![tom-hermans-9BoqXzEeQqM-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4tKlPceqh7a2HqowjmtUep/b45c14688fb2763f3a63dc3ad9e129a8/tom-hermans-9BoqXzEeQqM-unsplash.jpg)

Je suis arrivée chez Alan complètement par hasard. J’étais professeure de français et je passais mes journées à enseigner la différence entre l’alexandrin et le dodécasyllabe à mes élèves. Ça, c’était jusqu’à ce que je croise Jean-Charles chez des amis. Ce soir-là, il m’a écouté parler de mon métier d’enseignante et, à la fin, m’a demandé : « Tu aimerais être prof chez Alan ? ». 

C’est à partir de ce moment-là que ma vie professionnelle a basculé. De professeure de français dans un lycée public, je suis devenue knowledge manager dans une des start-ups les plus en vue de la tech française.  

## Pourquoi Alan m’a embauchée 
C’est plutôt atypique pour une agrégée de Lettres de se retrouver dans ce milieu-là. Mais c’est justement cela qu’Alan recherchait : quelqu’un qui ait des capacités d’analyse et des compétences pédagogiques. En venant d’un monde différent, je posais un regard frais, avec des idées nouvelles et du recul sur les enjeux liés à la construction, à la diffusion et au partage des connaissances. 

Toute la question était de savoir __comment ma pratique avec les élèves pouvait être repensée dans le cadre d’une entreprise avec des adultes__ qui, eux, étaient contents d’être là et prêts à travailler.

Pourtant, dès mes entretiens (oui, au pluriel, car il y en a cinq pour entrer chez Alan !), j’ai compris que j’y retrouverai certains défis du professorat. __La documentation, tout le monde est pour en théorie, mais c’est différent en pratique__ : il faut trouver le temps, être à l’aise dans l’écriture, savoir prendre du recul pour expliquer des choses compliquées de manière simple et lisible. 

## Apprendre un nouveau métier 
J’avais la chance, en arrivant, de ne pas être le type de prof qui n’arrive pas à faire fonctionner un vidéo-projecteur. J’ai toujours bien aimé connaître les nouveaux outils d’optimisation du travail. Grâce à ça, j’ai rapidement pris en main ceux qu’Alan utilise principalement : [Notion](https://www.notion.so/) pour notre base de connaissance, [GitHub](https://github.com/) pour [les discussions sérieuses dont on garde trace](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/no-meeting-policy), [Slack](https://slack.com/) pour la communication du quotidien. 

J’avais aussi la chance d’être arrivée dans __une entreprise qui valorise la responsabilité partagée et la prise de risque individuelle__. C’est pourquoi, même si j’ai été parfaitement accompagnée, on m’a plus ou moins laissé écrire ma fiche de poste et prendre en main mon rôle tel que je l’envisageais. 

J’ai commencé par faire un __état des lieux__. La documentation écrite étant une des pierres angulaires de leur méthodologie de travail, mes nouveaux collègues avaient déjà constitué une base de connaissance très vaste. On y trouvait différents types de connaissances : 

- des choses très factuelles (voici le process pour changer son adresse sur sa fiche de paye) ;
- de la documentation plus technique (sur l’utilisation de notre infrastructure informatique, par exemple) ;
- des connaissances théoriques plus vastes (sur le fonctionnement de l’assurance santé notamment et de notre produit en particulier).

À partir de ce constat, j’ai __cartographié les points forts, les failles, les faiblesses, les manques, les frictions__. 

Par exemple, en constatant que des pages étaient obsolètes, je me suis demandé ce qui pouvait affaiblir l’attractivité de la base de connaissance. 

Une des raisons m’a semblé toute simple : le manque d’homogénéité dans les modèles de pages. Chacun appliquait à ses pages le style qui lui plaisait (titres en couleurs, pas de titres du tout, contenu un peu caché, GIFs et images ou simple texte, etc.). Ça donnait une documentation bigarrée, certes, mais peu normée. 

Comment trouver l’information importante quand chacun la  place à un endroit différent  de la page, avec des normes typographiques disparates ? Avec l’aide d’une designer, j’ai tout de suite proposé un modèle de page unique, avec des normes graphiques pour donner plus de cohérence au contenu. C’est tout simple, mais l’impact est énorme ! 

## Qu’est-ce que le « knowledge » ?
Vous connaissez peut-être la __pyramide « DIKW »__ (Data to Information to Knowledge to Wisdom) ? C’est, en sciences de l’information, un modèle hiérarchique qui se présente ainsi : 

![Pyramide DIKW](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/77BX5WeuivTzPAc7T0kTrN/f7fd10497570cd9c56fbe7069fd6579a/Pyramide_DIKW.jpg)

Le principe est de classer de bas en haut les types de savoirs : 

- Tout en bas, la __donnée__ (data) brute et non-organisée ; 
- Quand cette donnée est contextualisée, catégorisée, calculée, elle devient de l’__information__ ; 
- Quand cette information est agrémentée de savoir-faire, d’expérience, d’analyse, de comparaison, d’expérience, elle devient __connaissance__ (knowledge) ;
- Enfin, l’__intelligence__, le stade ultime : la connaissance est comprise, transformée en idées et appliquée en informant les décisions.  

Comme nous travaillons [principalement de manière écrite](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-transparence-autonomie), énormément de texte circule, tout le temps. Le risque serait d’être inondés d'informations – et d’en rater en cours de route. Mais justement, on ne conserve pas les informations brutes : elles sont organisées, synthétisées et conceptualisées, pour qu'elles deviennent des connaissances structurées dans notre base de connaissances. 

Voilà, concrètement, comment ça se passe : 

- Ce qui commence à être discuté incidemment sur Slack (__donnée__) peut prendre une certaine ampleur et devenir un débat
- À ce moment-là, on déplace la discussion sur GitHub pour qu’elle soit plus structurée et, surtout, archivable (__information__) 
- Une fois qu’une décision est prise, on clôt la discussion et on en documente la conclusion sur Notion (__connaissance__) 
- Bien qu’aucune décision ne soit définitive, notre base de connaissance vaut comme source de vérité ultime et nourrit nos idées et nos progrès (__intelligence__). 

## Ce qu’on essaye d’accomplir 
Pour comprendre ce qu'est le knowledge management chez Alan, il faut comprendre ce qui constitue __notre culture d'entreprise__ (d’ailleurs, notre CEO Jean-Charles vient de sortir [tout un livre](https://alan.com/livre-healthy-business) à ce sujet !). 

Une de nos valeurs principales est la « responsabilité distribuée ». Concrètement, ça veut dire que chacun peut être décisionnaire et porte la responsabilité de son travail.

Pour prendre les meilleures décisions, il est évident qu'il faut être le mieux informé possible : contexte, enjeux, précédents, risques, etc. C'est ce que permet notre base de connaissance : c'est un vaste trésor qui permet à chacun de prendre des décisions pertinentes.__ L’information devient le vecteur de la transparence.__ En rendant les informations et les connaissances publiques et accessibles à tous chez Alan, nous facilitons les contributions de chacun et, ainsi, la collaboration.

C'est grâce à cette responsabilité distribuée, familière aux Alaners, que l'on peut tenir notre engagement de transparence radicale. Vous l’avez peut-être lu ou entendu : chez nous, [toutes les informations sont publiques](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-transparence-autonomie) (en interne). Tout le monde a accès à la grille des salaires, aux discussions sur les décisions stratégiques, aux mises à jour de nos levées de fonds, aux documents RH concernant les départs, etc. 

Aucune connaissance n’est perdue ou cachée : tout est centralisé, à portée de main, chaque élément de connaissance nous aide à grandir et apprendre, à la fois individuellement et collectivement.

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Voilà à peu près comment j’ai compris et pris en main mon rôle de knowledge manager dans une entreprise à très forte croissance. Il est certain que vous en brûlez d’en savoir plus : c’est pour cela que je vous ai préparé un petit [Guide pratique du knowledge management](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/guide-pratique-du-knowledge-management). 


tom-hermans-9BoqXzEeQqM-unsplash

Comment je suis devenue knowledge manager

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✅ __L’essentiel__ : dans ce guide on vous présente les différents moyens de garde existants, et certaines de leurs spécificités. 

