we are well positionned to benefit from this trend 

As you know, we are not building a health insurance company. We are building the __health & well-being super-app__ and we are on our way to becoming the category winner, at least in Europe. 

Those first principles show us that it is going to be a __winning position__ that will enable us to create a lot of value for all stakeholders involved, and capture part of that value as well.

The recent poor performances of health and insurtechs in the public markets show that how we at Alan approach the revolution of health can be misunderstood in the short term. We believe that it only makes the opportunity bigger. __Being contrarian and right yields the best outcomes.__

That being said, we also want to __grow efficiently__ and will be looking very closely at __controlling burn__ while growing fast. 

In 2021, we validated 5 important assumptions:

1. __Insurance is our wedge__, and our __membership fee based business model__ is a differentiator in the industry allowing us to clearly charge for the value we provide
2. Our __international__ operations are scaling up, especially in Belgium where we’re growing faster than in France at the same stage of development
3. We are transitioning from the “digital French health insurance company” to the __“healthcare super-app” __
4. __Alan Mind__ has great initial demand
5. And we have initial traction with __Alan as a Service__ (to be announced soon :)).

I’ll refer to our updated flywheels to discuss the progress:

![Flywheels - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5wpeDJ3sZh2ncnamywUO5P/6421d9bb83c51ec427b480272551e35a/Screenshot_2022-01-25_at_19.18.46.png)

## 💚 Insurance Market Leadership

### France 🇫🇷

We managed to keep growing fast thanks to the __differentiation of our product for our members and companies__ (simplicity of use, health & well-being services), our tech-led offering, the solidity of our __business model__ (c.100% coverage of claims + __membership fee__ allowing for transparent margin expansion)

We also __restored our health insurance margin__ in the context of high healthcare consumption thanks to price changes for new customers and a __very solid renewal campaign__. We kept building significant __trust__ with our customers, thanks to our very transparent model. Member __churn remained very low__ (below 6%).

It shows the __differentiation of our product__, and the solidity of our business model (c.100% coverage of claims + __membership fee__) and our potential to become the market leader. 

As always, we could have done better: we finished the year 6% below our initial target for signed members (which is still not that bad given the environment!) 

![Customer feedback - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/WGEJLQhJ6yF238e5sykiG/d04eeba11a2e4bdd5f1d0a900d2ab881/Q4_2021_-_Letter_to_shareholders_-_Visuals__3_.svg)

### Belgium 🇧🇪
Reaching 10k signed members by the end of 2021, __Belgium is growing faster than France at the same stage of development.__ The success is a combination of our innovative product that’s unique to the market and an excellent sales approach.

It proves a big part of our international playbook and allows us to be very ambitious next year.

![Belgium companies - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6kkmioxdQ0WvkR2hmu9J9V/2ee4c7a75d1b7f349e3dce6f166a1600/Logo_be__2_.png)

### Spain 🇪🇸
We signed over 100 companies representing 2k+ members. The market is very different from France and it took us more time than expected to have the product to win, and ramp-up the sales team on it.

We are confident that we will crack the market in 2022 given the signals we have and the satisfaction with the product from our first customers. We believe it is worth investing in Spain as __we see a path to market leadership.__
![Spain Customers - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4W2VQcCcBusfnSsG8cr2Tw/bbdc64d54576c41d715854b801e85b23/Logos_Spain-December_2022.png)

## ☀️ Health Services 
2021 was the year where we wanted to fit the different pieces of our vision together and prove that insurance is the __wedge to Alan becoming the leading healthcare super-app.__ 

We are especially proud of the following achievements: 

- __Launched Alan Mind, our mental health B2C and B2B offering__
  * Successfully tapped into the very strong demand for a tech-led mental health offering and since launch in September have already signed 1k B2B channel members and 4k B2C channel members (in France). We also have a proof of concept with Selectra (460 employees in Spain), and Protime (250 employees in Belgium).
  - Alan Mind is the result of our acquisition of Jour (B2C mental health app) in May and our ability to successfully integrate and empower the team. 

![Alan Mind - One slider (no big names)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7rSssed3aeEXqILGdsAmDb/bb7cbde2770fef0682a87cb4ded5667b/Screenshot_2022-01-25_at_18.18.25.png)

- __Alan Baby__ managed to build a product that members love. We handled 14k conversations with doctors, midwives and sleep specialists, have 1,000+ ratings and a 4.9 score in the app store. We also generated our first revenue. We are building a B2C muscle (along with Alan Mind) that is going to be a  difference maker for Alan.

![Alan Baby - 1 slider - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6M2qv9nNUgzDCblkDuLL4A/a016786cdf4995010d2c0b4a38123b6c/Screenshot_2022-01-25_at_18.02.19.png)

- The expansion of our __virtual clinic’s offer__ allows us to bend both the cost of care and optimise the healthcare journey of our members. 

![Virtual Clinic - 1 slider - Jan 2022](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5CQJhrV57Ibr8cYYImOxFL/3fcb49002ff39e37e6e33c1e091b3961/Screenshot_2022-01-25_at_18.03.16.png)

- The launch of __Alan Clear__ this quarter will reshape the digital eye care experience while also allowing us to offer the best possible service and price.

