Supermood mesure l'engagement au travail dans les entreprises. Paul Gratian est psychologue du travail et nous explique les tenants et les aboutissants de ce travail.

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![Paul Gratian - Supermood](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4Ql71VLoRDSIm22gzW4K0V/2a861543b7443cbd5984b523a2ec0dd5/Paul_Gratian_Supermood.png)

Pour ce nouvel épisode de Good People, on a reçu [Paul Gratian](https://www.linkedin.com/in/paulgratian/ "Paul Gratian sur LinkedIn"), de [Supermood](https://www.supermood.com/ "Supermood"). Paul est psychologue du travail et ça tombe bien, puisque Supermood est une entreprise qui propose d’interroger vos collaborateurs sur leur bien-être au travail, pour se faire une idée de leur engagement. On lui a donc posé quelques questions sur ce qu’il y a derrière cette notion, pourquoi on s’y intéresse autant de nos jours et ce qu’en apprend Supermood.

Pour Paul Gratian, l’engagement c’est le sentiment d’attachement qu’on éprouve par rapport à son entreprise. Attention toutefois, il la distingue de la satisfaction au travail, perçue comme plus passive : l’engagement est un marqueur de salariés qui ont envie de donner leur maximum, ce qui va donc dire quelque chose de leur performance.

On a déjà vu l’image de l’entreprise qui serait un bateau, dont tous les salariés ont une rame : si les salariés sont engagés, alors tout le monde rame dans le même sens et l’entreprise avance, tandis qu’un salarié désengagé peut suffire à perturber sa course. L’enjeu de la performance peut donc se traduire ici : si tout le monde n’avance pas dans la même direction, l’entreprise toute entière peut en faire les frais.

Paul Gratian note toutefois qu’un excès d’engagement peut aussi être un mauvais signe. On en avait parlé dans [notre article sur la santé mentale au travail](https://blog.alan.com/sante/parler-sante-mentale-travail "Blog Alan - Parler de santé mentale au travail") : les gens trop engagés peuvent aussi être en surmenage et il donc tout aussi important de réussir à percevoir cette dynamique pour ne pas risquer le burnout.

## Pourquoi aujourd’hui ?

L’engagement est une notion qui revient beaucoup ces dernières années. Supermood n’est d’ailleurs pas la seule entreprise qui s’est construite autour d’elle : comment l’expliquer ? Paul aborde le sujet sous deux angles...

__D’abord, il y a une dimension historique :__ on a commencé à associer santé et sécurité au travail au milieu du XXe siècle, sur des choses qui nous semblent aussi évidentes que le port du casque sur un chantier. Dans la continuité logique de ces initiatives, on s’est posé des questions sur les équivalents de telles mesures dans d’autres environnements.

Des questions sur les risques psycho-sociaux (RPS dans le jargon), puis sur la qualité de vie au travail (QVT) sont donc venues se poser : on est passé d’une notion de “ne pas être malade” au travail, à “se sentir bien” au travail, pour enfin viser celle d’“être motivé” au travail. Au fil du temps, des études ont été menées et force a été de constater que cela a été bénéfique.

__Ensuite, il y a une dimension plus actuelle :__ les générations les plus récentes ont de plus en plus de mal à accéder au monde du travail. Paul explique donc qu’elles s’en détachent, dans un réflexe de protection : puisque le monde du travail ne veut pas d’elles, alors elles ne veulent pas du monde du travail. En conséquence, la génération Z a une attitude un peu clientéliste : elle veut le télétravail, la possibilité de travailler en terrasse ou d’autres avantages, sans lesquels elle ne reste pas.

Si l’on compare ce constat aux générations précédentes, qui avaient un accès plus simple au travail et donc souvent une carrière plus linéaire, on voit que les enjeux changent : si certaines cases ne sont pas cochées, les talents se désengagent et partent. Il y a donc une urgence qui se créé du côté des entreprises pour les retenir : la mesure et la compréhension de l’engagement prend tout son sens.

## Comment mesurer l’engagement ?

Supermood se base sur le principe de l’eNPS (employee Net Promoter Score) - un score qui détermine à quel point un salarié recommanderait son entreprise comme un endroit où travailler. Mais leurs enquêtes vont plus loin que les questionnaires annuels de la plupart des entreprises (il est obligatoire de mesurer les RPS et la QVT).

La fréquence des enquêtes (mensuelle dans la plupart des cas, mais adaptable au besoin) permet de constater les évolutions et donc de les rattacher à des événements concrets du mois écoulé. Les personnes qui s’occupent des ressources humaines peuvent ainsi avoir une visibilité là-dessus, aussi bien sur la durée et que dans l’instant.

Pour autant, Supermood ne dénigre pas les enquêtes, qui sont bien souvent le signal d’alarme qui indique aux entreprises qu’il faut essayer de creuser pour comprendre un peu mieux ses collaborateurs. Elles sont souvent regardées comme un point de départ, au même titre que des statistiques objectives : le turnover, le taux d’absentéisme, le nombre d’accidents du travail, etc.

On se rend vite compte que le besoin d’outils comme Supermood est corrélé à la taille de l’entreprise : bien souvent, lorsque les collaborateurs sont trop nombreux pour se connaître, alors les décideurs peinent à comprendre certaines choses qui pouvaient sembler évidentes aux précédents stades de croissance de l’entreprise. Ceci n’est d’ailleurs pas sans faire écho aux problématiques soulevées dans [notre précédent épisode](https://blog.alan.com/podcast/good-people-se-relever-apres-crise-comet "Blog Alan - Se relever après une crise (Good People)"), avec Charles Thomas, le co-fondateur de Comet.

## Pourquoi externaliser ?

Selon Paul, le point de basculement, en termes de besoin, se situe généralement quand l’entreprise a entre 30 et 50 salariés - pour les raisons organiques que l’on vient de citer. On peut alors se poser la question : faut-il déléguer la gestion de ces problématiques à une entreprise externe, comme Supermood ou Officevibe ?

Ça pourrait sembler paradoxal, mais il est souvent plus facile pour les salariés de s’exprimer auprès de prestataires externes mais inconnus, simplement parce qu’ils incarnent une forme de neutralité. Le mal-être en entreprise peut parfois prendre la forme d’un conflit et le simple fait de pouvoir s’exprimer anonymement (Supermood traite les données de son côté et rend un rapport général, et n’aurait pas la capacité de casser l’anonymat des salariés même si les entreprises clientes le demandaient) peut être très libérateur.

En tant que psychologue du travail, Paul Gratian nous explique que son travail est soumis à un code de déontologie qui lui permet de garantir sa démarche. Des intervenants neutres et spécialisés sur ces questions auront effectivement beaucoup à apporter pour résoudre un problème de bien-être.

Ceci dit, certaines entreprises ont les ressources nécessaires pour effectuer ce travail en interne, mais cela demande du travail et du temps - on parle alors d’entreprises d’une certaine taille.

## La suite dans cet épisode !

Paul Gratian a pris le temps de nous parler du sujet plus longuement, et notamment de nous donner des exemples d’améliorations faites au sein d’un grand groupe avec Supermood. Merci à lui et à Supermood pour le temps qu’ils nous ont accordé !

Vous pouvez écouter l’épisode en entier via le player en haut de cet article et sur vos applications de podcast habituelles.  À bientôt !

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Paul Gratian - Supermood

🎧 Good People #10 - mesurer et comprendre l'engagement

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![Coffee](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3lnYaoq5QegN9RKd4uQAjT/918a40f79ec01ccc10cef1185820cf8f/danielle-macinnes-IuLgi9PWETU-unsplash.jpg)Photo: Danielle Macinnes (Unsplash)

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures. 

Bonne lecture !


## 🏯 Construire une entreprise

**Le concept de “Haters” et “Fanboys” est fascinant** car il peut vraiment nous faire dépenser toute notre énergie au mauvais endroit. Paul Graham [partage une bonne vision du sujet](http://paulgraham.com/fh.html). Il l’applique surtout aux individus connus. Je pense qu’il peut aussi s’appliquer aux entreprises. 

- “The mistake here is to think of the hater as someone you have a dispute with. When you have a dispute with someone, it's usually a good idea to try to understand why they're upset and then fix things if you can. Disputes are distracting. But it's a false analogy to think of a hater as someone you have a dispute with. It's an understandable mistake, if you've never encountered haters before.”



Dans l’article [Reality has a surprising amount of details](http://johnsalvatier.org/blog/2017/reality-has-a-surprising-amount-of-detail), John Salvatier montre que **notre manière de voir les choses et de résoudre les problèmes est conditionnée par les détails** que nous remarquons, ou non. Voici quelques citations de l’article en question :

  - There is a surprising number of meaningful details in everything we do and they are what makes the difference. 
  - When you got more practice and then you told yourself ‘man, it was so simple all along, I don’t know why I had so much trouble’. We run into a fundamental property of the universe (details are hard) and mistake it for a personal failing.
  - The physical laws themselves tend to be quite simple – but the manifestation of those laws is often complex and counterintuitive.
  - The more difficult your mission, the more details there will be that are critical to understand for success.
  - Such details aren’t automatically visible, even when you’re directly running up against them. Things can just seem messy and noisy instead. 
  - It’s hard to put your attention on them because you don’t even know what you’re looking for. But after you see them they quickly become so integrated into your intuitive models of the world that they become essentially transparent. 
  - The direction for improvement is clear: seek detail you would not normally notice about the world. 




**Radical Candor :** si vous n’avez pas lu ce [livre de Kim Scott](https://www.amazon.fr/Radical-Candor-What-Want-Saying/dp/1509845364), commandez-le tout de suite. Nous l’offrons à notre équipe ! Mathilde Collin partage quelques-uns de ses tips sur le sujet [dans cet article](https://medium.com/@collinmathilde/5-tactics-to-implement-radical-candor-and-boost-morale-at-work-1b95562db4d9). 

## 📱Monde des technologies
**Excellente analyse de Ben Thompson ([The Stratechery](https://stratechery.com/2020/visa-plaid-networks-and-jobs/)) sur l’acquisition de Plaid par Visa ($5bn)** et sur la valeur des réseaux, et qui plaide pour  plus de transparence envers les utilisateurs.  