⏱ __Temps de lecture__ : 3 minutes

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Pour que la question du mode de garde ne devienne pas épineuse 🥀, mieux vaut peser les pour et les contre en amont en fonction de ses contraintes, attentes éducatives et revenus et envisager des solutions de repli. On fait le point pour vous sur l’éventail des possibilités.

__👌 La CAF, un bon outil pour se renseigner__

Vous pouvez consulter et utiliser les outils très pratiques de la CAF : [demande d’information](https://mon-enfant.fr/web/guest/faire-une-demande-de-mode-de-garde-en-ligne), [recherche de garde à proximité](https://mon-enfant.fr/web/guest/trouver-un-mode-d-accueil),  [simulations de coût et d’aide](https://mon-enfant.fr/web/guest/couts-et-aides). 

En attendant, voici les différentes possibilités 👇
# Les crèches

⭐ Du fait de la collectivité et de l’encadrement multiple, c’est souvent __la solution fantasmée par la famille.__ 
### Le revers de la médaille 
- 👎 La rareté des places, variable selon les localités. 
- 👎 Une rentrée imposée  : l’essentiel des places se débloque en septembre. 
- 👎 Des horaires et repas peu flexibles.

### Les différentes catégories de crèches

🏫 __Collective__ : municipale gérée par une commune, associative par des associations ou privée par des entreprises et organismes spécialisés, 60 enfants en moyenne à l’exception des micro-crèches qui en comptent 10 maximum.

➗ __Familiale__ : compromis entre assistante maternelle et crèche collective avec un accueil mixte.

🤝‍ __Parentale__ : des parents se relaient pour assurer la garde d’un groupe.

### Combien ça coûte?
Le prix dépend de plusieurs paramètres: l'établissement, le nombre d'enfants que vous avez à charge, votre salaire... 

Renseignez-vous sur les pratiques des établissements visés (tarifs, horaires...). Vous pouvez [faire une simulation de coût](https://mon-enfant.fr/web/guest/simuler-le-cout-en-creche) sur le site de la CAF. 

### Administratif
Côté administratif, le complément de libre choix de mode de garde (CMG) et l’éventuelle aide employeur sont directement déduits des frais mensuels incluant par ailleurs couches et repas. 

Il faudra néanmoins être dans les starting-blocks auprès de votre mairie dès le 6e mois de grossesse et décrocher de nombreuses fois son téléphone🤰.

# Les assistant.e.s maternel.le.s agréé.e.s

__La garde se fait à leur domicile,__ avec jusqu’à 5 autres enfants, dans une ambiance plus intimiste. Régulièrement contrôlé.e.s, __ce sont des professionnel.le.s aguerri.e.s__. 

On trouve une grande diversité de :
- 🏡 __Espaces__ : type de logement, animaux
- 🎨 __Activités__ : regroupements, spécialités
- 🥣 __Repas__ : inclus moyennant un supplément ou fourni par vos soins

Le mieux reste de les rencontrer lors d’entretiens individuels et de se fier à son ressenti.

### Administratif
- 📝  Un contrat préétabli fait gagner du temps
- 💵  Les tarifs horaires et frais de fonctionnement sont plafonnés
- 💻 Une déclaration mensuelle simplifiée sur [Pajemploi](https://www.pajemploi.urssaf.fr/pajewebinfo/cms/sites/pajewebinfo/accueil.html) permet de recevoir le [CMG](https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F345). 

# Les nounous 

Le mot désigne les personnes proposant des gardes d’enfants sans agrément :
- 👩‍👧‍👦 En garde partagée, au domicile de l’une des familles ou en alternance
- 👩‍👧 A votre domicile, pour votre seule famille

👍 __Principal avantage ?__ Flexibilité maximale !

⚠️ Attention à  la sécurité : le plus fiable reste de se fier aux recommandations de son réseau.

### Où les trouver?
Des sites de référence facilitent leur recrutement et la recherche de co-familles, que ce soit pour du temps plein ou du temps partiel, comme les sorties de crèche.

En voici quelques-uns dont nous avons entendu parlé, mais que nous n'avons pas testés : [Yoopies](https://yoopies.fr/), [Bébé-nounou](https://www.bebe-nounou.com/), [Maminou](https://www.maminou.com/), [FamilySphere](https://www.family-sphere.com/). 
### Trouver un accord
Tous ensemble - pas si simple - vous devrez trouver un accord sur organisation, contrat, fiches de paye et congés payés. En ce qui concerne le [CMG](https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F31101), pensez à vérifier leur éligibilité.

Bonne réflexion 🤓 


Mode de garde baby sitter

🎒 Enfants : quels modes de garde pour les deux premières années ?

C’est l’histoire d’une maladie qu’aucun scientifique n’avait anticipée. Pendant le confinement, quand les premiers témoignages de patients ont émergé sur les réseaux sociaux, les médecins, les autorités et les médias leur ont prêté peu d’attention. Sur Facebook et Twitter, des dizaines, puis des centaines, puis des milliers de personnes rapportaient une étrange nouvelle : la Covid-19 ne se guérit pas en quelques semaines comme on le pensait, mais dans certains cas, perdure pendant de longs mois, revenant toucher les patients par vagues successives. 
Ces malades se regroupaient autour du hashtag #AprèsJ20. Puis le hashtag est devenu #AprèsJ40, #AprèsJ60, #AprèsJ80…etc. Aujourd’hui, le hashtag s’appelle #AprèsJ180 et  ces patients sont pris très au sérieux et [étudiés par de nombreux scientifiques](https://www.bmj.com/content/370/bmj.m2815) à travers le monde. Leur maladie a même un nom : le __« Covid long »__. 

[On estime](https://www.bmj.com/content/370/bmj.m3026) qu’environ 10% des personnes contaminées vont développer des symptômes au long cours : gêne respiratoire, fatigue chronique, problèmes neurologiques, tachycardie...  
Les professionels de la santé se mobilisent pour ces patients là.  L’hôpital Foch, par exemple, a mis en place le [programme Réhab-Covid](https://www.hopital-foch.com/professionnels/le-programme-rehab-covid/), qui prend en charge certains patients atteints de Covid long. Votre médecin peut vous adresser à ce centre si vous remplissez des critères définis. 

Voilà qui change notre vision du Covid-19 : il existe une catégorie intermédiaire entre  les cas graves qui finissent à l’hôpital - très majoritairement des personnes âgées et/ou avec comorbidités - et les cas bénins qui guérissent naturellement en une ou deux semaines.

Alan a interrogé deux patientes dont les symptômes perdurent depuis plusieurs mois.  Elles ressentent, toutes deux, ce besoin impérieux de parler de cette maladie, de dire que non, le Covid-19 n’est pas qu’une "simple grippette" pour les personnes jeunes et en bonne santé.

## Elisa, 24 ans, Mulhouse, 6 mois de « Covid long »

__Des séquelles physiques__

« J’ai été contaminée le 20 mars. Six mois plus tard, cette maladie me hante toujours. J’ai encore de conséquentes séquelles physiques, avec des symptômes qui reviennent par vague : essoufflements au repos et à l’effort, douleurs et brûlures dans la gorge et le sternum, odorat et goût qui s'altèrent encore régulièrement, fatigue chronique, courbatures. Mes capacités physiques sont réellement atteintes alors que je n’avais aucun problème de santé et que j'ai un mode de vie sain. Il y a des jours où le simple fait d’ouvrir un volet est une véritable épreuve. Il me faut un quart d'heure pour m’en remettre."

__Des séquelles psychologiques__

"Psychologiquement, c’est aussi très dur. Je suis tatoueuse mais je ne peux plus retourner au travail. La vie extérieure est trop traumatisante. J'ose à peine sortir de chez moi, de peur d’être recontaminée, de recroiser ce virus. J'ai développé une phobie du contact avec les autres, j’ai sans cesse peur que les autres ne soient pas aussi précautionneux que moi. Je ne peux plus regarder les infos à la télé sur le Covid. Ça m'agace trop de voir les gens prendre cette maladie à la légère, en laissant entendre que les jeunes ne risquent rien."