![Alan Clear - 1 slider](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4hHUlSaJk8FurZ31vRMGaC/5991bcb0617482de7320b6270bb76c86/Screenshot_2022-01-25_at_18.01.07.png)

- Introduction of a separate mandatory __membership fee__ to all French members. It better aligns our pricing with the cost of healthcare consumption (pure insurance premium) and the value added by our products and services (membership fee). The __increased pricing transparency was well received__ and allows us to link increases of the membership fee to improvements in our products and services.

We are confident that we are becoming the __one-stop-shop for health, body and mind__.

## ✨ Horizontal investments
We kept building our team and strengthening our culture. We grew by __c.200 new Alaners__ (from c. 260 to 460 Alaners) with very robust onboarding processes and making our employer brand one of the most attractive in Europe for top talent (#1 in France according to LinkedIn).

We work from __9 countries and 76 cities__ and have a very unique culture that bonds us together. It is a real enabler for future growth. 

## 🚀 2022 and onwards
In 2022, we want our members and customers in France, Spain and Belgium to see Alan as the __health & well-being one-stop-shop they trust__.

They are part of a __community__, leveraging an __ecosystem of apps__ that brings __continuity__ in their journey from prevention to access to care to insurance management.  

Alan is a __brand they love__, they are __proud__ of being a member of, and they understand the __value we bring to them__.

Given the market environment, 2022 is also going to be the year of __efficient growth and focus__. We have one of the most amazing teams on Earth, and one of the most (if not the most) important missions.

We are going to improve our growth and operating efficiency, while remaining creative (constraints feed creativity) and set foundations to grow even faster, while keeping a controlled burn. 

The main things we will do during 2022 to succeed are:

1️⃣ __Delivering value on our core insurance offer__, in every country we operate, while efficiently scaling our operations.

2️⃣ Demonstrating that our __health services increase member love, then increase member LTV and drive member growth.__

3️⃣ __Perfectly combining our health services__ with insurance and updating our members' __mobile app experience__ to showcase Alan's offering across health services and insurance

The future is very exciting and we are building our super-app up stage after stage:

![Super-app vision - Jan 2022 (bis)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/166QX6OA8cmVgAaIxAna85/d97bf383e7cdf44d738f4f06c15ead93/Alan_-_Investor_Deck_-_2022-01__1_.svg)

2022 will be the year where we strongly push the combination of __radical innovation__ with __superb execution__.

Our enthusiasm, our passion, our commitment to market leadership, our willingness to change the lives of millions, is going to make a huge difference.

Thank you for supporting us. 

Jean-Charles for the Alan team.


pp - 2022

Alan - 2021 Letter to shareholders

__Beaucoup d’actuaires, juniors comme expérimentés, se posent la question de l’intégration chez Alan : comment progresser dans une organisation sans management ?__

__[Olivia Mai](https://linkedin.com/in/olivia-mai-b0912048), actuaire et Insurance Expert, nous éclaire sur le sujet et partage son vécu, après près d’un an chez Alan.__

![Coaching session at Alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3ur4aRsgS9PWqZQodBnYmf/87d12d9f5a9b5da264c02ac910e67d6d/nguyen-thu-hoai-v0H-vn0BixI-unsplash.jpg)
Caption: On préfère vous le dire, votre coach chez Alan ne vous permettra pas de botter en touche sur vos ambitions. Photo : Nguyen Thu Oai, Unsplash

> __Actuaire :__ Spécialiste de l'application du calcul des probabilités et de la statistique aux questions de prévoyance sociale, d'assurances et de finances. (Larousse, 2021)

## 🤝 Coachs et système de buddy chez Alan

Lorsque j'ai commencé le processus de recrutement pour rejoindre Alan, j'ai parcouru des dizaines d'articles de blog et des podcasts sur la culture d'Alan. 

Après avoir travaillé chez des assureurs traditionnels, je dois bien avouer que les concepts de transparence totale au sein d’une entreprise, de journées sans réunion et d’absence de management me semblaient totalement utopiques. 

Après près d’un an en tant qu'Alaner, j'ai voulu mettre la lumière sur __le fonctionnement de l'entreprise sans management__.

> En évoquant « entreprise sans management », on a des images d'anarchie totale qui nous viennent en tête

Bien que les Alaners n'aient pas de manager qui définisse leurs objectifs, fixe des délais et les évalue en fin de cycle, on est à mille lieues du chaos organisationnel !  

En fait, c'est tout à fait l'inverse : __le processus de développement de talent chez Alan est particulièrement bien rôdé__, cela débute dès l'onboarding : 

Lorsqu'une personne rejoint l'entreprise, elle est jumelée avec __un *“role buddy”*, un *coach* et un *“culture buddy”__* (autant vous dire que vous êtes entre de bonnes mains !). 

Je me concentrerai sur les deux premiers et sur l’importance qu’ils occupent dans le parcours de chaque Alaner :

- __Le “role buddy” est le point de contact privillégié__ de la recrue à son arrivée. Il appartient à la même communauté pour faciliter son intégration (par exemple chez Alan, la communauté "*Engineering*", "*Insurance*"... etc). Il l'accompagne durant ses 6 premières semaines à naviguer dans la méthode de travail en désignant les personnes clés à rencontrer et en partageant les bons outils et ressources. Au-delà de cela, il se montre présent pour  permettre à la recrue de ne pas se sentir seule dans ce nouvel environnement. 