**Amazon sous toutes les coutures :** ces deux articles de fin 2019 ([Jeff Bezos’s Master Plan](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2019/11/what-jeff-bezos-wants/598363/) & [Is Amazon Unstoppable?](https://www.newyorker.com/magazine/2019/10/21/is-amazon-unstoppable)) sont d’excellentes lectures pour comprendre la culture et les ambitions d’Amazon (ainsi que les excellents leadership principles) : 

Culture : 

  - In 2002, Amazon distilled Bezos’s sensibility into a set of [Leadership Principles](https://www.amazon.jobs/en/principles), a collection of maxims including “Invent and Simplify,” “Bias for Action,” and “Have Backbone; Disagree and Commit.”
  - Bezos loves the word relentless—it appears again and again in his closely read annual letters to shareholders
  - Urge employees to “never say ‘that’s not my job,’ ” to “examine their strongest convictions with humility,” to “not compromise for the sake of social cohesion,” and to commit to excellence even if “people may think these standards are unreasonably high.” 
  - “People who are right a lot change their mind,” he once said. 
  - “We never claim that our approach is the right one,” Bezos wrote, in a 2016 letter to shareholders. “Just that it’s ours.”

Recrutement :

  - The firm would send unsolicited letters to dean’s-list students at top universities, telling them: “We approach our recruiting in unapologetically elitist fashion.”
  - Interviews would take the form of a Socratic test. Bezos would probe logical acuity with questions like Why are manhole covers round? According to Lovejoy, “One of his mottos was that every time we hired someone, he or she should raise the bar for the next hire, so that the overall talent pool was always improving.

Equipe : 

  - He created a new position, technical adviser, to instill his views in top managers; the technical advisers would shadow the master for at least a year, and emerge as what executives jokingly refer to as “Jeff-bots.”
  - It distributes economists across a range of teams, where they can, among other things, run controlled experiments that permit scientific, and therefore effective, manipulation of consumer behavior.

Business : 

  - When Amazon first created Prime, in 2005, Bezos insisted that the price be set high enough that the program felt like a genuine commitment. 




**Réalité augmentée ([The Information](https://www.theinformation.com/briefings/99e684)) :** la start-up californienne Mojo-Vision a dévoilé au CES une lentille connectée qui en plus de corriger la vue, offre à l’utilisateur une interface pour consulter ses notifications, avoir la météo ou encore accéder à son calendrier. Le produit est encore au stade de prototype mais surprend par sa simplicité d’utilisation. Apple et Facebook travaillent eux aussi sur des projets similaires qui utilisent la réalité augmentée, et qui pourraient remplacer les smartphones d’ici quelques années. 



**Sam Levin a partagé ses prédictions pour la prochaine décennie** ([The Information](https://www.theinformation.com/articles/my-predictions-for-the-next-decade)). Quelques-unes particulièrement intéressantes : 

- **The breakup of the internet will accelerate:** The internet is already clearly fracturing into different spheres—the American, Chinese and to a lesser extent European internets are all different and play by different rules. This fracturing will intensify. And because of the general trend toward smaller-scale community and personal identity, there isn’t going to be much social pressure from people to hold the internet together.
- **Digital citizenship:** China and the U.S. will offer some form of digital citizenship to noncitizens that extends certain rights and inclusions within the legal frameworks of the respective countries. As part of this, China will in some form require foreign companies exporting from China to pay suppliers for goods using  digital RMB—thereby driving the expansion of that currency.
-  **Personal computers:** Apple and Microsoft will continue to dominate globally. I personally will use a MacBook daily as I do today and it will continue to be my primary interface, though the vast majority of connected people globally will be phone only.
-  **VR:** Oculus will be the dominant platform. Unit sales will look similar to current console sales (about 30 million units a year) and Facebook will have over 50% market share.
-  **Middle management jobs will disappear:** Automation and technology will make it easier for fewer managers to successfully manage far more people. This will remove the bulk of middle management jobs by 2030 and destroy historical job ladders in most knowledge work industries.

## 👩‍⚕️ Santé

**Internet et le secret médical :** ([Techcrunch](https://techcrunch.com/2020/01/10/medical-images-exposed-pacs/))

- Tous les jours, des millions d’images médicales qui contiennent des informations relevant du secret médical sont publiées sur internet.
- 35 millions d’examens médicaux et 1,2 milliards de radios sont disponibles sur internet, ce qui constitue une atteinte considérable au secret médical. 
- De nombreux cabinets médicaux ignorent les règles de sécurité de base et relient leur système PACS directement à internet, sans même le protéger par un mot de passe. 

## 💪 Développement personnel
Je suis un énorme fan de Tim Urban et de Wait But Why. Dans cet [article](https://waitbutwhy.com/2019/10/idea-labs-echo-chambers.html), il décrit l’importance la culture : 

- Culture is the collection of unwritten rules, norms, and values around “how we do things here.” Every human environment—from the two-person couples to the 20-person classrooms to the 20,000-person companies—is embedded with its own culture. 
- Cultures use incentive systems too. 
- People in an Idea Lab are high-rung thinkers, so they know that knowledge is hard. They know the world is a foggy, incredibly complex place, and they’re well aware that no single human knows that much about it. 
- The aggression never falls on the thinker—arguments are often heated, but they don’t get personal.
- Where Idea Labs are cultures of critical thinking and debate, Echo Chambers are cultures of agreement and confirmation.

## 💚 Les publications d’Alan

Un [nouvel article est disponible sur notre blog](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/se-sentir-bien-au-travail) et aborde le sujet du bien-être au travail. Longtemps considéré comme tabou, ce sujet est maintenant central pour les entreprises qui veulent que leurs employés soient épanouis et productifs. Alexander nous donne dans cet article les clés pour créer un environnement de travail plus sain: la sécurité, la clarté et la présence d’un but. 

Merci à tous et une excellente semaine. 


danielle-macinnes-IuLgi9PWETU-unsplash

Jean-Charles' newsletter: n°3

Le bonheur au travail est un sujet de moins en moins tabou - parlons-en ! Article garanti sans babyfoot.

![frida-bredesen-LNSIGPuZXIg-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1dzlRPdHN6fr2Vvh2Dm92d/52d418c8e8220f74cbb4d049cf757324/frida-bredesen-LNSIGPuZXIg-unsplash.jpg)Parfois, à la pause café, Clotaire se pose des questions.<br>Photo : Frida Bredesen (Unsplash)

On parle de plus en plus de bonheur au travail, mais le fait que ce soit un sujet répandu et bien vu en entreprise est assez récent - au détriment des salariés, mais aussi des entreprises elles-mêmes.

A priori, notre rapport au travail devrait être simple : on vient pour une mission, on accomplit des tâches, et puis on rentre à la maison. Si elle pointe justement l’absence de bonheur, la rengaine “métro, boulot, dodo” a au moins le mérite d’être simple. Pourtant, cette vision des choses ne correspond même plus à la réalité, tant nos vies personnelles et professionnelles sont de plus en plus entremêlées.

Pour beaucoup de secteurs, le règne des pointeuses et du management vertical, qui faisaient fonctionner les entreprises comme des dictatures, est révolu. A l’ère d’internet, on s’attend à ce que les salariés deviennent responsables de leurs projets, qu’ils innovent, mènent et poussent, pour produire toujours davantage.

Dans ce genre d’environnements et plus particulièrement dans les startups, le stress, l’anxiété et les burnouts deviennent hélas monnaie courante.

Alors qu’est-ce qui nous rend heureux au travail ? Comment peut-on prendre soin de soi, ou bien de ses salariés ?

D’après de nombreuses études sur le sujet, trois facteurs principaux ressortent et se recoupent pour créer un environnement de travail plus sain : la sécurité, la clarté et la présence d’un but.

## La sécurité, ou le sentiment d’appartenance

L’importance de se sentir en sécurité au travail pourrait ressembler à une évidence. Pourtant, c’est loin d’être le cas, ne serait-ce que parce qu’on ne sait pas toujours traduire cette sécurité concrètement. Dans son livre « [The Culture Code](http://danielcoyle.com/the-culture-code/ "The Culture Code - Daniel Coyle") », Daniel Coyle souligne l’importance du sentiment d’appartenance au sein des équipes qui fonctionnent bien : si l’on appartient à une équipe, si l’on n’est pas juste une pièce remplaçable, alors il est plus facile de se sentir en sécurité.

Coyle le remarque dans de nombreux exemples qui vont des Navy SEALs américains à l’équipe de basketball des San Antonio Spurs : ce sentiment d’appartenance a un impact direct sur les performances, l’autonomie de chacun et leur attitude, plus positive.

Le hic, c’est qu’établir une relation de confiance de ce type ne se fait pas du jour au lendemain : ça prend du temps. Les entreprises et leurs décideurs doivent expressément faire passer les liens entre individus comme une priorité, pour que chacun puisse compter implicitement sur ses collègues, avoir leur succès à coeur au même titre que le sien, ainsi que la conviction qu’ils avancent dans la même direction.

Une fois qu’une atmosphère de confiance est mise en place, au sein de laquelle on peut se sentir en sécurité, les équipes n’en sont d’ailleurs que plus efficaces : au lieu de craindre pour son poste ou de redouter tel ou tel coup dans le dos qu’on pourrait recevoir, on peut se consacrer pleinement au travail à proprement parler.

Cela nous amène au point suivant, puisque pour s’y consacrer pleinement, il faut que les objectifs et les enjeux soient clairs.

## La clarté, ou les objectifs communs

Il y a quelques mois, chez Alan, nous avons lancé notre club de lecture. Récemment, nous avons lu « [The Making of a Manager](https://juliezhuo.com/book/manager.html "The Making of a Manager - Julie Zhuo") », de Julie Zhuo, VP du Product Design chez Facebook.

Pour une entreprise comme la nôtre, qui travaille sans managers, le choix de cet ouvrage peut sembler contre-intuitif si l’on s’en tient au titre. En fait, le livre s’intéresse à des questions comme la responsabilité partagée et la mise en place de relations de travail saines.

D’après Zhuo, l’une des meilleures façons de travailler dans des conditions saines, c’est de s’accorder clairement sur la définition de la réussite. Pas dans le sens dissertation de philosophie, mais au cas par cas : pour tel projet ou pour tel poste, quels critères nous permettent de nous dire que le projet a bien fonctionné ou que la personne a bien fait son travail ?

Là encore, ça peut avoir l’air évident, mais l’expérience nous montre que tout le monde n’a pas les mêmes idées sur ce qui constitue la réussite d’un projet, et donc que chacun peut tirer dans des directions légèrement différentes. Beaucoup de problèmes peuvent alors se produire au sein d’une équipe, simplement parce qu’on n’a pas partagé clairement ce qu’on attend comme résultats. Communiquer en mettant les mots sur les critères de réussite peut régler ce problème, puisqu’on avance alors réellement dans la même direction, qu’on se concentre sur les mêmes choses et qu’on peut ignorer les distractions.

Chez Alan, nous travaillons avec des [OKR](https://en.wikipedia.org/wiki/OKR "Wikipedia (EN) - OKR")s pour nous aider à ne pas perdre les objectifs de vue. Mais nous passons aussi par des roadmaps détaillées pour nous aider à identifier les problèmes les plus importants à résoudre, ainsi que des rétros pour nous aider à comprendre là où nous n’avons pas répondu à nos propres attentes.