__La période de maladie__

"Ma maladie s’est déroulée en trois phases : deux mois d’enfer pendant le confinement, deux mois de répit et une rechute désespérante depuis juillet. J’ai été très malade pendant tout le confinement. Bien sûr, je n’étais pas dans un lit d’hôpital comme certains de nos proches mais j’en ai réellement bavé pendant deux mois avec notamment des fortes douleurs thoraciques et des brûlures fréquentes depuis la gorge jusqu’au sternum. J’ai dû appeler le Samu 3 fois pendant le confinement. On m’a à chaque fois répondu "nous sommes désolés, nous ne pouvons rien faire pour vous, rappelez-nous quand vous ne pouvez plus respirer". C'était extrêmement traumatisant comme période, j’avais très peur, je me levais tous les matins en croisant les doigts pour que ça disparaisse enfin. Je pensais être guérie en mai et juin. Et puis tout est reparti. Quand vais-je enfin voir le bout du tunnel ? »

## Martine, 50 ans, Grenoble, 7 mois de « Covid long »

« Je suis tombée malade très tôt, début février, alors que personne n’imaginait que le virus était déjà sur le territoire français. Au départ, c’était une grippe super bizarre, j’étais totalement chaos, je toussais beaucoup et j’avais des difficultés à respirer. C’est passé au bout d’une dizaine de jours et j’ai repris petit à petit une vie normale. 

Entre patients du « Covid long », on appelle ça la « lune de miel » avec le virus. Ce moment où tu penses que tout est fini, où tu retournes dehors. Mais en fait non. 
Un soir, mi-mars, j'ai senti une rechute. Mon cœur s’est mis à cogner dans ma poitrine d’une manière jamais éprouvée. Je me sentais tellement mal que j’étais au bord d’appeler le 15. Et puis je me suis allongée et ma fréquence cardiaque a diminué. J’ai aussi recommencé à avoir des difficultés passagères à respirer. Quelques semaines plus tard, je suis tombé sur Twitter sur le hashtag #AprèsJ20 lancée par une internaute. On a commencé à échanger entre nous avec un petit cercle de "twittos". Le cercle a grandi considérablement pendant le confinement. C'était tous des gens comme moi, des gens qui se savaient atteints du Covid mais n’avaient pas pu faire de PCR pour le confirmer. Ils avaient tous plus ou moins les mêmes symptômes revenant par vagues. Les anglais appellent ça des "roller coasters". Tu crois que tu vas mieux et bam, tu rechutes.

Ce qui est terrible avec cette maladie c'est que personne ne te croit. Ma médecin, que je connais depuis longtemps, m’assurait au départ que ce n’était pas le Covid. Ce n’est qu’au 3e rendez-vous qu’elle a fini par penser que j’avais bien été infectée par le virus. Elle m’a envoyée faire une sérologie fin mai. Résultat : négatif… J'ai pleuré quand j'ai reçu le résultat. Je suis persuadée d’avoir eu le Covid mais rien ne le prouve officiellement. Il y aura toujours un doute dans les yeux de mes interlocuteurs. Un biologiste m’a expliqué que j’avais fait la sérologie trop tard, les anticorps ont eu le temps de disparaître depuis mon infection en février.

Dans notre groupe de patients « Covid long » sur Twitter, comme sur les groupes Facebook dédiés, ils sont très nombreux dans ma situation, désespérés de ne pas avoir de sérologie positive. Beaucoup ressentent un vrai sentiment d’injustice.
Nous sommes en train de monter une association des patients du « Covid Long ». Nous demandons une reconnaissance officielle, la possibilité d’avoir un arrêt de travail longue durée et davantage de recherche autour de la maladie. J’ai parfois l’impression qu’on refuse de nous prendre en considération car nous sommes les poils à gratter de la stratégie de l’immunité collective. Notre existence rappelle que la Covid, ce n'est pas ce que vous croyez. Ce ne sont pas "juste" des morts et des gens en réa. Il y a aussi énormément de gens qu’on ne voit pas et qui traînent des symptômes au long cours. »


Covid-long : le virus qui laisse des traces

💭 Témoignages : Covid long, le virus qui laisse des traces

__Chers amis, fans de bonnes lectures,__

__Bienvenue aux 28 qui nous ont rejoint depuis mardi dernier__ ! Si vous lisez ceci et n’êtes pas encore inscrit, __rejoignez vite les 2 035 personnes__ qui ont déjà eu la bonne idée de le faire. C’est juste [__ici__](http://bitly.ws/a7B3) !

[![JCNews visual](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/50BvSEG8zYPxwTiHRgtjif/8dc7c8479b70102dcc79a99b39844515/3.png)](https://jcnews.substack.com/welcome)

Cette semaine __je change un petit peu le format de la newsletter__ pour donner encore plus de perspectives sur ce que je partage, __en mettant notamment l’accent sur un article principal__. J’espère que cela vous sera utile. 

__Ecrivez-moi pour en parler__, sur [Linkedin](http://bitly.ws/a7B4) ou sur [Twitter](http://bitly.ws/a7B6). 

# 💡Must-read de la semaine

👉 __Excellent interview de Daniel Ek (Spotify) par Sriram Krishnan__ ([The Observer Effect](https://www.theobservereffect.org/daniel.html)). 

|__Typical day__    |
| ---------- |
| I wake up at around 6:30 in the morning and spend some time with my kids and wife. At 7:30, I go work out. __At 8:30, I go for a walk__ – even in the winter. I’ve found this is often where I do my best thinking. At 9:30, I read for thirty minutes to an hour. Sometimes I read the news, but you’ll also find an ever-rotating stack of books in my office, next to my bed, on tables around the house. Books on history, leadership, biographies. It’s a pretty eclectic mix – much like my taste in music. Finally, my “work” day really starts at 10:30. (...) Then, __I typically tackle one topic a day which takes a lot of my time.__|

En tant que CEO, __revoir mon organisation tous les trimestres a été un des éléments les plus importants.__ J’ai partagé ici [__mon guide d'organisation__](https://blog.alan.com/guide-pratique/self-organization-guide). Chacun son style et sa méthode. Ce qui est important c’est d’y réfléchir et d’être « intentionnel ».  

|__Define your role in a decision__ |
| ---------- |
| I also think about what my role is at that meeting. Sometimes I'm the approver. Other times, I'm supposed to come with a thoughtful perspective on whether an initiative makes sense or not. (...) I’ve found that creating this clarity of role for myself is critical. |

Cette partie est extrêmement importante à mon sens. Surtout dans les rôles de « leader » (mais pour tout le monde en réalité). __Votre parole peut avoir un poids très différent de celui que vous imaginez__. Il est très important de bien définir votre rôle, de demander aux autres de __définir ce qu’ils attendent de vous, et surtout de partager votre niveau de conviction sur ce que vous avancez.__ Exprimez si “c’est juste une idée”, ou si “je pense que c’est très important”, …

| __A great meeting has three key elements__  |
| ---------- |
| The desired outcome of the meeting is clear ahead of time; the various options are clear, ideally ahead of time; and the roles of the participants are clear at the time.       |

Chez Alan, peu ou pas de meetings. Ceci étant dit, cela s’applique à toute décision.

| On Being Intentional with Time     |
| ---------- |
| Candidly, that’s my role as leader: __to coach others on how best to make use of their limited time.__ Not only is time the most precious resource the company has, it’s also the most precious resource they have! (...)__I don’t think most executives dedicate enough time to thinking.__ They spend too much time in meetings.|

C’est un point que je trouve extrêmement important dans les organisations : __à quel point les gens ne font pas attention à leur temps et à comment ils le dépensent__. Cela revient à la question de l’organisation.

| __Plan the long run__ |
| ---------- |
| My way is to __plan long term and do so ahead of time so that people better understand the direction in which they're going__. You have to be incredibly crisp and clear when doing that. For instance, right now we're finalizing our five year plans and long range planning. These are actual, real targets fueled by real insights. (...) I find that these bets are a much better use of my time. __Our Company Bets typically update every six months, so I'm not needed that much in between.__ This way, I can constantly be thinking: “Where are we headed in the next six months?” Right now, I am thinking more about H2 2021. (...) __It’s also my role to think far beyond that.__ For instance, I’m immersing myself in our 2025 plans. I trust my team to manage the day-to-day, shorter-term initiatives and iterate as needed based on data and insights.  |