- __Vient ensuite le "Coach" ! Son objectif est simple : aider la personne coachée (le coachee) à grandir__. Pour y parvenir, il redoublera de créativité et de persévérance : il accompagne dans l'acquisition de nouvelles compétences, techniques ou non, afin de pouvoir résoudre des problèmes plus complexes ou sur un périmètre différent. 

Dans une plus large mesure, c'est aussi __LA personne de confiance à qui s'adresser pour partager ses projets de carrière__. Le coach permettra au coachee de se réorienter si ses missions actuelles ne sont plus en phase avec ses ambitions.

En résumé, les coachs ont pour objectif d’aider leurs coachees à être alignés avec leurs envies, tout en se développant. La combinaison gagnante role buddy et coach remplace le classique "manager" des entreprises traditionnelles.  

## 📚 Perspectives d'évolution chez Alan

__Chez Alan, nous embauchons des personnes, et non des rôles.__

Cela signifie que les Alaners ont des opportunités à moyen/long terme afin d'évoluer à différents postes. Dans le même esprit, nous ne pouvons pas garantir à 100% à un candidat durant le processus de recrutement, ce sur quoi il travaillerait s'il nous rejoignait, car les priorités peuvent changer avec le temps. 

À tout moment, si un Alaner ne se sent pas épanoui dans son rôle, nous essayons de trouver la meilleure configuration possible pour lui permettre de réussir, que ce soit à travers un changement de communauté, de projet ou de marché sur lequel il travaille. 

De plus, les futurs Alaners sont recrutés par les membres de l'équipe avec laquelle ils travailleront, ce qui garantit un alignement complet avec les besoins de l'équipe. 

![Picture team office Valmy](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2whanxufnu6Aw7abZE4TNi/e1ea21a260c2396ef67e459b7716aca4/MOORE-Alan-BD_D3A7812_copie.jpg) Caption: Comme vous vous pouvez le voir sur cette photo, les besoins de l'équipe sont parfaitement alignés...

## 🎯 Comment se fixer des objectifs et organiser ses activités au quotidien

Mais… Si ni le “role buddy” ni le Coach ne gèrent directement vos tâches et objectifs, comment savoir ce sur quoi vous devriez travailler ? 

Et bien, des objectifs à long terme (jusqu'à 3 ans) sont définis au niveau de l'entreprise. Lorsqu'un Alaner rejoint l'entreprise, il définit ses premiers objectifs avec l'aide de son coach et de sa communauté. 

__Les objectifs dépendent __: 
- des besoins actuels ;
- de ses intérêts ; 
- de son expérience. 

L'Alaner rejoint alors le(s) “crew”(s) liée(s) au travail qu'il effectuera. Un “crew” est une équipe formée de manière temporaire afin de mener à terme un projet.

![Objectives not found ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1fIUeajBfMKLrLo3p18OE3/afcdb110b5174f08690ecb0c70abde01/david-pupaza-heNwUmEtZzo-unsplash.jpg) Caption: *"Error 404: objectives not found" Rassurez-vous, on vous accompagne 😊 *. Photo : David Pupaza, Unsplash

__Chaque “crew” est alors autonome dans la définition d'objectifs à plus court terme__ (cycles de 6 ou 7 semaines) afin de s'assurer que nous atteignons les objectifs de l'entreprise. En tant que membre d’un “crew”, il est de votre responsabilité semaine après semaine de décider sur quoi vous allez travailler pour vous assurer que les objectifs soient atteints. 

En fait, il n'y a pas une personne qui fixe vos objectifs car __les membres de votre “crew” et vous-même déciderez — ensemble — d'objectifs réalisables mais ambitieux.__ 

Dans les cas où les ressources ne permettent pas d’atteindre les objectifs, nous définissons collectivement les priorités et acceptons de mettre certains projets sur pause afin de pouvoir nous concentrer pleinement sur ceux qui apportent le plus de valeur. Cela évite que certains Alaners travaillent sur 10 sujets différents et perdent en efficacité. 

Les équipes sont généralement composées d'un mélange d'Alaners avec une expertise et ancienneté différentes, favorisant le bon déroulement du projet. Bien que les objectifs des crews soient définis au niveau de l’entreprise, les moyens pour y arriver ne le sont pas. Les crews sont ainsi autonomes dans leurs tâches et prises de décisions.

En plus de l'autonomie et la responsabilisation, ce système sans management présente de nombreux avantages, comme le fait de ne pas avoir à demander de validation pour vos vacances. On fait confiance à chaque Alaner pour prendre ses vacances quand bon lui semble (bien sûr, nous faisons de notre mieux pour nous coordonner pour avoir au moins quelques personnes de la communauté disponibles). 

Vous informez publiquement les personnes avec lesquelles vous travaillez, mais aucune autorisation n'est nécessaire. Et ça, c'est chouette ! 

![OOO Olivia's Mai](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/7q2ow9gOdIZk6QTaXaxUP/aa400e81fe063494dd4ecef12f3ad793/Capture_d___e__cran_2021-12-20_a___13.12.00.png)

Olivia Mai Banner picture

Travailler chez Alan sans management

__Beaucoup d’actuaires, notamment les plus expérimentés, se posent la question de l’impact de la profession et de leur évolution de carrière dans une organisation telle qu’Alan, qui fonctionne notamment sans management.__

__[Odile Kusnik](https://www.linkedin.com/in/odile-kusnik/ "Linkedin : profil d'Odile Kusnik"), actuaire et en charge des produits Santé, nous éclaire sur le sujet et partage sa vision, après plus d’un an chez Alan.__

![Photo : Per Lööv, Unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1S1iXqnMv6ggrveWpEUi5K/e05e2db3c9aec588eee020a59c14f0fa/per-loov-oXqn2CXC_9Q-unsplash.jpg)Caption: Après avoir recouvert son tableau de post-it fluo, Robert réfléchit à son empreinte écologique.