En les associant, ces outils nous permettent de déterminer clairement la réponse à la question : à quoi ressemble la réussite de ce futurs projets ?

## Le but, ou la fin qui justifie les moyens

Plus que jamais, les entreprises cherchent à donner des buts clairement identifiés et un sens au travail de leurs employés, autant que ceux-ci cherchent à accorder ce but avec leurs propres valeurs.

Cette recherche prend un sens beaucoup plus important à une époque où beaucoup de métiers impliquent de rester assis 8 heures par jour devant un ordinateur : pouvoir rattacher le travail à des fins est essentiel pour établir un environnement de travail sain.

[Front](https://frontapp.com/ "Front"), une jeune entreprise qui propose un outil de messagerie partagée pour les entreprises, s’intéresse directement aux notions de but et de sens. Dans leur série de vidéos « [Unlocking Meaningful Work](https://frontapp.com/meaningful-work/ "Unlocking Meaningul Work - Front") », la CEO Mathilde Collin échange avec différents leaders, entrepreneurs et investisseurs pour discuter, entre autres, des dynamiques qui permettent de créer ou de trouver un sens à son travail.

Dans l’une de ces vidéos, [celle avec le Dr Gabriella Kellerman](https://frontapp.com/meaningful-work/gabriella-kellerman "Unlocking Meaningful Work - Gabriella Kellerman") (COO de [BetterUp](https://www.betterup.com/ "BetterUp")), elle s’intéresse directement à la notion de bonheur au travail et identifie trois critères en particulier :
l’importance - j’ai un impact à travers mon travail ;
la cohérence - je fais partie d’un tout ;
le but - j’ai une mission précise, j’avance vers quelque chose.

Mis bout à bout, ces éléments forment les piliers d’un travail qui a du sens et donnent des clés pour répondre à la question de la place que le bonheur peut y avoir. Pour autant, on se rend rapidement compte que si ces cases sont essentielles à cocher, ces différents critères sont avant tout des symptômes de cultures d’entreprises bienveillantes ; il ne suffit pas de reproduire ces cases à l’aveugle pour que leurs bénéfices soient assurés.

## Pour conclure

Si la vulgarisation sur le bonheur au travail est relativement nouvelle, les études sur le sujet le sont beaucoup moins et il y a déjà un corps de recherche conséquent à explorer.

L’arrivée de cette vulgarisation marque tout de même la fin d’un tabou : il devient possible d’en discuter au travail, alors qu’on a longtemps vu « le bonheur au travail » comme une notion antithétique.

Or, développer les échanges sur ces sujets peut justement être l’une des clés pour trouver des entreprises qui, a minima, cochent les cases que l’on a vues ici. De même, pouvoir parler clairement des points de friction ou des choses qui nous manquent pour nous accomplir au travail est en tous cas une bonne piste pour y trouver son bonheur.

frida-bredesen-LNSIGPuZXIg-unsplash

Se sentir bien au travail

![diogo-palhais-tnzzr8HpLhs-unsplash](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/XbVnFm3Tmz7U5K4AEAOUm/2f3cb575c36eb90f3e616e9259e3748d/diogo-palhais-tnzzr8HpLhs-unsplash.jpg)Photo : Diogo Palhais (Unsplash)

En 2017 après avoir terminé ma formation à l'EMLyon et enchaîné plusieurs expériences en startups, j'ai décidé de donner une autre dimension à ma carrière professionnelle. J’avais envie d’une expérience internationale et de rejoindre une grosse entreprise qui m’offrirait notamment de nouvelles méthodes et des formations continuellement.  Par ailleurs, je ne souhaitais pas forcément partir très loin et me suis donc assez rapidement tourné vers Dublin. 😁

Dublin est un des plus gros hub tech d'Europe, notamment parce que la capitale irlandaise accueille les sièges européens d'entreprises US qui ont un pouvoir d’attractivité énorme : Facebook, Linkedin, Google, Salesforce, Intercom, Hubspot, Slack, Stripe, Zendesk, Dropbox pour ne citer qu’eux.

Ces entreprises utilisent généralement l'Irlande pour vendre leur solution dans toute l'Europe et recherchent donc activement des talents dans chaque pays où elles souhaitent se développer. Les français ne sont pas en reste et forment une grande communauté à Dublin.

Ayant déjà utilisé leur CRM et leur outil de génération de leads, j'ai tout suite pensé à postuler chez Hubspot. Et après 5 entretiens dont une journée sur place, j’obtenais mon billet en aller simple pour l'Irlande ! 🍀

En un an, j'ai tellement appris chez Hubspot :
- Vendre une suite de logiciels complexes (CRM, Marketing et Services) Comprendre les enjeux sales et marketing d'une entreprise et maîtriser leurs KPI
- Déchiffrer les rouages de l'inbound marketing
- Prospecter de façon personnalisée et smart 
- Faire du cold calling et réaliser une phase de découverte ultra efficace 
- Appréhender des cycles de ventes courts et longs
- Être capable de mapper les décideurs d'une entreprise
- Utiliser diverses méthodes de ventes éprouvés (CAT, GPCT, Challenger Sale, etc.)

Je ne le savais pas encore mais mon expérience chez Hubspot allait être extrêmement utile pour mes prochains jobs. L'inbound marketing étant une nécessité absolue pour toute entreprise SaaS BtoB qui souhaite scaler ses ventes et croître...

Pourtant, au bout d'un certain temps, j'ai dû me poser les bonnes questions. Oui, les salaires en Irlande sont bien plus élevés qu'en France. Oui, les entreprises sur place permettent des ascensions fulgurantes. Mais étais-je prêt à sacrifier ma qualité de vie pour des ambitions professionnelles ? 

Le premier problème auquel j'ai été confronté en arrivant à Dublin, c'est le logement. Le marché est complètement saturé et les prix sont hallucinants. Personnellement, je payais 1400 € par mois pour 30m2, déco et meubles british inclus. 😬

Deuxième point : le système de santé irlandais suit un modèle anglo-saxon, c'est-à-dire qu'il coûte très cher et qu'il vaut mieux ne pas tomber malade. 
Surtout que les professionnels de santé semblent vivre dans une autre époque, même ceux recommandés par l'Ambassade de France...

Au niveau culturel, une fois que chacun de vos amis français est venu passer un weekend à Dublin et que vous avez fait pour la Xème fois le Guinness Storehouse et Temple Bar parce qu'ils veulent absolument y aller, vous vous retrouvez à faire d'obscurs musées d'animaux empaillés ou celui du Leprechaun.

Ces constats en tête et mes proches qui me réclamaient, sont venus renforcer mes doutes et ma volonté de rentrer...

## Ok pour le perso, mais au niveau professionnel ?

Chez Hubspot, j'étais formé constamment, tout était réuni pour que je sois épanoui et j'ai pu découvrir des méthodes de ventes qui m'étaient inconnues. Enfin, mes collègues étaient les meilleurs dans leur domaine et en même temps hyper humbles ([lisez le Culture Code d'Hubspot et l'acronyme HEART évoqué dans cet article pour en savoir plus](https://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/34234/the-hubspot-culture-code-creating-a-company-we-love.aspx "Hubspot - Culture Code")).

Pour envisager un retour en France, il me fallait donc trouver une entreprise qui réunirait les mêmes caractéristiques. Ma recherche ne fut pas simple, notamment parce que je souhaitais retourner vivre à Lille (et non à Paris). Toutes les entreprises parisiennes avec lesquelles j'échangeais étaient très peu flexibles sur ce sujet.

Et puis Alan m'a contacté ! J'ai eu du mal à réaliser que je pouvais tomber sur une entreprise qui réunissait tous mes critères et était prête à s'adapter à mes envies. À savoir :  

🦄 Une culture d'entreprise extrêmement forte : transparence radicale, humilité, challenges et feedbacks constants, responsabilisation (“ownership”), growth mindset. [Plus de détails sur la culture Alan dans cet article...](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture "Blog Alan - Who we are and how we are building our culture")

🤝 Des méthodes commerciales différentes avec une approche Smart and Soft : [Nos commerciaux ne vendent pas.](https://blog.alan.com/bien-etre-au-travail/nos-commerciaux-ne-vendent-pas "Blog Alan - Nos commerciaux ne vendent pas")

🌕 Une ambition de dingue : rendre la santé intuitive et simple pour des millions de personnes en commençant par créer la meilleure assurance santé, 100% digitale, et transparente. 

🤓 Des collègues super smart, ce qui nous force à repousser constamment nos propres limites. 
En effet, en matière de recrutement, on suit [la stratégie du Lake Wobegon](https://ai.googleblog.com/2006/03/hiring-lake-wobegon-strategy.html "Google Blog - The Lake Wobegon Strategy") qui recommande d’embaucher uniquement les personnes qui sont au-dessus de la moyenne des employés déjà en place.

⏰ Un timing parfait pour les rejoindre: en 2019, Alan existait depuis seulement 3 ans et avait déjà énormément prouvé (agrément ACPR pour devenir assureur, des dizaines de milliers d’assurés, des clients de renom). 

💰 Un salaire compétitif et de l’equity sous forme de BSPCE pour chaque collaborateur. 

🍒 Cerise sur le gâteau, on m’offrait la possibilité de travailler en remote de Lille 3 jours par semaine.


Ça c’était sur le papier, mais 10 mois plus tard ? 

- Nous sommes passés de 70 à 170 Alaners
- Nous couvrons et changeons la vie de désormais + 65 000 personnes
- Nous partons à la conquête de l’Espagne et de la Belgique
- J’ai personnellement signé 33 nouvelles entreprises pour un total de 870 nouveaux assurés et il me tarde de doubler ces chiffres en 2020 🤩
- J’ai contribué à de nombreux projets, notamment la mise en place et formation de l’équipe à l’utilisation d’Hubspot 😉
- Je suis heureux et épanoui sur Lille et ravi de venir 2 fois par semaine à Paris voir mes collègues chez Alan : notre mentalité zéro meeting et tout à l’écrit ont évidemment beaucoup aidé.

Vous l’aurez compris, l’aventure ne fait que commencer... 🚀

Si vous aussi, vous recherchez une entreprise dans laquelle vous épanouir et que vous vous reconnaissez dans nos valeurs et notre ambition ou que vous êtes simplement curieux...  Contactez-moi (victor.dancette@alan.eu), nous doublons notre équipe commerciale !

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Pourquoi j'ai quitté mon job à Dublin pour rejoindre Alan en Sales ?

Chaque semaine, je partage quelques articles que j’ai trouvés particulièrement enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. 