Le rôle du CEO selon Daniel est __de penser à long terme, aux paris qui feront la différence pour Spotify__. 

| __On failure and creative process__ |
| ---------- |
| That wasn’t the case at all. __We made a lot of attempts and tried many different things.__ We tried a video service, which didn’t seem to work for us. We tried to acquire some podcasts just to see if that would work. It didn't, et cetera.        |

__L’échec et sa valorisation dans le business sont nécessaires__ pour avoir un environnement créatif. 

| __Board__     |
| ---------- |
| I have also learned from Facebook to include the board in key meetings. Reed (Hastings) actually allows the board to sit in on the QBRs. I've now started doing the same. (...) I've chosen to have a board which is filled with operators. Almost every member of the board has operated at a very high level role before. (...) I think that they're there for my extended executive team: my direct reports and their direct reports. (...) Rather than having them interact solely with me, I actually ask them to go figure out problems with the people directly involved in that project.       |

Daniel pousse à construire un __board d’opérateurs, de personnes qui peuvent aider profondément la société et tous les leaders__ (pas seulement le CEO). 

| On Algorithms |
| ---------- |
| For all forms of audio, we want to become a one-stop destination for all the music and podcasts people love. (...) __It’s a tension to talk about editorial versus algorithms. Internally we call this “algotorial.”__ We think that it's actually quite beautiful to marry both. (...) algorithms are very good at optimizing anything that you want to optimize. They are not very good at coming up with a creative solution when it's not clear how to express the problem. Culture often fits that. That's normal. Like if you've never seen something before, and you don't know what it is, how can an algorithm optimize it? (...) We typically come up with human-driven, culturally-driven hypotheses of things we think may fit in the world even if the algorithm might say otherwise. This is the beauty of editorial and algorithms working together; we as a company want to always ensure that we are not only shaping culture, but also reflecting it.|

J’ai adoré cette notion d’__algotorial__ et de commencer à __combiner l’édition (humaine) avec la technologie.__

# 🏯Construire une entreprise​

__En plus d’articles triés sur le volet,__ je partage __un principe de leadership d’Alan par semaine.__ Le même que je partage en interne et à nos investisseurs tous les mercredis.

👉 __Les Alaners se concentre sur un problème A+ à la fois__ ([Healthy Business](https://amzn.to/33e4riQ))

__La plupart des gens cherchent à résoudre les problèmes qu’ils comprennent. A savoir des problèmes B+__. A l’inverse, les problèmes A+, à première vue (et à première vue seulement) insolubles, à fort impact pour l’entreprise, peuvent parfois être mis de côté car plus difficiles à résoudre. 

On pousse pour que les __Alaners prennent le chemin le plus difficile__, et __se concentrent sur un problème A+ à la fois__ - plutôt que plusieurs problèmes B+, le résolvent et passent au suivant.

# 🗞Dans l’actu​

## 📱Monde des technologies

👉 __L’évolution du e-commerce en temps de  COVID__ ([Ben Evans](https://www.ben-evans.com/benedictevans/2020/8/18/the-ecommerce-surge))
The __UK went from 20% ecommerce penetration to over 30% in two months, and the USA__ from 17% to 22%.
Digital increased while sales at most physical retail declined.

👉 __La note d’investissement de Bessemer sur Linkedin en 2006__ ([BVP](https://www.bvp.com/memos/twilio)) 

__Il y souligne l’importance de la création de *network effects*__, pas une fonctionnalité qui fait la différence mais la somme de __nombreuses améliorations, et des revenus qui viennent de sources diverses__.

- More than 8 million white collar professionals have registered on the site since its launch in 2003, and the __pace of growth has increased substantially driven by the network effects inherent in the model__.
- Much like most social networking sites, __LinkedIn derives all of its new user sign ups through referrals from its members__. As a result, growth of the user base increases with its size:

![Linkedin #users](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6MXZNEVKM6zA71LuWcP8i9/3340ffa184966bd9d862b91c7a08f1da/Capture_d___e__cran_2020-10-13_a___11.17.41.png)

- When excluding users who signed up within the last 6 months, 42% of LinkedIn’s 6M users who are at least 6 months old have been on the site within the last 6 months. 
- Although the mainstream business professional does not yet have a compelling reason to spend time on LinkedIn daily, a big focus of the company is to add features to motivate broader regular usage. (...) __While none of these features has driven a step-function increase in usage, each has contributed to improvements__. 
- __LinkedIn generates revenues in a few large existing markets__. The following is an overview of LinkedIn’s 2006 (almost actual) and projected 2007 revenue breakdown, and below is a brief description of each product and market.

![Linkedin Ad](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/6d0e9yONu50GjyCPhIu3pE/87392476fe754566310bf41653fb5c88/Capture_d___e__cran_2020-10-13_a___11.20.44.png)

-__The company is on a $17M run-rate ($1.4M per month) and operates at about breakeven__. 

## 🏥 Santé
👉 __La santé mentale continue d'attirer les investissements : Ginger lève $50M avec Cigna, Kaiser Permanente__ ([fiercehealthcare](https://www.fiercehealthcare.com/tech/mental-health-startup-ginger-lands-50m-backed-by-cigna-kaiser-permanente))
- The startup, which delivers evidence-based behavioral health coaching, therapy and psychiatry right from a smartphone, has raised more than $120 million to date.
- The company has seen __record-high demand for mental health support during the current health crisis__. During July, weekly utilization rates were 125% higher for coaching and 265% higher for therapy and psychiatry when compared to pre-COVID-19 averages, the company reported.
- Also __seen significant growthwith its enterprise clients__.
- The company evolved to become a virtual behavioral health care system and offers full-service online and __app-based mental health services__.
- Ginger members can also access virtual therapy and psychiatry sessions.

## 💚Alan
👉 __L’entreprise sans chefs, ni réunions__ ([Challenges](https://www.challenges.fr/entreprise/vie-de-bureau/healthy-business-ou-comment-la-transparence-absolue-est-possible-en-entreprise_730662)) : Challenges publie un article sur la culture d’entreprise d’Alan.

👉 __Où nous hébergeons les données de nos membres et pourquoi__([Blog Alan](https://blog.alan.com/tech-et-produit/pourquoi-nous-hebergeons-sur-aws)) : depuis le début d'Alan, nous avons choisi d'être hébergés chez Amazon Web Services (certifié hébergeur de données de santé). Pourquoi, comment, nous vous expliquons tout.

# 📕📺Livres et séries

👉 __Ce que Apple et Steve Jobs ont à nous apprendre__ ([Blog Alan](http://bitly.ws/9WMr)) : je partage mes notes du livre de[ *Walter Isaacson, Steve Jobs: The Exclusive Biography*](https://www.amazon.fr/Steve-Jobs-Exclusive-Walter-Isaacson/dp/034914043X).

Un des meilleurs livres sur l’histoire de la tech, avec des apprentissages sur __l’importance du produit__, __de la concurrence___ pour mieux s’en différencier, d’investir sur sa __culture d’entreprise__ et bien d’autres choses.

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C’est déjà fini. A vous de jouer maintenant. __Invitez vos amis__ à s’inscrire, [ici](http://bitly.ws/a7B3).

JCNews visual

JCNews #41 - S'organiser comme Daniel Ek

__Recently, I read *[Steve Jobs: The Exclusive Biography](https://www.amazon.fr/Steve-Jobs-Exclusive-Walter-Isaacson/dp/034914043X)* by Walter Isaacson.__ It was an inspiring read, and I wanted to share it within Alan and with our readers.

I’ll focus on product and design, Steve Jobs’ relationship to competition and a few important elements when building a company. I copy/pasted a few quotes, paraphrased others. If you are interested, I encourage you to buy and read the book, it is amazing!

![Steve Jobs - Walter Isaacson](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3qeRO3Nmq8I3K6htEQ4W1v/75ef5bbf33e5296ec069393f6275bc3a/Steve_Jobs.jpg)

# Apple’s product principles
When Mike Markulla was CEO of Apple, he wrote his principles in a one-page paper title “The Apple Marketing Philosophy” that stressed three points. 