> __Actuaire :__ Spécialiste de l'application du calcul des probabilités et de la statistique aux questions de prévoyance sociale, d'assurances et de finances. (Larousse, 2021)

## Qu’est-ce qui t’a convaincue de nous rejoindre ?

J’ai rejoint Alan en Septembre 2020, juste après mon déménagement à Madrid pour suivre mon conjoint expatrié. Avant cela, j’étais responsable actuariat Santé dans un grand groupe de protection sociale, après un parcours à l’Assurance Maladie et dans le conseil. 

J’ai suivi avec intérêt l’évolution d’Alan depuis sa création en 2016. Lorsque je préparais mon déménagement en Espagne, je me suis intéressée plus avant à la culture d’entreprise d’Alan, j’ai lu de nombreux articles et écouté des podcasts des fondateurs. J’ai été rapidement séduite par cette culture qui semblait correspondre davantage à ma personnalité, notamment la responsabilité distribuée, la transparence radicale et l’ambition sans limite. J’ai donc envoyé une candidature spontanée. Je dois dire qu’un an après, cette impression s’est largement confirmée ! 

## Comment l’actuaire exerce t-il son métier et en quoi est-ce différent ?

Tout d’abord, chez Alan, nous sommes recrutés en tant qu’experts assurance, ce qui signifie que nous sommes garants de l’expertise assurantielle pour prendre les bonnes décisions, créer les bons produits, lancer les bons services. En ce sens, notre champ d’intervention va bien au-delà des aspects actuariels.

Ensuite, la diversité des sujets et la façon de les aborder rendent mon métier différent : l’expert assurance est responsable de son périmètre, ce qui signifie qu’il n’y a ni manager à qui il se réfère, ni comité de décision qui valide ses préconisations.

Pendant mes premiers mois chez Alan, bien qu’ayant une quinzaine d’années d’expérience en assurance Santé, j’avais l’impression d’apprendre un nouveau métier, tellement les méthodes de travail et les attentes sont différentes.

> Pendant mes premiers mois chez Alan, j’avais l’impression d’apprendre un nouveau métier, tellement les méthodes de travail et les attentes sont différentes.

![Photo : bureau Alan](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4g1aYBY40Jv0uVyF5lAj9K/65e80269dcb639ef457db3a6fbea99e4/MOORE-Alan-BD_D3A8123_copie.jpg)

Pour donner un exemple concret, je vais parler du premier projet dont j’ai eu la responsabilité en arrivant. Il s’agissait d’ouvrir de nouveaux segments de marché pour accélérer le développement d’Alan. En tant qu’expert assurance et responsable du projet, __j’ai contribué, au sein d’une équipe pluridisciplinaire, à toutes les étapes__, de l'évaluation des risques et opportunités à ouvrir ces segments jusqu’au déploiement des nouveaux produits. Il ne s’agissait pas seulement de donner un avis actuariel, mais de partager des convictions sur le potentiel des segments, sur le type de produits à ouvrir, etc.

Dans cette organisation horizontale, être responsable ne signifie pas qu’on fait tout, mais qu’__on est garant de l’atteinte de l’objectif__ et qu’on s’est assuré que tous les impacts ont été identifiés et adressés, ce qui suppose de travailler en étroite collaboration avec toutes les équipes (marketing, commercial, ingénieurs, data, service client, etc.). En revanche, __être responsable signifie qu’on prend la décision finale__ une fois que toutes les parties prenantes se sont exprimées sur ses préconisations. Prendre la décision sur les tarifs est nouveau pour moi. Cette responsabilité distribuée où la stratégie de l’entreprise est portée par chacun, où il n’existe pas de frein aux idées, me permet d'exprimer mon plein potentiel.

__Finalement, j’ai plus d’impact aujourd’hui que lorsque j’étais responsable actuariat avec management d'équipes.__

## Justement, est-ce que le management te manque ?

En réalité, chez Alan on retrouve toutes les missions qui incombent au manager dans les organisations traditionnelles. __C’est l’organisation de ces missions qui est différente__, sans lien hiérarchique entre les personnes. 

En premier lieu, le *Role Buddy* accompagne les nouveaux embauchés dans :

- leur prise de poste,
- l’appropriation des méthodes de travail et des outils,
- et la compréhension de la stratégie de l’entreprise et des enjeux à court terme, afin qu’ils soient à même de proposer eux-mêmes leurs premiers objectifs. 

Ensuite, le *Culture Buddy* aide les nouveaux embauchés à comprendre et à adopter la culture d’entreprise. 

Enfin, le *Coach* est là pour [accompagner le collaborateur dans sa croissance](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/coaching-peripateticiens "Blog Alan : Coaching : 1:1s et péripatéticiens") :

- il donne du *feedback* continu,
- il le *challenge* et l’aide à prendre du recul,
- il le conseille dans la façon d’aborder des sujets plus ambitieux,
- l’accompagne dans la définition de son plan de carrière à moyen terme,
- et pilote ses évaluations annuelles. 