![Newspaper](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/3oZ3GOo6r0nIE2TUcWKzN7/bfb32ebff455ca730d268e96849e9979/roman-kraft-_Zua2hyvTBk-unsplash.jpg)Photo: Romain Kraft (Unsplash)

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais (je copie certaines citations en anglais). Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures. 

Bonne lecture !


## 🏯 Construire une entreprise

**Shape Up**: Basecamp a publié un excellent [livre digital](https://basecamp.com/shapeup) sur comment produire plus grâce à de meilleures phases d’identification de problèmes, aller au bon niveau de granularité dans leur expression, pour laisser aux équipes qui produisent assez de liberté pour créer. Une notion qui est particulièrement importante à mes yeux est la notion d’”appétit” ? Combien d’énergie et de ressources sommes-nous prêts à investir dans ce problème ? Quelle valeur a-t-il pour nous ? Commencer par là est une excellente façon d’allouer ses ressources au bon endroit. 

**Hidden Network Effects**: Construire des effets de réseau durables et viraux est souvent l’un des premiers objectifs d’une start-up. Pour autant, certains effets de réseau ne sont pas visibles immédiatement et se révèlent seulement au bout d’un certain temps comme le montre [cet article](https://a16z.com/2019/07/29/hidden-networks-effects/). L’article en distingue trois grands types :
 - Slow Networks: Slow networks usually have long product usage loops and/or infrequent cadences that slow down the network effects. A good test is if it (1) has all the features of a network effect business (e.g., more nodes makes the product more valuable), and (2) long product loops or insufficient saturation. 
 - Unfinished networks: OpenTable spent its first five years of existence primarily focused on signing up restaurants. They needed about 10% of restaurants in any particular neighborhood before the consumer product was good enough to use, and then the network could be completed.
 - Latent networks (“Come for the network, stay for the tool”). The concept is that you start by building a community that acts like a network, with users interacting, engaging, and generally creating value for each other. Eventually, a product is introduced that catalyzes or amplifies the way the network engages. 

**Moats:** Le concept de “moat” est un concept très utilisé dans la tech et en économie. Un “moat” est ce qui permet à une entreprise de garder des avantages concurrentiels forts sur sa compétition et donc de bénéficier de la valeur qu’elle crée. [Cet article](http://reactionwheel.net/2019/09/a-taxonomy-of-moats.html) classifie les différents types de barrières à l’entrée pour nous permettre de mieux comprendre leurs mécanismes sous-jacents. Quelques citations : 
- One of the strategic tasks of an innovator is to deter imitation for as long as possible.
- 4 kinds of moats: The state, Special know-how, Scale, or System rigidity.
- Special know-how: Having knowledge that no one else has is an excellent way to prevent imitation... Collective tacit knowledge is a great moat but it takes time to build, so a startup needs to find some interim way to deter competition.
- Returns of scale take several forms but generally either the cost per unit product decreases or the quality of the product increases as more units are produced, sold, and used.
- System rigidity: Because it is expensive to learn that a new product is better... Customers may also resist switching when products are closely tied to other products in a tight network... Products that are the same as existing ones, or even somewhat better, will not give the customer enough additional value for them to switch if the switching costs are high. 
- Google, for instance, openly and knowingly copied Overture’s (née GoTo.com) pay-per-click auction business model in 2002, violating several of its patents while it did.4 Google eventually paid Yahoo!, Overture’s then-owner, some $300 million in Google stock to settle the suit. Overture’s intellectual property protections did not prevent its imitation.

**The Weekly CEO e-mail par Gokul Rajaram [(Lien)](https://medium.com/@gokulrajaram/the-weekly-ceo-e-mail-b5eaafcee6fa) :** C’est une pratique que j’ai mise en place depuis la création d’Alan. Nous envoyons à toute l’équipe et à nos investisseurs un email tous les mercredis soir (nous n’en avons pas raté un) qui décrit notre performance de la semaine, les sujets qui nous préoccupent et où je partage des éléments stratégiques et sur notre culture. 

## 📱Monde des technologies
**Oligopoles :** Est-ce que Google-Amazon-Facebook-Microsoft sont les nouveaux GM-Ford-Chrysler (les géants de l’automobile américains du 20ème siècle) ? [Analyse très intéressante de Ben Thompson dans the Stratechery.](https://stratechery.com/2020/the-end-of-the-beginning/) 

**Qu’est-il arrivé dans les années 2010s par Fred Wilson ?** [(Lien)](https://avc.com/2019/12/what-happened-in-the-2010s/). Mes préférées :
- “2/ The massive experiment in using capital as a moat to build startups into sustainable businesses has now played out and we can call it a failure"
- “4/ Subscriptions became the second scaled business model for web and mobile businesses”

**Mark Zuckerberg a posté son traditionnel [post](https://www.facebook.com/zuck/posts/10111311886191191?utm_content=briefing-actives&utm_campaign=briefing_email&utm_source=sg&utm_medium=email) de fin d’année sur Facebook.**  Selon lui, la prochaine décennie sera celle de la réalité augmentée. Facebook et Apple investissent aujourd’hui massivement dans des lunettes à réalité augmentée dont le lancement est attendu en 2023. 

## 👩‍⚕️ Santé
Notre partenaire **KRY (Livi en France)** annonce [une levée de fonds de 140 M€](https://tech.eu/brief/swedens-digital-health-tech-scale-up-kry-raises-e140-million-in-financing/) pour accélérer son développement. 

## 💪 Développement personnel
**[5 astuces et conseils](https://medium.com/@cloverhogan/5-tips-for-young-people-who-want-to-save-the-world-from-impossible-foods-founder-and-ceo-pat-6811a0f02567) du fondateur et CEO d'Impossible Foods, Pat O.Brown, à destination des jeunes pour les aider à sauver la planète.** Quelques citations: 
- Subversion is an underemployed strategy…
- Respect the people you’re trying to influence, work hard to understand what they care about, then consider how you might invite them to a new way of doing things.

## 💚 Les publications d’Alan
Un nouvel épisode de notre podcast sur la culture est disponible sur le blog:  **[Se relever après une crise](https://blog.alan.com/podcast/good-people-se-relever-apres-crise-comet)**. Si vous ne l’avez pas déjà fait, je vous conseille également la lecture de notre **[petit glossaire de l’assurance santé](https://blog.alan.com/guide-pratique/petit-glossaire-assurance-sante)**. Le parfait glossaire pour naviguer entre des termes parfois obscures. 

## 📚 Livres
**Les livres les plus influents de la Silicon Valley** [(Lien)](https://medium.com/fundsquire/the-most-influential-books-in-silicon-valley-cc05a0622239): Je n’ai lu que “The Black Swan” (en partie), “Sapiens” (en partie), et “Zero to One”. La route est encore longue :)

**John Boyd.** Je viens de finir [Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War de Robert Coram](https://www.amazon.fr/Boyd-Fighter-Pilot-Who-Changed/dp/0316796883). C’est l’histoire fascinante d’un pilote de chasse qui a réformé l’armée américaine de l’intérieur et de l’extérieur car il croyait en ses convictions et ne cherchait pas la promotion. De très bons apprentissages sur faire ce qui est juste, transformer les organisations et l’art de la guerre à l’époque moderne.

Merci à tous, je vous souhaite une excellente semaine !


Newspaper

Jean-Charles' newsletter: n°2

![The Alan Team - 2019](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1dl8ZMDmb5f3Yu2APbokNZ/57c9623f84795f731fc9ab5478a018fd/Alan_Team.jpeg)

Cet article est une traduction de [celui-ci](https://medium.com/alan/starting-a-user-research-practice-740a95eb9d "Medium - Starting a user research practice"). Si la Recherche utilisateur est une discipline pratiquée en France, la dénomination « User Researcher » ne semble pas avoir d’équivalent français. On conservera donc quelques anglicismes ici. :)

Il y a quelques mois, on était 3 designers dans une équipe de 60 personnes - notre point commun étant de vouloir améliorer le rapport des gens à la santé, en commençant par l’assurance.

Le domaine de la santé n’est pas simple, parce que c’est un écosystème où plein d’acteurs ont leur mot à dire. Là-dedans, Alan doit constamment faire des choix stratégiques dans l’objectif de devenir la première plateforme européenne de santé.

C’est un sacré challenge… et c’est pour ça que c’est grisant !

On est convaincus que pour faire ces choix stratégiques, il est capital d’avoir une bonne compréhension de l’environnement et des personnes pour qui on les fait. Pour ça, il y a deux approches :

- __quantitative :__ on collecte et analyse des données — le travail de [notre équipe Data](https://medium.com/alan/vision-for-a-data-team-2eae845b8052 "Medium - Alan's vision for a data team") ;
- __qualitative :__ on observe et on organise des informations non-numériques, comme des opinions ou des motivations — c’est là qu’intervient la Recherche utilisateur.

Notre équipe saisit déjà la valeur et l’intérêt de parler à nos utilisateurs — c’est grâce à ça qu’on a lancé [une toute nouvelle assurance santé en 9 mois](https://medium.com/alan/4-designers-tricks-to-launch-an-online-insurance-in-less-than-9-months-6f4f2942d84f "Medium - 4 designer tricks to launch an online insurance in less than 9 months"). Pour autant, notre compréhension de la pratique de Recherche utilisateur était limitée, et donc notre capacité à identifier et recruter la bonne personne l’était tout autant.

On en profite pour vous partager notre expérience !


## Définir le profil

En observant les objectifs d’Alan, on a listé les sujets sur lesquels on voulait en savoir plus, pour informer notre stratégie produit :
- __comprendre nos différents acteurs__, des bénéficiaires (individuels, en couple, en famille) aux administrateurs d’entreprises (PDG, DG, RH, comptables) en passant par les professionnels de santé (médecins, pharmaciens, etc.) ;
- __comprendre la relation des personnes à la santé__, de leurs frictions aux besoins et opportunités pas encore pas identifiés ;
- __apprendre sur les nouveaux marchés__ et nouveaux pays où on se lance ;
- __évaluer la qualité de nos produits__, leur utilisabilité, leur qualité perçue. 

Cette liste nous a permis de définir la fiche de poste et le profil dont l’équipe avait besoin. On devait aussi prendre en compte l’environnement dans lequel la personne allait atterrir : arriver avec une expertise nouvelle dans une équipe déjà constituée présente certains défis.

- Se faire une place au sein de l’organisation.
- Aider l’équipe à s’approprier les méthodes et la valeur de la Recherche utilisateur
- Définir comment la pratique va s’intégrer dans notre manière de travailler et dans les méthodes en place.

Avec ces besoins et ce contexte, l’équipe a pensé qu’un profil senior serait le mieux équipé. Des profils plus juniors pourront suivre dans un second temps, grâce au terrain déjà mis en place.