- __Empathy:__ or the importance of building an intimate connection with the feelings of the customer to understand his needs better than anyone else. 
- __Focus:__ the importance of eliminating unimportant opportunities.
- __Impute:__ this principle emphasized that people form an opinion about a company or product based on the signals that it conveys. “People DO judge a book by its cover,” he wrote. “We may have the best product, the highest quality, the most useful software etc; if we present them in a slipshod manner, they will be perceived as slipshod; if we present them in a creative, professional manner, we will impute the desired qualities.”

## Always simplify
Steve Jobs’ design philosophy is well known: “Simplicity is the ultimate sophistication”. What does that mean?

- __Making things intuitively obvious for the user__. It involves digging through the depth of the complexity. To be truly simple, you have to go really deep. 
- __Making things beautiful__.
- __Simplifying the process__: iterate daily, make the decision fluid. At Apple, there are no formal design reviews, so there are no huge decision points, meaning they don’t run into major disagreements.

## Customers don’t know what they want until you show them
Jobs also decided to eliminate the cursor arrow keys on the Macintosh keyboard. The only way to move the cursor was to use the mouse. It was a way of forcing old-fashioned users to adapt to point-and-click navigation, even if they didn’t want to. Unlike other product developers, __Jobs did not believe the customer was always right; if they wanted to resist using a mouse, they were wrong.__

At the end of one of his presentations someone asked Jobs whether he thought they should do some market research to see what customers wanted. “No,” he replied, “because customers don’t know what they want until we’ve shown them”.

__The idea is to read things that are not yet on the page.__

## Product Launch
Then, when launching a product, “impute” your greatness by making __a memorable impression with a communication blast__. This is the principle behind Keynotes. At Alan, we [tried it for the first time](https://keynote.alan.com/#stream).

# How to compete
## Do not copy: steal
The lesson here is to __steal great ideas, and make them even better.__ 

As an example, seeing the three-buttoned Xerox mouse, complicated and expensive ($300), Steve Jobs decided to visit IDEO, a local industrial design firm, and told Dean Hovey, one of the Founders, he wanted a single-button $15 model he could “use on Formica and on (his) blue jeans”.

Steve Jobs most famous quote: __“Picasso had a saying -- “Good artists copy; great artists steal”__ -- and we have always been shameless about stealing great ideas.”

## Counter Positioning
After the release of their personal computer in 1981, IBM were very confident they would dominate the market. Apple counter-attacked,  took out a full-page ad in the Wall Street Journal with the headline “Welcome IBM. Seriously.” It clearly positioned the upcoming computer battle as a __two-way contest between the spunky and rebellious Apple and the establishment Goliath IBM.__

It worked.

# Building a company
## Hire and develop the best
Steve Jobs often said that __“A players like to work only with other A players, which means you can’t indulge B players”__.

## Organize, roadmap, focus
When Jobs came back to Apple, he said: “I discovered that the best innovation is sometimes the company, the way you organize a company”.

One of the first things Jobs did during the product review process was __ban Powerpoints.__ “I hate the way people use slide presentation instead of thinking”. 

“Stop” he shouted at one big product strategy session (...). He grabbed a magic marker, padded to a whiteboard, and drew a horizontal and vertical line to make a four-squared chart. “Here’s what we need”, he continued. Atop the new columns he wrote “Consumer” and “Pro” ; he labeled the two rows “Desktop” and “Portable”. __Their job, he said, was to make four great products, one for each quadrant.__

__This ability to focus saved Apple.__ In his first year back, Jobs laid off more than three thousand people, which salvaged the company’s balance sheet. Jobs insisted that Apple focus on just two or three priorities at a time.

# A few interesting figures
- The __Apple II took the company from Jobs’ garage to the pinnacle of a new industry.__ Its sales rose dramatically, __from 2,500 units in 1977 to 210,000 in 1981.__ 
- In __January 1977, Apple was valued at $5,309__ (...). By the end of __December 1980, Apple would be valued at $1.79 billion__.
- In __1982, Apple’s annual sales were $1bn__, while __Microsoft were a mere $32m.__

__Jobs always indicated that he wanted to build a company where people were motivated to make great products.__ Everything else was secondary. Sure, it was great to make a profit, because that was what allowed you to make great products. But the products, not the profits were the motivation.

Steve Jobs - Walter Isaacson

What Apple and Steve Jobs can teach us

__Récemment, j’ai lu *[Steve Jobs: The Exclusive Biography](https://www.amazon.fr/Steve-Jobs-Exclusive-Walter-Isaacson/dp/034914043X)* de Walter Isaacson.__ C'était une lecture inspirante, et je voulais la partager avec Alan et avec nos lecteurs.

Je vais me concentrer sur le produit et le design, sur la relation de Steve Jobs avec la concurrence et sur quelques éléments importants lors de la création d'une entreprise. J'ai copié/collé ou paraphrasé certaines citations. Si vous êtes intéressés, je vous encourage à acheter et à lire le livre, il est incroyable !

![Steve Jobs - Walter Isaacson](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3qeRO3Nmq8I3K6htEQ4W1v/75ef5bbf33e5296ec069393f6275bc3a/Steve_Jobs.jpg)

# Les principes produits d’Apple
Lorsque Mike Markulla était PDG d'Apple, il a écrit ses principes dans un document d'une page intitulé « The Apple Marketing Philosophy » qui mettait l'accent sur trois points. 

- __L'empathie :__ ou l'importance d'établir un lien intime avec les sentiments du client pour comprendre ses besoins mieux que quiconque. 
- __La priorisation :__ l'importance d'éliminer les opportunités sans importance.
- __'L'imputation' :__ ce principe soulignait que les gens se font une opinion sur une entreprise ou un produit en fonction des signaux qu'ils transmettent.  « Les gens jugent un livre par sa couverture » écrivait-il. « Nous pouvons avoir le meilleur produit, la meilleure qualité, le logiciel le plus utile, etc. ; si leur présentation est baclée, ils seront perçus comme tels ; si nous les présentons de manière créative et professionnelle, nous leur imputerons les qualités souhaitées. »

## Toujours simplifier
La philosophie de Steve Jobs en matière de design est bien connue : « La simplicité est la sophistication ultime ». Qu'est-ce que cela signifie ?

- __Rendre les choses intuitivement évidentes pour l'utilisateur__. Cela implique d’approfondir, et de dépasser la complexité. Pour être vraiment simple, il faut aller très loin dans la compréhension des choses.
- __Rendre les choses belles__.
- __Simplifier le processus__ : itérer quotidiennement, rendre la décision fluide. Chez Apple, il n’y a pas *design reviews* à proprement parler, donc pas de points de décision trop importants - parce que pas assez fréquents - et qui pourraient provoquer des désaccords majeurs.

## Les clients ne savent pas ce qu'ils veulent
Jobs a également décidé de supprimer les touches fléchées du curseur sur le clavier du Macintosh. La seule façon de déplacer le curseur était d'utiliser la souris. C'était une façon de forcer les utilisateurs traditionnels à s'adapter à la navigation par pointer-cliquer, même s'ils ne le voulaient pas. Contrairement à d'autres développeurs, __Jobs ne croyait pas que le client avait toujours raison ; s'il voulait résister à l'utilisation d'une souris, il avait tort.__

À la fin d'une de ses présentations, quelqu'un a demandé à Steve Jobs s’il pensait qu’Apple devrait faire une étude de marché pour voir ce que les clients voulaient. « Non », a-t-il répondu, « parce que les clients ne savent pas ce qu'ils veulent tant que nous ne leur avons pas montré ».

__Selon Jobs, il faut lire les choses qui ne sont pas encore sur la page.__

## Lancement du produit
Ensuite, lors du lancement d'un produit, il faut lui __« imputer » votre grandeur en faisant une impression mémorable par un coup de communication__. C'est le principe des fameuses Keynotes. Chez Alan, nous l'avons [essayé pour la première fois](https://keynote.alan.com/#stream).

# Comment être compétitif
## Ne pas copier : voler
Il faut __voler les grandes idées, et les rendre encore meilleures.__ 

Par exemple, voyant la souris Xerox à trois boutons, compliquée et coûteuse (300 dollars), Steve Jobs a décidé de rendre visite à IDEO, une entreprise locale de design industriel, et a dit à Dean Hovey, l'un des fondateurs, qu'il voulait un modèle à un seul bouton, à 15 dollars, qu'il pourrait « utiliser sur du Formica et sur (ses) blue-jeans ».