En ce qui me concerne, j’assume la fonction de *Role buddy*, de *Culture buddy* ou de *Coach* vis-à-vis de différentes personnes. Ce qui me permet d’exprimer mon goût pour la transmission du savoir et l’accompagnement des personnes, pour les aider à développer leurs compétences et exprimer leur plein potentiel sur le long terme.

Par ailleurs, chez Alan, [les évaluations annuelles](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/pour-des-evaluations-sans-stress-meme-a-distance "Blog Alan : Pour des évaluations sans stress, même à distance") sont réalisées par 3 pairs en plus du *Coach*, ce qui me permet de donner du *feedback* formalisé sur les forces et les axes de développement des personnes avec qui je travaille étroitement. 

__Chez Alan, nous évoluons en périmètre et en responsabilité, au fur et à mesure que nos connaissances, notre *leadership* et notre capacité à faire grandir les autres s’accroissent.__

![Role bunny](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/2Gb3HULTmnW8c32BarYgQG/ec7ea571d559a04870a0ef1b9bfeb947/pablo-martinez-AdagxtVKRWE-unsplash.jpg)Caption: Attention : ceci n'est pas un *Role buddy*, mais un *Role bunny*. (Photo : Pablo Martinez, Unsplash)

## Revenons aux méthodes de travail : en quoi permettent-elles aux actuaires d’augmenter leur impact ?

L’organisation traditionnelle en silo que j’ai en tête est celle où un département est responsable d’une partie du projet (par exemple la tarification pour l’actuariat), puis un autre département intervient (par exemple une DSI pour l’OAV), etc., ce qui fait qu’au final chacun est responsable d’une partie du livrable seulement.

La différence chez Alan est que __tous les contributeurs sont intégrés au projet en même temps__. La visibilité et l’accessibilité est [la même pour tous en temps réel](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/bonjour-transparence-1 "Blog Alan : Bonjour transparence") via les outils collaboratifs. Chacun peut exprimer son avis sur n’importe quelle partie du projet, afin d’amener le responsable à prendre les meilleures décisions. Dans la mesure où Alan cultive la transparence radicale sur tous les projets en cours, on peut même intervenir sur un projet dans lequel on n’est pas intégré.

Finalement, ce processus collaboratif et ouvert, où chacun apporte ses compétences et ses idées, d'une part __permet à chacun d’apprendre et de se dépasser__, d’autre part de __raccourcir les durées de production__ et de livrer un fruit commun au niveau de l’entreprise. 

Par exemple, en seulement trois mois, nous avons ouvert les produits sur-mesure : définition des normes tarifaires, construction du tarificateur, rédaction des documents contractuels, formation des commerciaux, mise en place du processus de souscription (de la validation de l’offre jusqu’aux affiliations).

Et bien sûr, les idées novatrices sont facilement mises en œuvre, dès lors que l’on a démontré leur valeur ajoutée pour nos membres ou nos entreprises clientes.

## Pour finir, comment vis-tu le travail à distance depuis Madrid ?

Tout d’abord, je tiens à préciser qu’aujourd’hui je travaille sur le marché français.

Je travaille essentiellement de chez moi, où je me suis aménagé un bureau pour séparer le travail de ma vie privée. Une fois par semaine, je me rends au bureau de Madrid pour voir du monde, parler un peu espagnol. Tous les deux mois, je passe 3 jours à Paris pour rencontrer les personnes avec lesquelles je travaille. Enfin, je fais plusieurs cafés virtuels par semaine.

![Photo : Vinciane Lebrun](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/56ukfDn7PERjuj9TezZQKF/a13395dff057eb635c63866dd9f54a8a/Alan_-_Voyez-Vous__Vinciane_Lebrun__-2665.jpg)

Ce mode de travail fonctionne parfaitement chez Alan où le travail asynchrone est la norme : peu de réunions, mais une culture de l’écrit via les outils collaboratifs. Chacun organise son temps de travail comme il le juge opportun, ce qui permet de trouver son équilibre vie perso / vie pro. De ce fait, je ne ressens pas la distance géographique entre mes collègues et moi. De toute façon les Alaners habitent dans différentes villes de France, d’Espagne ou de Belgique. Alan a ouvert des espaces de coworking dans les grandes villes (Bordeaux, Nantes, Barcelone, etc.).

[Les Alaners viennent au bureau quand ils le souhaitent :](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/travaillez-dou-vous-voudrez "Blog Alan : Travaillez d'où vous voudrez") certains tous les jours, d’autres une fois par semaine, voire moins.

__Cette politique de la pleine confiance dans les collaborateurs fait également partie de ce qui me séduit le plus dans la culture d’Alan.__

Photo : Per Lööv, Unsplash

Chez Alan, l’actuaire est un expert assurance

__Et si on arrêtait de faire comme si elle n’existait pas ? Comme si ça n’arrivait qu’aux autres ? Comme si ce n’était qu’un secret honteux ? La santé mentale concerne tout le monde. La preuve, en 2020, plus de 13 millions de personnes ont été touchées par des troubles mentaux. Parce qu’il est temps de démystifier ce sujet encore tabou, j’ai décidé de raconter mon histoire.__

![Charles Gorintin check-up 21](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/6HMBMhVl2sYb3fEdp0MLAX/663659839eb18301b82d44511e235952/Alan_check-up21_-_13_sur_185__1_.jpeg)

En 2013, j’ai fait une dépression.