## Rencontrer les experts

Avoir un idéal, c’est bien, mais s’assurer qu’il correspond à la réalité, c’est mieux. Il nous fallait donc demander de l’aide à des gens du métier pour vérifier que nos hypothèses étaient valables. On a commencé par rencontrer les personnes dans notre réseau, pour l’étendre par la suite. Observation intéressante : si vous invitez les gens à vous parler de leur rôle autour d’un verre, ils sont ravis de partager leur expérience. On en a donc profité pour poser autant de questions qu’on pouvait…

- Quelle est la place de la Recherche utilisateur dans votre organisation ?
- Quelles sont vos réussites et quelles sont vos difficultés au quotidien ?
- Si vous changez de poste, quelles sont les cases que vous voulez absolument cocher ?
- Comment faites-vous pour recruter un *User Researcher* aujourd’hui ?
- Quelles compétences générales et techniques (*soft skills / hard skills*) attendez-vous ?

Ces échanges ont fait grandir notre compréhension des *User researchers* tout en confirmant le profil que nous cherchions.

Ça a aussi été l’occasion de récolter quelques recommandations de candidats directement auprès de pointures du milieu. Et *spoiler* : les deux *user researchers* qu’on a  fini par recruter nous ont été recommandés à ce moment-là.

## Construire un parcours de recrutement

L’investissement que représente un recrutement pour une entreprise est connu et reconnu, mais on oublie parfois que c’est aussi un investissement en temps pour les candidats. C’est important pour nous de le respecter. On fait donc de notre mieux pour être aussi transparents que possible sur [nos valeurs, notre culture et nos méthodes de travail](https://medium.com/alan/who-we-are-and-how-we-are-building-our-culture-d8d0a536f1be "Medium - Alan: who we are and how we are building our culture"), afin que le candidat puisse se faire une idée de ce que ça serait de rejoindre notre équipe.

Notre parcours de recrutement cherche à évaluer aussi bien les compétences générales (*soft skills*) que techniques (*hard skills*), mais aussi la compatibilité avec notre culture. Il se fait en 7 étapes, dont 3 sont dédiées à déterminer l’expertise d’un candidat dans son domaine.

__On a commencé par définir les compétences à tester :__

- Définir, planifier et conduire les entretiens en puisant dans une grande variété de méthodes qualitatives et quantitatives.
- Analyser et transcrire des résultats complexes en un cadre compréhensible et exploitable.
- Définir et organiser comment la pratique de User Research s’intègre dans les méthodes de la société.
- Faciliter la prise de décisions produit basée sur des faits.

L’évaluation de ces compétences se fait en 3 temps :
- __Une étude de cas de 45 minutes__ sur un projet au choix du candidat, au cours de laquelle il nous présente le contexte, les problèmes et les résultats obtenus. Sont présents : un *product manager* et un *product designer*.
- __Un exercice de 90 minutes__, au cours duquel le candidat définit et propose un plan de recherche sur un sujet imposé, épaulé par un *data scientist* et un *product designer*.
- __Une journée entière avec l’équipe__, dans nos locaux — c’est la dernière étape du parcours. Le candidat définit et mène un projet de recherche, puis présente ses conclusions à l’équipe.

## Tester le parcours et itérer !

On avait la première mouture de notre parcours !

On a alors commencé à contacter des personnes. Vous n’avez pas de réseau en Recherche utilisateur ? Développez-en un !
- __Appuyez-vous sur vos contacts :__ avez-vous des collègues ou des amis qui ont déjà travaillé avec des *User Researchers* ?
- __Encouragez les recommandations :__ si un excellent candidat n’est pas intéressé, tout n’est pas perdu car il connaît sûrement d’autres personnes intéressantes ! Attention : il s’agit d’établir un vrai lien, pas de demander un carnet d’adresses de but en blanc !
- __Participez aux communautés :__ les associations, les groupes Slack et les meetups sur la Recherche utilisateur sont autant de moyens de faire les bonnes rencontres.
- __Gardez un oeil sur les pointures du milieu :__ qu’ils soient en entreprise, à leur compte ou en agence, on ne sait jamais qui est à la recherche d’une nouvelle aventure.

Par respect pour les candidats et leur temps, on a été clairs d’emblée sur le fait que notre parcours de recrutement était en rodage. La plupart du temps, les intéressés le prenaient bien et jouaient le jeu sans problème.

À chaque étape du processus, on a évalué les signaux reçus et demandé des retours aux candidats. Ça nous a permis d’ajuster aussi bien nos attentes que le parcours lui-même. Les retours qu’on a reçus à ce stade ont été vraiment précieux et je voudrais remercier tous ceux qui y ont contribué.

## Embaucher… et penser à la suite !

L’équipe a accueilli son premier user researcher au mois de décembre et un deuxième le rejoindra en début d’année !

__Pourquoi deux plutôt qu’un ?__ L’expérience nous a permis de rencontrer deux profils complémentaires et qui étaient tous deux motivés à l’idée de nous rejoindre. Alan est une entreprise qui ne laisse pas filer l’opportunité d’embaucher de bons profils : la plupart du temps, on a la flexibilité d’aller au-delà de nos ambitions initiales.

Dans notre cas, compte tenu des nombreux projets qui les attendent, ils ne seront pas trop de deux !

On a encore beaucoup à apprendre en tant qu’équipe et désormais ça se fera en collaboration avec les user researchers afin de mieux répondre aux besoins de nos utilisateurs.

J’espère que cet article et cette expérience vous aideront à recruter dans des domaines que vous ne maîtrisez pas.

De notre côté, on continue d’agrandir notre équipe design - si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à nous écrire à jobs+design@alan.com !

The Alan Team - 2019

Lancer la Recherche utilisateur dans une entreprise

[Comet](https://www.comet.co/ "Comet") a traversé sa plus grosse crise de management il y a un peu plus d’un an. Son CEO, [Charles Thomas](https://www.linkedin.com/in/charlesthomascomet/ "Charles Thomas, CEO de Comet sur LinkedIn"), nous raconte et nous partage les leçons qu’il en a tirées.

<iframe src="https://anchor.fm/alan-good-people/embed/episodes/9---Charles-Thomas-CEO-Comet--se-relever-aprs-une-crise-ea2svh" height="102px" width="400px" frameborder="0" scrolling="no"></iframe>

![Charles Thomas - CEO de Comet](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/idq1cHdsr5JWKeYGSVg2w/b6796de1b99067b16cd6f2d9248ff84b/Charles_Thomas_Comet.jpg)

Comet, c’est une jeune entreprise française qui a 3 ans. Lancée fin 2016, elle met en relation des entreprises avec des freelances de la tech et de la data. Sur ses trois années d’existence elle a très bien fonctionné, mais au cours de l’été 2018, elle s’est heurtée à une crise, directement après sa levée de fonds de 11 millions d’euros. Aujourd’hui, elle est repartie sur sa lancée, plus forte, et revient sur ces quelques mois difficiles.

D’après Charles Thomas, son CEO, la crise est directement liée au fait que cette croissance soudaine s’est faite dans un cadre qui ne permettait pas de la contenir. Il nous explique que ce qui a posé problème, c’est qu’au moment où l’entreprise est passée d’une dizaine à une cinquantaine de collaborateurs, ceux qui sont arrivés les premiers sont devenus les managers. C’est un choix qui pourrait sembler intuitif, mais ce serait oublier, d’une part, que le management est un métier à part entière avec son lot de compétences que tout le monde n’a pas, et d’autre part que [tout le monde ne veut pas forcément devenir manager](https://blog.alan.com/tech-et-produit/manager-nest-pas-le-futur-de-l-ing%C3%A9nieur "Blog Alan - Manager n'est pas le futur de l'ingénieur").

L’entreprise s’est alors dispersée et a tenté de travailler sur beaucoup trop de projets à la fois. L’impact de chaque collaborateur sur l’entreprise était devenu infime, ce qui a joué sur la motivation de chacun, et les résultats s’en sont ressentis. Comet a alors chuté d’une croissance mensuelle oscillant entre 40 et 50% à un plat avoisinant les 4%. Ses dirigeants ne s’en sont pas rendu compte tout de suite, mettant le ralentissement sur le compte du calme estival : ce n’est qu’à la rentrée, lorsque la reprise attendue n’a pas eue lieu, qu’ils ont compris qu’il y avait un problème.

## La bienveillance en dépit de la transparence

Pour rectifier le tir, il a fallu se séparer de quelques personnes — un événement qui ne se fait pas de gaîté de coeur et qui peut être une catastrophe supplémentaire pour peu qu’il soit mal géré.

D’après Charles Thomas, il n’est lui-même pas un bon manager parce qu’il a une tendance à la « bienveillance dangereuse » : il fait passer l’humain avant l’entreprise. Si c’est très sain dans la plupart des relations, il estime que ça peut être tout aussi malsain qu’un manager froid et aseptisé dans une relation professionnelle, puisque ça n’aide pas à regarder les problèmes en face. Concrètement, garder quelqu’un qui n’est pas à la hauteur sous prétexte qu’on l’aime bien ne rend service à personne.

La première étape décisive a donc été de recruter une équipe de management : l’arrivée d’un directeur général, d’une directrice financière, d’un directeur produit et d’un directeur des ressources humaines a permis aux fondateurs de prendre du recul et de gagner en lucidité sur l’état de l’entreprise, de ses forces et de ses faiblesses. Ils arrivent début 2019 et au printemps, ils commencent à envisager de redimensionner l’équipe.

Il y a alors deux types de profils dont Comet doit se séparer :
- certaines personnes étaient parfaites pour les 18 premiers mois de la start-up, où tout va très vite et où il faut être généraliste, mais peinent à s’adapter à la croissance de l’entreprise, où il faut, au contraire, se spécialiser et changer d’état d’esprit.
- d’autres n’ont pas ce problème individuel, mais la croissance soudaine a donné des équipes qui travaillaient sur des projets redondants et ce n’est qu’avec le recul que l’on s’en rend compte. Les personnes qui constituent ces équipes sont au niveau, mais on sait que leur équipe n’aura plus lieu d’être à court terme, et il faut prendre les devants.

Pour Charles Thomas, le gros problème qui a découlé de son excès de bienveillance, c’est qu’il a toujours cherché à trop couver ses équipes et à les protéger d’une réalité : une start-up est une société perpétuellement en crise. Dans la plupart des cas, elle n’est pas encore rentable et repose sur des levées de fonds pour tenir. En leur répétant qu’ils étaient tranquilles, il leur a donné une fausse image de la situation dans laquelle ils étaient - donc quand il a fallu se séparer de quelques personnes lors de cette crise, le retour de bâton a été d’autant plus douloureux.