Citation la plus célèbre de Steve Jobs : __« Picasso avait un dicton - « Les bons artistes copient ; les grands artistes volent »__ - et nous avons toujours été effrontés à l’idée de voler les grandes idées. »

## Contre-positionnement
Après la sortie de son ordinateur personnel en 1981, IBM était très confiant dans sa capacité à dominer le marché. Apple a contre-attaqué et a fait paraître une annonce pleine page dans le Wall Street Journal avec le titre « Welcome IBM. Seriously. ». Cette annonce a positionné la bataille informatique à venir comme __un duel entre l'audacieux et rebelle Apple et le Goliath de l'establishment, IBM.__

Cela a fonctionné.

# Construire une entreprise
## Embaucher et développer les meilleurs
Steve Jobs disait souvent que « __les *A players* aiment travailler uniquement avec d'autres *A players*, ce qui signifie que vous ne pouvez pas vous permettre d'avoir des *B players*__ ».

## S’organiser, prévoir, prioriser
Quand Jobs est revenu chez Apple, il a dit : « J'ai découvert que la meilleure innovation est parfois l'entreprise, la façon dont on organise une entreprise ».

L'un des premiers changements mis en place par Steve Jobs pendant les reviews des produits a été d'__interdire les Powerpoints__. « Je déteste la façon dont les gens utilisent les diapositives au lieu de penser ».

« Stop » a-t-il crié lors d'une grande session de stratégie produit (...). Il a pris un marqueur, s'est placé face à un tableau blanc, a tracé une ligne horizontale et une ligne verticale pour faire un graphique à quatre carrés. « Voici ce dont nous avons besoin », a-t-il poursuivi. Au sommet des nouvelles colonnes, il a écrit « Consumer » et « Pro » ; pour les deux lignes, il a écrit « Desktop » et « Portable ». __Le travail d'Apple, disait-il, consiste à fabriquer quatre grands produits, un pour chaque quadrant.__

__Cette capacité à prioriser a sauvé Apple.__ Au cours de sa première année d'existence, Jobs a licencié plus de trois mille personnes, ce qui a permis de sauver le bilan de la société. Jobs a insisté pour qu'Apple se concentre sur seulement deux ou trois priorités à la fois.

# Quelques chiffres intéressants
- L'__Apple II a permis à l'entreprise de passer du garage de Jobs au sommet d'une nouvelle industrie.__ Ses ventes ont augmenté de façon spectaculaire, passant de __2 500 unités en 1977 à 210 000 en 1981__.
- En __janvier 1977, Apple était évaluée à 5 309 dollars__ (...). Fin __décembre 1980, Apple était évaluée à 1,79 milliard de dollars__.
- En __1982, les ventes annuelles d'Apple s'élevaient à 1 milliard de dollars__, alors que __celles de Microsoft n'atteignaient que 32 millions de dollars__.

__Jobs a toujours indiqué qu'il voulait construire une entreprise où les gens seraient motivés par l'envie de fabriquer de bons produits.__ Tout le reste était secondaire. Bien sûr, c'était formidable de faire des bénéfices, parce que c'est ce qui permettait de fabriquer de bons produits. Mais ce sont les produits, et non les profits, qui étaient la motivation.

Ce que Apple et Steve Jobs peuvent nous apprendre

Data center image (Unsplash)

Où nous hébergeons les données de nos membres et pourquoi

Bonjour,

Chaque semaine, je partage quelques ressources que j’ai trouvés particulièrement enrichissantes. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

[![JCNews visual](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/50BvSEG8zYPxwTiHRgtjif/8dc7c8479b70102dcc79a99b39844515/3.png)](https://jcnews.substack.com/welcome)

__Cette semaine (entre autres) :__
- Une excellente analyse de Spotify et de leur développement futur
- L’importance du Focus dans toutes les décisions produit
- Bright Health lève 500M d’euros pour continuer son expansion 
- Les nouvelles vidéos des fonctionnalités d’Alan 

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures. 

Bonne lecture !

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# 📱Monde des technologies

👉 __Excellente analyse de Spotify__ qui utilise beaucoup de “frameworks” pour construire de la différentiation et donne de bons outils stratégiques sur comment construire et surfer des tendances ([Yahoo](https://finance.yahoo.com/news/coho-capital-2020-q2-commentary-163919515.html))
- While historically mobile phones have provided the onramp to music streaming consumption, __the next phase of growth will be driven by a plethora of emerging platforms__ including connected cars, gaming devices, workout equipment and smart speakers. (...) As device proliferation accelerates, spotify’s position as the category leader makes it most likely to be designed into device presets. Just as Google Maps is pre-loaded on car dashboard screens so too is Spotify. (...) __With that kind of hardware footprint, it becomes very difficult to dislodge incumbency__.
- The average Spotify user spends 25 hours a month on the service, topping even Facebook at 19 hours a month and Instagram at 14 hours per month.
- With each music streaming service offering up largely identical music libraries, __conventional wisdom suggests there is little in the way of competitive differentiation making the music streaming platforms commodity businesses__. (...) The very fact that the average Spotify user is on the platform an entire day a month suggests that __ease of use and value of discovery are paramount__. There is no doubt that Spotify’s platform is sticky with 70% of churned users returning within 45 days. This is indicative of its competitive differentiation, something we believe the market has not caught on to yet
- Last year, music streaming represented 80% of the music industry’s revenue. (...)  With streaming responsible for the resurgence of the music industry, __the labels need Spotify for maximum distribution__. While in theory the labels could pull their catalogues from Spotify to extract leverage, such a move would sabotage their relationships with music artists who would see their earnings drop precipitously. (...) __Over time, we expect Spotify to capture the economics of the music industry value chain commensurate with its importance to the eco-system__.
- As a competitive slate, this is a murderers’ row. All three dominate globally, possess deep pockets and enjoy low CAC. Moreover, each is happy to utilize music as a loss-leader to sell more phones (Apple), serve more ads (Google), or in Amazon’s case, deepen its commitment to its ecosystem. It would seem that Spotify’s die is cast. (...) Spotify has done a better job of localizing music offerings than its American counterparts. (...) It is worth nothing, that despite competitor inroads, Spotify remains the undisputed category leader.
- __Data Flywheel Compounds Advantages. (...) Self-reinforcing business models --the rare business where each transaction on its platform makes the business structurally stronger. Spotify is such a business__. (...) In Spotify’s case, it uses data insights gleaned from its users’ listening habits to improve its recommendations for daily and weekly playlists. (...)  it also enables the company to sit astride emerging audio categories outside of music. Such categories include books, courses, meditations, sports, news, talk radio, podcasts, concerts and live events. Spotify CEO Daniel Ek has been consistently clear that __Spotify’s market is audio__ and he is going after earshare not music streaming share.
- __“We are in the discovery business…If discovery drives delight, and delight drives engagement, and engagement drives discovery, we believe Spotify wins and so do our users.__”  (…) Discovery is Spotify’s superpower. (...) By providing best-in-class discovery and personalization tools, Spotify creates a virtuous flywheel of demand -- with discovery driving engagement and engagement feeding data algorithms further improving personalization. (...) - Importantly, playlists cannot be shared across music platforms increasing customer retention. __Switching costs typically denote a learning curve,__ but in Spotify’s case it’s premised on a personalization curve.
- Second, __Spotify’s increasing investments in podcasts should lead to a shift in its cost structure with fixed costs replacing the variable costs paid to music labels__. This is similar to Netflix’s shift from licensed content to original content. Like Netflix, Spotify’s move toward greater in-house content should drive operating leverage.
- We are big fans of management teams that ignore Wall Street. The first rule of winning is knowing what game you’re playing. For Spotify CEO Daniel Ek, it’s the long game. (...) Just like Bezos with Amazon, Ek is happy to defer profitability in the pursuit of growth. (...) In the meantime, however, it appears foolish, just as Amazon’s 20-year march to profitability did. (...) __It takes a unique mix of urgency and strategic planning to both focus on the long-term but relentlessly innovate in the short-term__.