Ça ne pouvait pas m’arriver. Pas moi, Charles Gorintin, l’ingénieur fraîchement diplômé de Berkeley, qui venait tout juste de décrocher en 2013 un poste de Data Scientist chez Instagram, l’appli du moment, sous le soleil de Californie. Bref, la voie royale, le chemin tout tracé vers le succès. Le bonheur ? Pas tout à fait. Plutôt l’inverse, à vrai dire. Car __je suis en plein burn-out__. Le rythme de travail est dingue, les transports m’épuisent, j’ai le mal du pays et mon sommeil est anarchique. 

J’ai beau essayer de me dire que c’est passager, de faire comme si tout était normal... après plusieurs mois, c’est le jour de trop. Mon corps envoie un signal d’alerte, à force d’ignorer un mal-être psychologique que je crois pouvoir dompter. __Le blocage physique__. Au bureau, les yeux dans le vide, les mains qui tremblent, impossible d’aligner trois mots sur mon clavier.

> “Les clichés sur la santé mentale, ils ont la dent dure : on passe vite pour "fou", sans nuance ni mesure.”

## Que fait-on quand on se sent seul au monde avec son mal-être et la crainte d’être stigmatisé si on en parle ? 

Que fait-on, quand sur le papier, on a la vie rêvée ? Quand, autour de soi, on n’a jamais parlé de dépression, d’anxiété ? Quand on se sent isolé avec cette sensation de n’avoir personne vers qui se tourner et la crainte d’être stigmatisé ? Quand on a peur de s’exposer à pire, en effrayant ses collègues ou en étant étiqueté comme “instable” ? Sans compter que le système de santé américain m’est étranger...

À l’époque, on évoque peu ce sujet sur le lieu de travail. Les épisodes dépressifs sont souvent relégués à la seule sphère privée. __[Quant aux clichés sur la santé mentale](https://blog.alan.com/sante/parler-sante-mentale-travail), ils ont la dent dure : on passe vite pour “fou”, sans nuance ni mesure__. Pourtant, je suis loin d’être le seul concerné… Selon la Harvard Business Review, les entrepreneurs ont 30% de risques supplémentaires de faire une dépression que le reste de la population !

De mon côté, c’est en rentrant en France auprès de mes proches pour les fêtes que je commence à réaliser ce qui m’arrive. Ils m’accompagnent aux urgences psychiatriques. On me prescrit des anxiolytiques. 

De retour au travail, de l’autre côté de l’Atlantique, mon mal-être n’est évidemment pas passé. J’ai pourtant un traitement et un accompagnement, mais il est médiocre : les séances sont creuses. Je me remets péniblement au travail. Mais je ne suis toujours pas bien dans mes baskets. 

![Check-up 21 - keynote - public](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/7AuqMjVgVH33FKXHGdP56m/40c97bc06ea5341fab0eb84b40e295aa/Alan_check-up21_-_22_sur_185__1_.jpeg)Caption: Témoignage de Charles Gorintin à l'occasion d'Alan Check-Up '21 - notre conférence dédiée à la santé mentale en entreprise. 

## En 2020, la santé mentale revient en raz-de-marée. Je suis confronté à la détresse de mes salariés

__Je change tout.__ Je quitte mon poste, je déménage, je fais un grand ménage dans ma vie. Je me recentre sur mes besoins, mon bien-être. Surtout, je dévore tout ce que je trouve sur la santé mentale. Jusqu’aux techniques de la philosophie de vie des stoïciens (je vous conseille de lire “A guide to the good life”, de William B. Irvine !). Et ça me fait du bien. 6 mois plus tard, cette pause porte ses fruits, j’ai rejoint Twitter et je vis ma meilleure vie.

7 ans après, toc toc, c’est de nouveau la santé mentale qui s’invite à la fête. Sauf que cette fois, elle débarque en raz-de-marée. On est en 2020, je suis cofondateur d’Alan, l’épidémie de Covid et ses confinements successifs ébranlent le monde entier. Le temps est suspendu, l’avenir incertain. Il faut tout réinventer, sa façon de vivre, de travailler. __Il serait présomptueux de dire qu’on ne s’est pas senti démunis face à la détresse de nos salariés. __

> "La santé mentale, ce n’est pas honteux, ce n’est pas privé, ce n’est pas tabou. C’est l’affaire de tous."

Alors, avec Jean-Charles Samuelian-Werve, mon cofondateur et CEO d’Alan, on s’organise pour panser la santé mentale de nos équipes. On met en place une hotline avec des psychologues, on forme les coachs internes. On finance les équipements adaptés au télétravail, on insiste sur la flexibilité totale des horaires et lieux de travail. Et surtout… On partage nos expériences, pour que nos équipes sachent qu'elles ne sont pas seules face aux difficultés mentales. Que la vulnérabilité n’est pas une faiblesse. Et qu’il existe des solutions pour aller mieux. __La santé mentale est alors notre priorité. __

## “Levons le tabou, parlons-en. La santé mentale c’est comme la santé physique. Il faut faire de la prévention pour mieux la guérir”.