Depuis, Comet se montre très clair sur ce paradigme de la start-up dès le recrutement : si l’objectif commun est de produire des résultats qui vont permettre à chacun d’être en sécurité, un CDI en start-up reste moins stable qu’un CDI dans un grand groupe.

## Annoncer les mauvaises nouvelles

Annoncer qu’une quinzaine de personnes vont quitter l’entreprise, ça se prépare. Ça a peut-être l’air évident avec du recul, mais ça n’était pas le premier instinct de Charles Thomas, puisqu’il avait à coeur d’arracher le pansement au plus vite plutôt que de laisser traîner les choses. Mais après en avoir parlé avec le DRH de Comet, il se rend compte de l’importance d’en parler d’abord aux managers, plus seniors mais surtout plus proches des équipes. Ce faisant, il sait qu’il peut compter sur ce noyau de personnes pour répondre aux questions de manière honnête et informée.

Vient ensuite l’annonce elle-même. Charles Thomas retient trois éléments importants pour s’y préparer :
- __garder en tête que tout le monde n’a pas le même contexte.__ Ces départs sont motivés par des soucis à l’échelle de l’entreprise et si lui passe toute sa semaine à prendre du recul sur l’entreprise, ça n’est évidemment pas le cas de chacun. Il est donc très important de donner tous les éléments à prendre en compte et les présenter de manière digeste.
- __ne pas être chargé d’émotion au moment de l’annonce.__ Le rôle de CEO est de représenter l’entreprise, de se montrer déterminé pour que le reste de l’équipe puisse garder confiance en lui. Pour quelqu’un d’émotionnel comme Charles Thomas, il a fallu prendre quelques jours pour se préparer et ne pas être submergé le moment venu.
- __choisir le bon contexte pour en parler aux intéressés.__ Il va de soi qu’ils sont les premiers au courant. Dans le cas de Charles Thomas, en parler avec eux en-dehors de l’entreprise apparaissait comme une évidence, puisque certains étaient là depuis les débuts de Comet et qu’ils avaient tissé des liens forts. Mais même avec le recul, c’est un choix qui a permis de mieux gérer la transition et d’aider les personnes à retrouver un poste ou à se lancer à leur compte. Ainsi, jusque dans leur départ, ces personnes ont compris et soutenu la culture de l’entreprise.

Une fois l’annonce faite, en fin de journée, l’équipe a posé quelques questions, puis a été invitée à rentrer chez elle plutôt que de se remettre au travail, pour que les nouvelles aient le temps de décanter.

## Avec du recul

Ces décisions difficiles passées, l’entreprise est repartie sur les rails de sa croissance et a quasiment quadruplé ses revenus depuis janvier 2019. Pour Charles Thomas, il n’y a pas de doute : Comet sera le numéro 1 de son marché en France dans les trois années à venir, et en Europe dans cinq. Et c’est sans doute le meilleur cadeau qu’il puisse faire à son équipe : d’après leur outil de feedback interne (15Five), le moral n’a jamais été aussi haut qu’en 2019. Aujourd’hui, il estime que l’entreprise a un bon équilibre entre bienveillance et performance.

En revenant sur ce qu’il est tenté de voir comme la « meilleure crise » qu’ils aient vécu, Charles Thomas garde trois leçons principales.

- Comme dit plus haut, __l’excès de bienveillance est un travers tout aussi pernicieux que son absence totale__. C’est un équilibre assez fin à trouver et le livre Radical Candor de Kim Scott, est un bon outil de réflexion pour ne pas tomber dans une forme d’empathie qui serait malsaine.

- C’est lié à la leçon précédente, mais il est important de se souvenir qu’__une entreprise n’est pas une famille__, contrairement à ce que veulent certaines images de start-ups. La proximité et la confiance sont importantes mais il ne faut pas tomber dans la complaisance : aujourd’hui, Charles Thomas s’attache à l’image de copains qui ont des ambitions un peu folles et peuvent se tirer vers le haut ensemble, un peu comme des athlètes de haut niveau.

- Le babyfoot et les biscuits sont des bonus, mais ça n’est pas avec ça qu’on rend des équipes heureuses. __Les résultats et le sentiment d’apporter sa pierre à un édifice fort restent de bien meilleurs cadeaux à faire à ses équipes.__

Si le sujet vous intéresse, la conversation entière vous plaira forcément. Écoutez-la sur vos plateformes de podcast habituelles, ou directement dans le player en haut de l'article. :)

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Charles Thomas - CEO de Comet

🎧 Good People #9 - Se relever après une crise

Chaque semaine, je vais partager avec vous quelques articles ou livres que j’ai trouvés enrichissants. J’espère qu’ils vous aideront autant qu’ils m’ont aidé. Nous allons parler de tech, d'entrepreneuriat, de santé et de développement personnel.

![Livres dans une bibliothèque - Photo par Susan Yin (Unsplash)](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4abkJA47Wa6BHOkh5o4W6H/baf5b2cdc25bfda3e9f3bd666658bc99/susan-yin-2JIvboGLeho-unsplash.jpg)Photo : Susan Yin (Unsplash)

Certains articles sont en français, la plupart sont en anglais. Ils ne sont pas tous récents et vont au rythme de mes lectures. 

## Construire une entreprise

__Ce vieil [article de 2006 de Paul Graham](http://www.paulgraham.com/marginal.html) doit être lu.__ Il traite de comment être marginal permet de gagner. Mes passages préférés :

- If you’re an outsider, your best chances for beating insiders are obviously in fields where corrupt tests select a lame elite.
- One of the great advantages of being an outsider is long, uninterrupted blocks of time. 
- Take any project usually done by multiple people and try to do it all yourself. 
- Instead of working on things the eminent have made prestigious, work on things that could steal that prestige.
- Both are good bets for growth: cheap things spread faster, and lightweight things evolve faster.
- Copying is a good way to learn, but copy the right things.
- Try hacking something together. Something hacked together means something that barely solves the problem, or maybe doesn’t solve the problem at all, but another you discovered en route. But that’s ok, because the main value of that initial version is not the thing itself, but what it leads to.

__J’ai particulièrement aimé ce [podcast](https://tim.blog/2019/12/07/mike-maples-andy-rachleff-transcript/) du Tim Ferriss Show (une transcription écrite est également [disponible](https://tim.blog/2019/12/07/mike-maples-andy-rachleff-transcript/)), où deux investisseurs ([Mike Maples Jr](https://floodgate.com/mike-maples-jr/),  co-fondateur et partner de Floodgate, et [Andy  Rachleff](https://en.wikipedia.org/wiki/Andy_Rachleff), co-fondateur et chairman de Wealthfront) discutent du Product Market Fit, des avantages d’être non-consensuel ou encore des différences entre éduquer et vendre à son marché. Mes passages préférés sont : 

- Product market fit is when you have proven the value hypothesis. So the value hypothesis is the what, the who, and the how: What are you going to build? For whom is it relevant? The how’s the business model.
- The only way to know that you have product market fit is if you get word of mouth. The other heuristic is net promoter score, which is a proxy for word of mouth. 
- The second biggest mistake that I see entrepreneurs make, especially in enterprise, is that when they pitch a potential customer on the idea, and the potential customer doesn’t like the idea, then they try to iterate on the product to build something the customer would want. By definition, that’s righting consensus, so it’s going to lead to a mundane outcome. That’s the absolute wrong thing to do, even though that feels right. So you want to go find people who actually love what you’re doing, not try to convince the nos and turn them into yeses.
- Now if you ask five people in the street about your idea, which might be a killer idea, at least four out of the five of them should say they don’t like it because they haven’t been conditioned to like it. 
- The path to greatness is to be non-consensus and right. 

__Comment organiser son équipe produit à chaque phase de la vie de sa start-up ?__ C’est la question à laquelle répond Nikhyl Singhal dans cet [article](https://firstround.com/review/how-to-craft-your-product-team-at-every-stage-from-pre-product-market-fit-to-hypergrowth/) détaillant les erreurs à ne pas faire, le rôle du fondateur ou encore le rôle du Product Manager pour chacune des quatres phases qu’identifie Singhal (Phase 1: “Drunken Walk”, Phase 2: “Product/Market fit”, Phase 3: “Hypergrowth”, Phase 4: “Scale”). Mes passages préférés sont : 

- As the team scales, each employee begins to lose context on the product and the customers. PMs are responsible for closing that gap
- Bias towards active communication here. A company can’t hope all relevant info will passively trickle down.
- Hypergrowth is about scaling the core business and expanding your offerings simultaneously. Accomplishing both is insanely challenging. And it’s exponentially more difficult to pull it off amidst a sea of new employees, customers and increased expectations.

__L’intégrité dans la construction d’un produit est primordiale ([SVPG](https://svpg.com/coaching-integrity/)).__ Mes passages préférés sont : 

- You’re expected to try and figure out a solution that works for the customer and works for your business. 
- While that’s not always possible, you are expected to have the necessary knowledge and understanding of the business, and the ability to come up with creative solutions to tough problems.
- Do sufficient product discovery to reasonably consider the risks of value, usability, feasibility and viability.
- Always acting in the best interests of the company
- A willingness to take responsibility for mistakes.
- Je n’étais en revanche pas d’accord avec “What you ship must actually work - solve the problem for the customer and/or the business."

## Santé

__Google Health a publié une [étude](https://www.nature.com/articles/s41586-019-1799-6) dans la revue Nature et affirme désormais mieux détecter les cancers du sein que les médecins grâce à l’IA ([Wall Street Journal](https://www.wsj.com/articles/google-ai-beats-doctors-at-breast-cancer-detectionsometimes-11577901600))__: L’utilisation d’une Intelligence Artificielle nourrie et entraînée par des milliers de mammographies a permis de réduire les faux positifs de 5.7% et les faux négatifs de 9.4% sur les patientes américaines. 

## Développement personnel

__Qu’avez-vous appris en 2020 ?__ Cet article [Medium](https://medium.com/fluxx-studio-notes/52-things-i-learned-in-2019-8ee483e6c816) est excellent. Mes trois choses favorites :

- People hate asking sensitive questions. However, it turns out that people don’t hate being asked sensitive questions.
- The goal of walking 10,000 steps per day may have originated when a Japanese pedometer manufacturer noticed that the 万 symbol (which means 10,000) looks a little like someone walking. The actual health merits of that number has never been validated by research.
- Asking ‘What questions do you have for me?’ can be dramatically more effective than ‘Any questions?’ at the end of a talk. 