# 🏯Construire une entreprise

👉 __Product Strategy: L’importance du Focus dans toutes les décisions produit__ ([SVPG](https://svpg.com/product-strategy-focus/))
- Picking the few things that can truly make an impact.
- Instead of 2-3 truly important things, they have at least 20-30 (which is bad)
- The bottom line is that organization will __get more critical work accomplished if it focuses on just a few at a time__.
- We need to limit the number of major problems we’re trying to solve at once.
“Good strategy works by focusing energy and resources on one, or a very few, pivotal objectives whose accomplishment will lead to a cascade of favorable outcomes.” –Richard Rumelt

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👉 __Product First : ou comment créer une boucle a) construire selon l’intuition, b) comprendre le marché, c) opérationnaliser__ ([David Sacks](https://sacks.substack.com/p/product-first))
- About Square: It was more about enabling more people to come into the system. [To do that] you have to lower the barrier of checking that that person will be a legitimate vendor.
- I think a lot of the financial industry had a mindset of distrust and just constantly looking for opportunities to prove why people shouldn't get into the system. __We took on a mindset of trust and then verify, verify, verify. 
- __Step 1: Create the product hook__. [...] The starting point was to conceive of a simple product that would create tangible value [...] PayPal started in a similar way: The product hook was to “email money,” __which also created the first distribution trick__ (email virality).
- __Step 2: Discover the market insight__. The market is discovered as a result of seeing who uses the product and why. [...] Both Square and PayPal realized that __they could increase access to a new and under-served market by eliminating the upfront requirements and approaching fraud detection in a different way__. 
- __Step 3: Operationalize the insight__. To operationalize the market insight, Square (like PayPal before it) built fraud expertise at the transaction level to replace hoops at the merchant level. 
- __Square and PayPal are both examples of the philosophy that “if you build it, they will come.” But users will only come if you build it the right way__: The company starts with a product hook to grab users and a distribution trick to find them, pays attention to the organic use of the product to discover the market insight, then leans into that insight to build the company.

# 🏥 Santé
👉 __Bright Health raises $500M, plans expansion into employer-based insurance__ ([MedCity](https://medcitynews.com/2020/09/bright-health-raises-500m-plans-expansion-into-employer-based-insurance/))
- Insurance startup Bright Health raised another $500 million, as it plans to expand into new markets and offer small group plans. 
- Investment firms Tiger Global Management, T Rowe Price and Blackstone led the funding round.
- The Minneapolis-based company currently operates in 43 markets across 13 states, a significant expansion from December, when it was in 22 markets and 12 states

# 💚 Les publications d’Alan et sur Alan
👉 __Alan, votre partenaire santé embarqué__ : gérer vos remboursement instantanément, recevez des conseils personnalisés et piloter votre assurance santé du bout de vos doigts. Découvrez ces fonctionnalités d’Alan et bien d’autres dans nos nouvelles vidéos. ([Youtube](https://www.youtube.com/watch?v=Gw58XcGEV18&t=2s))

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👉 __Amour et pandémie, 5 conseils pour s’aimer en toute sécurité__ : c’est la question à 1000 euros que vous ne poserez peut-être pas à votre généraliste, est-ce que je peux continuer à dater pendant la crise sanitaire ? ([Blog](https://blog.alan.com/sante/amour-et-pandemie-5-conseils-pour-saimer-en-toute-securite))


Jean-Charles' newsletter: n°40


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⏱ __Temps de lecture : 4 minutes__

🕵🏻 __Enquête : c’est la question à 1000 euros que vous ne poserez peut-être pas à votre généraliste, est-ce que je peux continuer à dater pendant la crise sanitaire__ ?

👨🏻‍⚕️ __Article vérifié par le Dr Pierre-Auguste Beaucoté__

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On ne va pas se mentir : le *dating* n’est pas l’activité la plus sûre en temps d’épidémie de Covid-19.
Vous rendre à un rendez-vous galant comporte nécessairement des risques de contamination : pour vous, pour vos proches, pour la personne en question, et pour ses proches. Ce n’est pas pour autant qu’il faut tout de suite désactiver Tinder ! Voici 5 conseils pour réduire les risques.

## 📽 Commencer par un chat vidéo 

Vous vous souvenez de ces interminables Zoom avec les collègues de travail pendant le confinement ? Maintenant que votre caméra d’ordinateur est parfaitement réglée, vous pouvez aussi l’utiliser pour faire des dates. L’avantage du chat vidéo est qu’on ne prend strictement aucun risque sanitaire. Cela permet en plus de tâter le terrain et parfois de s’épargner un pénible rendez-vous dans la vraie vie. Et même pas besoin de payer l’addition à la fin.

Zoom, Whatsapp, Snapchat, Hangouts, Houseparty ou Skype, les outils de chat vidéo ne manquent pas. Les apps de dating se mettent également à la vidéo : Bumble propose une fonction de chat vidéo (dont les chiffres ont explosé pendant le confinement) et Tinder a lancé une expérimentation dans 13 pays pour lancer cette option. Bumble propose désormais d’ajouter un badge à son profil pour indiquer quel type de rendez-vous on préfère : virtuel, avec distanciation sociale, ou sans distanciation. Il est aussi possible, bien sûr, d’enchaîner les trois. 

## ☎️ Avoir un "Covid talk"

Ce conseil est sans doute superflu si vous vivez dans une zone où le virus circule peu. Mais si votre département a dépassé le seuil d’alerte (50 cas positifs pour 100.000 habitants en une semaine), le risque est bien présent et il serait prudent d’avoir une petite discussion avant de se voir en vrai (et la prudence, c’est sexy, si, si).

Les Américains appellent ça le « Covid talk ». Cela consiste à vérifier avec votre partenaire que vous ne prenez pas trop de risques. Par exemple, si l’élu de vos likes s’est rendu dans les 7 jours précédents dans un potentiel nid à virus (soirée dans un bar dansant, mariage, fête privée avec 30 amis…), il serait plus sage de repousser la date du rendez-vous.

## 🌳 Faire un date en extérieur

Bon, c’est sympa le virtuel mais à un moment, il faut bien se voir. Pour minimiser les risques, il est fortement recommandé de se rencontrer à l’extérieur, afin d’éviter la transmission aérienne du virus. Les bars et les cafés, lieux traditionnels des rencontres amoureuses, ne sont pas recommandés car les particules virales peuvent flotter pendant des heures dans les espaces clos.

Tant que la belle saison est là, il existe de nombreuses possibilités pour un date en extérieur : un verre en terrasse, un pique-nique dans un parc, une bouteille partagée au bord d’une rivière, une promenade dans la rue ou dans la nature. Pourquoi ne pas tenter aussi une promenade en vélo ? 

## ⏳ Faire vite

Si les choses devaient aller plus loin, nous vous recommandons d’éviter toute activité sexuelle en extérieur — et pas seulement parce que c’est interdit ! A moins de vivre sur une île déserte, à l’abri des regards indiscrets, il va bien falloir se résoudre à prendre quelques risques en passant du temps dans un lieu clos avec une personne presque inconnue. Conseil de prudence : faites vite ! Sur un strict plan de la prévention pour le Covid-19, un rapport sexuel de 5 minutes vaut beaucoup mieux qu'un rapport sexuel de 3 heures. On a bien dit, sur un strict plan de la prévention Covid.

## 🙊 La question délicate du sexe

Plus sérieusement, en temps de pandémie, le sexe avec une personne extérieure à votre foyer est nécessairement à risque. Il n'y a à ce jour aucun élément scientifique permettant de penser que le Covid se transmet par les sécrétions vaginales ou séminales. En revanche, faire l’amour ne permet pas de respecter la distanciation sociale (dah!). Si vous avez une relation sexuelle avec une personne infectée, vous risquez de vous contaminer par des gouttelettes, des aérosols ou des contacts par la bouche et les mains.