État dépressif, anxiété, trouble du sommeil, stress, burn-out, troubles de l'alimentation, addictions…  La santé mentale, dans cette ère Covidienne où l’on comprend enfin qu’elle ne se résume pas à la schizophrénie, est enfin sur le devant de la scène. Il était temps ! On a beau avoir les plus merveilleux fromages du monde, __un salarié français sur deux se déclare en détresse psychologique__. En parler dans la sphère professionnelle reste compliqué. 73% des salariés sont convaincus que l’annonce de leur problème de santé mentale embarrasserait leur management. Quant aux plus jeunes, ils sont loin d’être épargnés : chez les moins de 35 ans, 3 Français sur 4 souffrent de troubles mentaux. Le hic, c’est que côté prise en charge, on est bien loin du compte, en revanche. __Un patient suivi en psychologie/psychiatrie a un reste à charge trois fois plus élevé__ que pour une autre pathologie. Et l’offre de soins est encore très mal répartie sur le territoire alors même que la crise sanitaire a amplifié les risques psychosociaux. 

Maintenant qu’on connaît le sujet, que tous les RH de France et de Navarre sont sur le pont, que fait-on ? Eh bien,  __on en parle__. On informe pour prévenir les risques, on communique pour déstigmatiser. Comme on répète les bienfaits des fruits et légumes et l’importance de faire du sport. Parce que __la santé mentale, ce n’est pas honteux, ce n’est pas privé, ce n’est pas tabou. C’est l’affaire de tous.__ Et aussi des entreprises, car elles sont tout aussi perdantes quand elles ferment les yeux : perte de talents, de performances…  

Chez Alan, en tant que complémentaire santé accompagnant plus de 200 000 personnes et 11 000 entreprises, nous sommes les plus proches témoins de ces signaux de détresse. Aujourd’hui, le problème est tellement important que __nous avons décidé d’acquérir Jour__, une des applications américaine, leader en thérapie digitale. Grâce à l'absorption de cette start-up et à sa conversion en B2B, nous lançons __[Alan Mind](https://mind.alan.com), la première plateforme de suivi et de thérapie numérique__ pour tout ce qui concerne la santé mentale des collaborateurs (consultation individuelle, prévention, outils).

![Alan Mind app](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/6dzastQk4wlEfBzfKyPgHz/1f7b624375255cab052e590160f830e1/image1.png)Caption: Alan Mind, première plateforme de suivi et de thérapie numérique pour la santé mentale des collaborateurs.  

On est convaincus qu’il est temps de faire tomber les barrières, de se rendre plus résilient face aux risques de santé mentale en proposant une approche progressive de la sensibilisation et de la prévention personnalisée. Alors, on y va, on lance le débat ?

Charles Gorintin check-up 21

Santé mentale : en parler pour mieux la soigner

![Alan Q3 2021 Letter to shareholders - image](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3JHyGrm7gdwjK8gg8j9LrI/c7300b7e9b405632c56ad018cae3e935/image.png)

*You know it, we love radical transparency and building in the open. We believe this transparency builds trust internally and externally.*  

*In July, we published our [Q2 2021 letter to shareholders](https://blog.alan.com/bonne-nouvelle/alan-q2-2021-letter-to-shareholders-en "Blog Alan : Letter to Shareholders (Q2 2021, English)") in our blog. As we share quarterly updates with our investors, we want to keep sharing them with our community.*

*Please find below the email we sent to our investors following the third quarter of 2021. We slightly edited it to remove sensitive information.* 

---

Dear Alan friends and investors,

Our objective is to offer a personalised, lightning-fast and affordable healthcare experience for __50m members__ by 2030 (we still have a long road ahead of us :) ). 

In order to achieve that, there are different flywheels on which we want to be successful, and I feel that for the first time they are really starting to converge. They are not just a vision anymore, we are __delivering__ on them. 

![Alan flywheels - Q32021](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/2CzBS8CRPMVKmOb7cY6Se0/7df1a95ca818b4c571d184e7dcf1706c/Alan_flywheels_-_Q32021.jpg)

### 💚 Health insurance: our initial catalyst for market leadership

The objective with insurance (health+disability+basic membership fee) is to offer the most differentiated product in the market at very competitive prices. 

Thanks to that, we believe we can have __solid growth with healthy margins__ (while remaining more competitive than the market which has an average gross margin of c. 20%).

During this quarter, we have managed to:
- Keep __growing above our targets__ with 204.5k signed members at the end-of-September compared to an objective of 201k. 
- Sign __new customers__ at a healthy and competitive gross margin. 
- Push a __successful renewal campaign in France__ (running until year-end) to our entire portfolio, which we expect to lead us into positive territory for our margin by next year. In the context of a c.30% industry wide increase in consumption vs. 2020, we pushed for a maximum of transparency towards our customers and members. 

In parallel, we are seeing accelerated momentum in 🇪🇸 Spain & 🇧🇪 Belgium. It is very exciting. 

We are back to performing well on Care with __SLAs beating our targets__. It is the result of a revamp of our care organisation, accelerated hiring and an outsourcing strategy. 

### ↗️ Increasing the value per member with new services

After our acquisition of Jour, we have officially rebranded the product to __[Alan Mind](https://mind.alan.com/en "Alan Mind")__, expanding it into a full-stack mental health solution for companies. We officially launched it on September 21st. 

- __We upsell Alan Mind to existing companies__, with great momentum.
- We are also discussing with companies that are not Alan insurance customers yet.