__Depuis plus de 6 ans, je pousse tout le monde autour de moi à supprimer leur notifications.__ Cet article sur Medium explique comment faire : [How to Configure Your iPhone to Work for You, Not Against You.](https://medium.com/better-humans/how-to-set-up-your-iphone-for-productivity-focus-and-your-own-longevity-bb27a68cc3d8)

## Les publications d’Alan

Deux excellents épisodes de notre podcast sur la culture : [Les humains, la méthode et l’écrit](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-humains-methode-ecrit) et [la transparence et l’autonomie.](https://blog.alan.com/podcast/culture-entreprise-alan-transparence-autonomie) 

## Livres

Mes livres préférés que j’ai lu en 2019 : 

- A lire absolument: [What You Do is Who You Are](https://www.amazon.com/What-You-Do-Who-Are-ebook/dp/B07NVN4QCM), [The Paypal Wars: Battles With Ebay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth](https://www.amazon.com/PayPal-Wars-Battles-Media-Planet/dp/1936488590), [Steve Jobs](https://www.amazon.com/Steve-Jobs-Walter-Isaacson/dp/1451648537/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1578322010&sr=1-1), [Netflixed](https://www.amazon.com/Netflixed-Epic-Battle-Americas-Eyeballs-ebook/dp/B007X5ZE4W/ref=sr_1_1?keywords=netflixed&qid=1578322038&s=audible&sr=8-1), [Who is Michael Ovitz?](https://www.amazon.com/Who-Michael-Ovitz/dp/1591845548)
- Bonnes lectures : [Can't Hurt Me: Master Your Mind and Defy the Odds](https://www.amazon.com/Cant-Hurt-Me-Master-Your/dp/1544512287/ref=tmm_hrd_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1578322129&sr=1-1), [Super Pumped: The Battle for Uber](https://www.amazon.com/Super-Pumped-Battle-Mike-Isaac/dp/0393652246/ref=sr_1_1?crid=5OBB6CW16I94&keywords=super+pumped+the+battle+for+uber+by+mike+isaac&qid=1578322160&s=books&sprefix=super+%2Cstripbooks-intl-ship%2C234&sr=1-1),  [First, Break All the Rules](https://www.amazon.com/First-Break-All-Rules-Differently/dp/1595621113/ref=sr_1_1?crid=KMPFZD08O5R5&keywords=first+break+all+the+rules&qid=1578322189&sprefix=first+brea%2Caps%2C340&sr=8-1), [Remote: Office Not Required](https://www.amazon.com/Remote-Office-Required-Jason-Fried/dp/0804137501/ref=sr_1_1?crid=1M5UNQ1RXLEO5&keywords=remote+office+not+required&qid=1578322214&s=books&sprefix=remote+office%2Cstripbooks-intl-ship%2C223&sr=1-1) 
- Pour le plaisir : [Le Maître et Marguerite (The Master and Margarita)](https://www.amazon.com/Maitre-Marguerite-French-Mikhail-Bulgakov/dp/2221189965/ref=sr_1_1?keywords=le+ma%C3%AEtre+et+marguerite&qid=1578322235&s=books&sr=1-1), [Americanah](https://www.amazon.com/Americanah-Chimamanda-Ngozi-Adichie/dp/0307455920/ref=sr_1_1?crid=17GYD2N11P3ZH&keywords=americanah&qid=1578322261&s=books&sprefix=americanah%2Cstripbooks-intl-ship%2C507&sr=1-1), [Ishmael](https://www.amazon.com/Ishmael-Novel-Daniel-Quinn/dp/0553375407/ref=sr_1_1?crid=1386MJTCBFH5Q&keywords=ishmael&qid=1578322288&s=books&sprefix=ish%2Cstripbooks-intl-ship%2C245&sr=1-1).

Merci à tous, je vous souhaite une excellente semaine !

Livres dans une bibliothèque - Photo par Susan Yin (Unsplash)

Jean-Charles’ newsletter: n°1

Pour les épisodes 7 et 8 de Good People, on s’est intéressés à la culture d’entreprise d’Alan - comment elle s’est construite, ce qui la définit et comment elle est entretenue aujourd’hui.

![Deb Profile Picture](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/293UKttS4E2ks6OciwgWAQ/8d24856c94f71355e8eaaacb9de16b39/IMG_9055.JPG)

Après avoir discuté avec Antoine Lizée la semaine dernière, on termine cet épisode en deux parties en retrouvant Deborah Rippol, déjà l’invitée de [notre tout premier épisode](https://blog.alan.com/podcast/good-people-episode-1 "Blog Alan - Le tout début de Good People").

Avant d’arriver chez Alan, Deborah travaillait avec Buffer, une entreprise américaine qui avait elle-même des éléments de culture qui lui plaisaient, mais qui n’étaient alors pas répandus en France. On y parlait par exemple de responsabilités partagées (*l’ownership*, encore lui) et de grilles de salaires publiques. Deborah avait Alan comme assurance santé à titre individuel : si elle était conquise par son expérience en tant qu’utilisatrice, c’est bien le fait de retrouver des éléments de cette culture qui lui plaisaient qui lui ont fait passer le pas de la porte.

## Autonomie et accompagnement

Depuis son arrivée, elle a contribué à poser les mots sur les éléments de la culture, et donc à déterminer ce qu’Alan recherchait chez ses candidats - l’ambition, le dynamisme, l’autonomie, la transparence… Aujourd’hui, cela semble transparaître puisque les candidats que nous recevons lui font régulièrement ce retour : les salariés d’Alan ont une culture commune.

C’est d’ailleurs dès les premières étapes du recrutement qu’il faut transmettre les bons éléments de cette culture : en donnant autant d’informations que possible aux candidats, en ne les laissant jamais dans le noir, on leur donne à la fois un avant-goût de notre façon de travailler et une idée de ce qui est attendu à ce niveau-là. On répond aussi vite que possible dès qu’on a pris une décision, parce qu’on a conscience de ce que ça peut impliquer pour la personne.

Le but du processus n’est pas de filtrer les candidats qui connaîtraient déjà quelque chose de similaire à la culture d’Alan, puisque ça n’est pas très répandu. On tournerait alors très vite en rond sur un même type de profil, et ça ne serait pas très intéressant pour l’enrichissement de notre culture. Pour éviter ça, on ne se base pas sur une expérience, mais sur des traits comportementaux qui nous montrent que la personne serait à l’aise dans notre culture : passionnée, collaborative, structurée et capable de challenger les décisions.

Puisqu’on ne s’attend pas à ce que tout le monde partage notre culture à l’entrée, il faut la transmettre. Concrètement, on jette les gens dans le bain : l’autonomie fait partie des choses les plus importantes chez Alan. Chacun va appréhender la culture à sa manière, à son rythme, en commençant par les côtés qui l’attirent le plus. Ça n’a l’air de rien, mais notre obsession de l’écrit permet entre autres cela : en plus de toute la documentation qui est tenue à jour par l’équipe, si un nouvel arrivant se pose des questions sur n’importe quel aspect d’Alan, il peut facilement retrouver une trace des échanges qui ont mené à telle ou telle décision.

Bien sûr, pour orienter une nouvelle personne, trois autres l’accompagneront pendant ses premiers mois :
- un *role buddy*, une personne de son équipe, qui se chargera de lui transmettre toutes les informations opérationnelles sur le travail quotidien ;
- un *culture buddy*, une personne plus ancienne chez Alan, qui sera son référent sur la culture de l’entreprise ;
- un *coach*, qui sera son point de contact régulier pour grandir au sein de l’entreprise.

## Rester humain avec l’écrit

Le revers de la médaille, avec une culture de l’écrit aussi prononcée, c’est que ça peut rapidement donner l’impression que l’ambiance de travail n’est pas chaleureuse. C’est vrai que lorsqu’on rentre dans les bureaux en dehors des heures de repas, c’est étonnamment calme. On en parlait dans un article de blog précédent : le silence nous tient à coeur. C’est important pour nous que chacun puisse rester concentré pendant des longues plages de temps, parce qu’on fonctionne différemment et que pour certains, ce calme est primordial.

Mais notre obsession de l’écrit, comme on l’a vu dans l’épisode précédent, repose surtout sur la prise de décision. Concrètement : les décisions doivent être prises à l’écrit, de façon à ce que tout le monde puisse intervenir sans avoir à être présent dans une hypothétique réunion.

A part la prise de décision et une volonté de calme,, les rapports humains restent tout-à-fait normaux : on discute, on se tapote sur l’épaule et on peut tout-à-fait tisser des liens. Ça fait d’ailleurs partie des choses qui ressortent lorsqu’on parle avec nos nouveaux arrivants : ils nous remontent avoir été marqués par la bienveillance et l’humilité des gens qu’ils ont rencontré.

Tout le monde n’est pas adepte de ces processus ou de ces méthodes et c’est normal, mais Deborah reste fière de pouvoir travailler dans une entreprise qui essaye de faire les choses différemment.

Ecoutez l’intégralité de la conversation dans l’épisode 8 de Good People, avec le player ci-dessous ou sur votre plateforme de podcast habituelle (vous commencez à connaître la rengaine) !

<iframe src="https://anchor.fm/alan-good-people/embed/episodes/8---La-Culture-dentreprise-chez-Alan-22-e9dtu5" height="102px" width="400px" frameborder="0" scrolling="no"></iframe>

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Deb Profile Picture

🎧 Good People #8 - Transparence et autonomie

![Marmot looking ahead](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/4PhRc5qFcMS5mVSuvMV6xZ/a2d9cdcecb8c1ca31660979676f18345/Screenshot_2020-01-27_at_12.39.24.png)

At Alan, one of our core values is radical transparency. We believe that a company should hold very high standards both internally and externally on this topic. 

Since we started the company with Charles, we have updated our shareholders on a weekly basis to let them know where we stand in our journey to transform the health industry. Every year, we round up this genuine information in an email to all our investors which reflects on our successes and failures, as well as our ambitions for the coming years. 

Because we want to remain as open as possible, we have decided to publish the content of this email and let a broader community dive-in our story. The following was slightly edited to remove sensitive information. We hope it will help a maximum of people understand how, and most importantly why, Alan makes a difference and helps people live their best lives.


--------


Dear Alan’s friends and investors,

2019 was a remarkable year for [Alan](http://www.alan.com). We grew on existing and new segments, grew the team significantly with amazing people as we laid the foundations for a great future. 

We set very ambitious objectives, met part of them; and most importantly we learned a lot on our go-to-market and product. 

The strength of our product and model has been resoundingly validated by members who, in ever increasing numbers, have found significant value in our health insurance and health services. Many of them were delighted by the experience and have engaged with our brand on a whole new level as true allies and promoters.

In this letter, I will share about our achievements, how our model works, why it is working well, and why we believe it will ultimately change the way people experience healthcare and will even start enjoying interacting with it. 