Plusieurs autorités sanitaires à travers le monde ont tenté de résoudre cette quadrature du cercle : comment faire l’amour sans risque pendant la pandémie ?
L'Etat de New York [recommande](https://www1.nyc.gov/assets/doh/downloads/pdf/imm/covid-sex-guidance.pdf) très sérieusement deux types de pratiques sexuelles : se masturber (garanti 100 % safe) ou coucher avec son coloc. Pour les plus intrépides d’entre vous, l’État de New York conseille d’être “un peu coquin” : “Soyez créatifs avec des positions sexuelles et des barrières physiques, comme des murs, qui permettent les contacts sexuels tout en empêchant les contacts rapprochés face à face”. On ne vous fera pas de dessin.

De leur côté, les autorités canadiennes [recommandent](https://www.huffingtonpost.fr/entry/covid-sexe-masque_fr_5f50a187c5b6946f3ead790d) d’éviter de s’embrasser et de porter un masque pendant les ébats amoureux. Il faut être réaliste : il y a peu de chances que ces conseils soient vraiment suivis. A défaut de respecter ces règles, il est primordial d’éviter le sport de chambre en cas de symptômes pouvant s’apparenter au Covid (fièvre, toux sèche, perte d’odorat…) ou si vous êtes cas contact d’une personne malade. Et bien sûr, n’oubliez pas de vous protéger de toutes les autres maladies pouvant se transmettre lors d’un acte sexuel. Le masque, c’est bien, le préservatif, c’est encore mieux.


Dater au temps de la covid

Amour et pandémie : 5 conseils pour s'aimer en toute sécurité

__Florie Garnier et Loreleï Barbara travaillent chez MeilleursAgents, leader de l’estimation immobilière en ligne en France. La première comme Directrice des Ressources Humaines, la seconde comme Chargée de missions RH. Leur quotidien ? Gérer le recrutement, le bien-être et le développement personnel dans une entreprise de plus de 300 personnes. Avec une approche pas si étonnante : faire du bien-être et de l’assurance santé des atouts dans leur stratégie d’hypercroissance.__

![MeilleursAgents: headlines](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3j0ZEjwRnaY4WESdmliM4c/6de31a18b9ce0c5d660164f3fa35e6fe/Headlines.jpg)

<iframe width="748" height="420" src="https://www.youtube.com/embed/wwTpEaAwKi4" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe>

## Le contexte : des valeurs et une culture à l’épreuve de l'hypercroissance

__Alan : Bonjour Florie, bonjour Loreleï ! Pour commencer, une observation : en 2019 et 2020, les effectifs de MeilleursAgents ont continué leur croissance à deux chiffres, malgré la COVID-19... C’est quoi les problématiques RH les plus pressantes en période d’hypercroissance ?__

__Florie Garnier :__ Effectivement, ces deux dernières années ont été assez exceptionnelles pour la croissance de MeilleursAgents.  L’enjeu majeur pour toutes les équipes, c’est de croître et se structurer. Et la principale problématique RH n’est pas de gérer l’instant présent, avec des recrutements et des onboarding de plus en plus nombreux ; elle est surtout de __trouver les outils et les processus qui nous permettront demain de maintenir et d'accélérer l’hypercroissance__, tout en restant fidèles à nos valeurs et à notre ADN. Quels choix devons-nous faire pour fidéliser nos collaborateurs ? Et de quels atouts devons-nous nous doter pour attirer les nouveaux talents ? C’est un vrai défi !

__A. : Est-ce que vos valeurs ont évolué depuis la création de MeilleursAgents en 2008 ?__

__F.G :__ Non, nous avons su les préserver. __La culture de MeilleursAgents est très forte, et elle s’ancre autour des valeurs de l’excellence et d’entraide, qui s’appliquent aussi à notre vision du bien-être au travail.__ On prend souvent d’ailleurs “l’esprit de cordée” pour la personnifier, c’est une métaphore que j’aime beaucoup.

> La culture de MeilleursAgents est très forte, et elle s’ancre autour des valeurs de l’excellence et de l'entraide.

## Le challenge : l’assurance santé, grande absente des stratégies RH

__A. : Florie, tu évoques l’entraide, le bien-être, la fidélisation des collaborateurs, l’attrait de nouveaux talents : où situer l’assurance santé dans ce contexte ?__

__F.G :__ En fait, jusqu'à ce que nous choisissions Alan, l’apport de l’assurance santé dans nos stratégies RH n’était pas si évident. Autant pour les assurés que pour les équipes RH, c’était souvent synonyme de remboursements compliqués, de négociations complexes en amont, de temps de réponses interminables… __Pour résumer, avant Alan, l’assurance santé n'aurait jamais été  considérée comme un atout.__ C’était un acquis, assez générique, qui n’était d’ailleurs pas mis en avant pendant le recrutement.

![TeamMeilleursAgents](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1y8w5C2C7nXj7XWOx2CwwP/37d4a2eedd12d1d509f40f10a9c42aad/ma.jpg) Un échantillon de l'équipe MeilleursAgents. (Crédit photo : Welcome To The Jungle)

## La transition vers Alan

__A. : Si l’assurance santé n’était pas considérée comme un atout, quel a été l’élément déclencheur du changement vers Alan ?__

__F.G :__ Plus qu’un élément déclencheur, c’est nos ambitions de croissance, nos valeurs et les recommandations qui nous ont fait changer pour Alan. L’esprit de cordée que j’évoquais tout à l’heure se traduit notamment dans le soin que nous apportons à la question de la santé de nos collaborateurs. __C’est pour ça que nous avons choisi Alan : c’est pour nous ce qu’on peut trouver de meilleur sur le marché aujourd’hui__, autant pour nos collaborateurs actuels que futurs.

__Loreleï Barbara :__ Pour rebondir sur ce que dit Florie, au début, nous avons beaucoup hésité : changer d’assurance, nous pensions que ça allait vraiment être compliqué. __Au final, la transition s’est faite de manière assez fluide avec Alan, sans mauvaise surprise.__ Et de nouveaux services sont même apparus depuis sur la plateforme. Je pense notamment à la possibilité d’inscrire manuellement nos collaborateurs qui ne le font pas eux-mêmes, et d’éviter ainsi les erreurs de facturation.

> Au final, la transition s’est faite de manière assez fluide avec Alan, sans mauvaise surprise.

## L’impact d’Alan chez MeilleursAgents

__A. : Deux ans après avoir choisi Alan, qu’en disent vos collaborateurs ?__

__L.B :__ __Dans le quotidien des collaborateurs, Alan a permis de démystifier l’assurance santé,  de se “réapproprier leur santé”.__ C’est un sujet assez obscur pour eux, comme peuvent l’être la paye, les impôts… Tout ce sur quoi Alan les aide, c’est du temps gagné pour l’équipe RH ! Ils apprécient également la plateforme facile d’accès, qui leur permet de bien comprendre leurs dépenses de santé, et d’avoir des retours en quelques minutes avec le chat en ligne.

__A. : Et pour les équipes RH, le changement a-t-il été à la hauteur des attentes ?__

__L.B :__ Oui, et c’est assez facile de le voir. __En tant que membre de l’équipe RH, je passais 10 % de mon quotidien sur des tâches administratives liées à l’assurance santé ; avec Alan, j’ai divisé ce temps-là par 3.__ Sur un mois, ça fait 2 jours et demi de gagnés ! Je peux me focaliser sur d’autres sujets comme le bien-être des salariés, par exemple.

> Je passais 10 % de mon quotidien sur des tâches administratives liées à l’assurance santé ; avec Alan, j’ai divisé ce temps-là par 3.

__A. : Deux ans après avoir choisi Alan, vous avez réussi à en faire un atout pour votre croissance ?__

__L.B :__ C’est peut-être un peu tôt pour le dire, on verra (rires) ! Pour l’instant, __Alan répond parfaitement à nos enjeux de marque employeur : fidélisation et attrait de nouveaux talents__, avec plus d’une centaine de recrutements prévus en 2021. L’offre que propose Alan correspond particulièrement bien aux personnes que nous souhaitons recruter chez MeilleursAgents, avec notamment le remboursement des médecines douces, la téléconsultation, et la couverture pour les familles qui est très avantageuse, les remboursements très rapides... Donc __quand nous cherchons à convaincre un candidat, Alan va être l’une des cartes que nous mettons en avant.__

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Libérer les RH et valoriser la marque employeur : comment Alan accompagne MeilleursAgents dans ses défis d’hypercroissance