Our other initiatives such as provider recommendations in Alan Map, our virtual clinic and Alan Baby are ways to __deliver even more value to our members.__

### 🙌 Increase competitiveness through vertical integration

We have already started with __Alan Clear__ and >12k members have created eye care profiles in the app. We believe that working on the full eye care experience in the app will allow us to build trust and engagement to really __bend the cost curve of this care, both for our members and us.__ This allows us to pass on cost savings to our members.

We are also investing significantly in fighting fraud and abuse.

### 3️⃣ Third parties

We are going to make some announcements on the topic soon!

### ♻️ Our internal ecosystem

The continuous investment in our culture since the beginning of the company is paying off: we are scaling well, allowing us to keep attracting incredible talents and providing them the tools to be owners (distributed ownership). 

Over the __past 12 months__, around __210 people have joined Alan__, which is half the size of the company today. Alan just ranked [1st on the Linkedin Top startups list](https://www.linkedin.com/pulse/linkedin-top-startups-france-2021-les-10-p%C3%A9pites-o%C3%B9-/ "LinkedIn Top Startups in France for 2021"). 

Our culture also allows us to manage complexity and new business lines (countries, healthcare services) in a distributed and aligned way. The combination of both is really hard to achieve. 

### 🧑‍🏫 What we still need to learn

__Alan Baby__ has shown early signs of market fit and we feel there is a lot of potential for it to get to a bigger scale. 

![App Store Comment (Alan Baby)](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/IekiESeifqSVhwBbwxg22/402c40a909a54d83220a75d82e44a78f/App_Store_Comment__Alan_Baby_.jpg)

In our __virtual clinic__, we are also adding multiple specialties (nutritionists, adult sleep coaches, nurses, dermatologists) to learn how to engage more members proactively and guide them towards more effective care options.

### 🔭 Looking ahead

Until the end of the year, we will focus on executing the plan, on three major objectives:

1. Successful growth and renewal campaign in France, maintaining high levels of member-obsession and transparency; 
2. Keep accelerating momentum in Spain and Belgium;
3. Make Alan Mind a big success.

Longer-term we are building the international health & well-being super-app that helps all people have a personalised and accessible healthcare experience. 

![Alan Super App](//images.contentful.com/ovjsyiqhqmlf/37d0TIPae6ogwWotsGU92K/63ac6015f08e61925073a0a2cc988537/Super_App.jpg)

The objective of the super-app is to create good habits and become the best gateway to the healthcare system, the one-stop-shop.

In order to do that:

1. Grow differentiated and competitive health insurance at self-sustaining margins
2. Increase value per member by adding new healthcare services
3. Decrease cost of health through verticalization which allows us to be always more competitive 

Being really strong on the first three will enable us to explore new territories and expand our business. 

Thank you for being part of this adventure, and for your trust. We are more excited than ever. 

Jean-Charles


Alan Q3 2021 Letter to shareholders - image

Alan - Q3 2021 Letter to shareholders

*__Paris, 18 novembre 2021__ - Alan annonce que Lubomira Rochet, figure reconnue du digital et ex-CDO de L’Oréal, rejoint son conseil d’administration.*

![Lubomira Rochet image](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3P8ZkBGJZCZc0k7NK65Hqu/84d844555a53e502b164336b1aeceab6/Lubomira-Rochet-portrait.jpeg)

Alan, la super-app européenne de santé, annonce que Lubomira Rochet rejoint son conseil d'administration.

Elle est aujourd’hui associée dans le fonds de Private Equity JAB à Londres et membre du conseil d’administration de la Société Générale, après avoir transformé le leader mondial de la cosmétique L’Oréal en une entreprise “Digital first”. Elle a ainsi oeuvré pendant 7 ans à la transformation digitale du Groupe à travers l’accélération du E-commerce qui représente plus du quart des ventes du Groupe, la transformation du marketing du groupe avec un digital qui pèse plus des deux-tiers des investissements média du Groupe tout en réussissant à placer la data consommateur au coeur du modèle d’entreprise. Ayant commencé sa carrière chez Capgemini puis Microsoft, elle amène également une dimension technologique importante et une capacité à penser plateforme et écosystème.  

*“La santé est un secteur essentiel de nos sociétés et de nos économies qui est en pleine transformation sous l’influence du digital et des nouvelles technologies qui permettent d’inventer une santé personnalisée et de créer une expérience plus humaine, plus respectueuse et plus accessible. La vision d’Alan, son modèle de développement et sa culture sont impressionnants de modernité et de maturité et je suis impatiente d’accompagner l’équipe dans la transformation du monde de la santé”* commente Lubomira

Cette nomination survient alors qu’Alan continue d’investir pour devenir le partenaire santé des européens, en complément de son offre d’assurance santé. Les développements récents comprennent l'acquisition de Jour, le lancement d’Alan Mind, une solution de santé mentale.

*“Nous avons énormément de chance d'accueillir Lubomira au sein de notre conseil d'administration”* mentionne Jean-Charles Samuelian, co-fondateur et CEO d’Alan. *“Son expérience en tant qu’actrice du changement et sa capacité à repenser l’expérience consommateur aideront Alan dans sa quête d’une expérience santé plus juste et plus humaine.”*

Vous accompagner à chaque étape de votre santé

Lubomira Rochet rejoint le conseil d'administration d’Alan