# 📈 Our performance in 2019
During 2019, we experienced rapid growth from an already high starting point. **Our revenue grew 2.5 times from €20.1m to €50.5m** (on January 1st) of signed Annual Recurring Revenue. 

We ended the year with approximately **66k total members up 162%** (x2.6) over the previous year (we started at 25k). We still have members onboarding so the numbers will likely be slightly up. 

![2019 Growth](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5WS2VESahHDBOut32kSppq/0b1106f6dc6d522ff6f00ffa4c2f102d/Screenshot_2020-01-27_at_14.10.09.png)

It is the result of our dedication into building an incredible product for our members. 

We are pleased with the results of the past 12 months, but could have done better. Our accomplishments also included a 2.9x and 2.2x growth respectively for individuals & small companies, **going up-market (8x growth on companies over 200 employees)** and launching successfully a new segment (Hotel and Restaurants). 

We grew the sales community from 8 to 26 people, while keeping improving our self-service for small companies and individuals. 

It was not all green: we could have hired quicker during the year; it took more time than expected to onboard the sales team; our [TV Campaign](https://www.youtube.com/watch?v=qyTcxMkTk1o) broadcasted too late, it was too complex and did not increase our brand awareness to the numbers we wanted. 

All that being said, we have, and intend to maintain, an extremely strong balance sheet.

# 🚀 Investing in product for short and long-term differentiation 
We created Alan to unlock **frictionless, fair & friendly healthcare for everyone.** 

It is a very ambitious mission aiming to transform the healthcare industry completely. We decided to start by creating the best health insurance company and to progressively create a new category (your health partner). Our investments in our product in 2019 were about those two main topics. 

## 🏭 Insurance offer for companies
We have built several great features that help us deliver a better experience for companies. 

We can now build insurance products very rapidly : **we are able to create new coverage tables, price them and onboard companies in a few hours.** 

This groundwork has proved extremely valuable for product/market fit and growth since we opened a new segment (hotels, cafés and restaurants), onboarded customers (very large ones) with customized prices and/or coverage tables and prices.

We have also enriched **our insurance offer and tools** with new features that appeared as deal breakers in 2018, such as options, cadres/non-cadres, Alsace-Moselle, better onboarding monitoring for HRs and better employee onboarding process.  

## 🛠 Internalisation 
Since early 2019, we have been building our own claim management and reimbursement system. We are making everything much more automated. 

For our members, it means   :   
- Shorter reimbursement time, better information, better customer service, better reliability.
- Shorter connexion to Caisse de Sécu (Télétransmission)
- Quicker quotes (“devis”)
- Better tracking of reimbursements and documents linked to them

For us, it means a much more scalable model where we can handle more members with a lean team. **It is totally transformative for the insurance experience we deliver to Alan members and we are rolling it out on our whole portfolio right now.** 

## 📱 Mobile autonomy 
To provide fluid healthcare for all our users, we strongly believe in **a mobile-first experience of health insurance.** As a consequence, we delivered major improvements of our mobile app in the last months.

Companies, employees, individuals can now fully onboard on the mobile app. Whenever they need medical care or consultation, our members can easily search through their coverage table and check up to what amount they can be reimbursed. 

![2019 Mobile experience ](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/1hGFY0oWmDlnUjp16IgpaH/3d638cb75c0cbf101077480a77ecfbd6/Screenshot_2020-01-27_at_14.09.42.png)

We have also implemented new features so that Alan members can manage their reimbursements and contract more easily. Document scanning, which allows users to send bills and quotes in a few seconds, has been considerably improved.

## 👩‍⚕️ Healthcare Services
Our vision is to become more than a health insurance: we want to be our members’ partner for better living, by **helping them manage their health proactively.** 

As such, **we have developed several health services in order to provide our members with an increasingly complete and immersive health experience.**

Among them:   
-  **Alan Map on Mobile** with an improved usability to help members find doctors (search history, better search suggestions).
-  **A new discovery experience** helping our members to better use our range of health products (Telemedicine, Alan Map, Address Book)
-  **A Doctor Address Book** which allows members to keep all of their doctor information in one place

![2019 Health Service](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5ELlxo1oxGmR2Y1v4UAxsf/b3cdb62edb82c8c0e2f84d183c3b46ac/Screenshot_2020-01-27_at_14.10.46.png)

We have also started engineering work on Proactive Care and mobile journal notifications to continue building a strong relationship with our members about their health. 

We had a **10x increase** in only two months of our Monthly Active Users (MAUs) on health services. 

# 🚒 A better customer service
**We set ambitious targets in 2019 to improve the quality of the service we deliver to our members.** 

We didn’t provide to our members the level of service that we wanted to at the beginning of 2019. The answer time on our chat was degraded for a couple of weeks in February and March, and our median answer time skyrocketed to more than 2.5 hours in March. 

![2019 Care Performance](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/41p2IrfBft5kQhCsckNigO/3e3b384457b98bb9101e2a098e4ecdff/Screenshot_2020-01-27_at_14.11.05.png)

We took immediate actions to reduce our time to answer at that time: **time to answer decreased below 9 min in April.** 

We focused the rest of the year on longer-term actions to provide a better level of service to our members. 
 - We increased the size of the Care team from 12 (beginning of 2019) to 40 User Care Experts today. 
 - We started to work with external resources to free up some time for the team during specific peak periods
 - We started to develop new ways for members to reach us (asynchronously), and provide contextual help to allow them to navigate our product autonomously. 

Those initiatives allowed us to **reduce the time to answer to 5 minutes** at the end of 2019, despite having to face more than double the incoming traffic. We still have some hiccups in early January 2020, especially with our third party providers (some delay on Tiers Payant cards in a few cases), but are solving that quickly. 

Our ambition is to drastically scale the impact of the team in 2020, by working on reducing contact rate and improving care efficiency, while maintaining our level of service. 

# 🐻 Brand Identity
We updated our brand platform and brand identity (with [FNDR](https://www.fndr.co/) and [design.studio](https://design.studio/work/your-friend-in-health)). Alan’s brand has proven to be a major differentiated asset in the journey of becoming a relational leader. Our new identity intends to materialize our values and product pillars.

![2019 Brand design](//images.ctfassets.net/ovjsyiqhqmlf/5svAdWsHHefrmyw6WVotA0/ce20733a65dc46279b1e75f984afe046/Screenshot_2020-01-27_at_14.11.52.png)

It has been rolled-out during the year and received excellent feedback from the market.

## 💚 Net Promoter Score
We are now measuring quarterly our Net Promoter Score and we have **a NPS of 70 for our members.** We are proud of that result and will keep on improving it.

# 🏋️‍♀️ A company is its people
## 🏆 Attracting and retaining the best
Our team grew from **64 to 164 people (+100)**, and we keep attracting people that are leaders in their area of expertise, who impress us with their skills, benevolence and willingness to contribute to our mission. As of January 2020, the team is composed of:  

 - **Product & tech (60):** 37 engineers, 7 Data Scientists, 6 Designers, 8 Product Managers & 2 User Researchers.
 - **Sales & growth (35):** 6 growth & communication, 25 Sales, 3 Sales Strategists & Operations, 1 Company Lead
 - **Insurance, Ops & Care (51):** 7 Insurance & Operations, 44 User care experts
 - **Corporate functions (12):** 3 finance, 3 workplace, 6 People & Talent
 - **International (4):** 1 HQ, 2 Spain, 1 Belgium.

We are very proud that leaders joined us in every part of the company. Below just a sample:  

 - **Engineering:** [Miguel Gomard](https://www.linkedin.com/in/miguel-gomard-1b55655/) (former CTO at Meetic), [Rémy-Christophe Schermesser](https://fr.linkedin.com/in/r%C3%A9my-christophe-schermesser-0204834) (former Algolia), [David Mercklé](https://www.linkedin.com/in/david-merckle/) (former French Ministry for Armed Forces), [Alexandre Gerlic](https://www.linkedin.com/in/agerlic/) (former Front and Intercom), or [Yoann Aubineau](https://www.linkedin.com/in/yaubi/) (former Criteo).
 - **Growth, Sales, Marketing, Brand:** [Ludovic Bauplé](https://www.linkedin.com/in/ludovic-baupl%C3%A9-112a941/) (Business Lead - former VP B2B at ManoMano), [Alexis Jakubowicz](https://www.linkedin.com/in/alexisjakubowicz/) (Brand Lead - former Brand Director at Galeries Lafayette).
 - **International:** [Augustin Mine](https://www.linkedin.com/in/augustinmine/?originalSubdomain=fr) (International HQ - former ofo/Bain Capital), [Manuel Pujol](https://www.linkedin.com/in/manelpujol/) (Spain GM - former Spain GM Uber EATS); [Cedric	 de Vleeschauwer](https://www.linkedin.com/in/cedric-de-vleeschauwer-626b963/) (Belgium GM - former Showpad EMEA), [Ana Zamora](https://www.linkedin.com/in/anamzamora/?originalSubdomain=es) (Operations for Spain, former Mercer Spain).
 - **Product and Design:** [Florie Arlegui](https://www.linkedin.com/in/florie-arlegui-5a37274/) (Product, former Google), [Gabriel Hubert](https://www.linkedin.com/in/gabhubert/) (Product, former Stripe), [Marie Deshayes](https://www.linkedin.com/in/mariedehayes/) (Design, former Lunchr).
 - **Insurance and Ops:** [Paulo Gemelgo](https://www.linkedin.com/in/paulo-gemelgo-212367109/) (Insurance, former ACPR/IGAS), [Sophie Bussières](https://www.linkedin.com/in/sophie-bussi%C3%A8res-28361b18/) (Ops, former Kamet).

We increased gender diversity, going from a low 28% to a better 41%. We still have a long way to go, especially on technical (female & non-binary  composing 18% of the Engineering/Data communities) and senior roles (15% of female & non-binary are at E or above). 

Our success is only the product of this talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar very high in our approach to hiring has been and will continue to be the single most crucial element of our success. We have managed to build a team of high-achievers who push for excellence, leave their ego at the door, and are focused on what is right for our members and the company. 

## 🏛 Culture
Our very specific culture requires us to think of our organization and interactions all the time. We still have a lot to do. 

This culture is an excellent tool that has allowed us to achieve 10x team growth in two years with no significant problem. Investing in culture and virtues since the first day has made a massive difference for us. 

Our playbook is the combination of principles that drives how we build the company, our team and our product:  
#### Fearless ambition:   
 - We shoot for the moon, then roll backward. We dare to imagine how big the upside is.
 - We take the hard way and focus on A+, uncomfortably exciting problems.
 - We deeply care about our members and how we can transform their experience for the better.
 - We are non consensual and try to be right. We accept that people will say our ideas are bad, and we’ll prove them wrong. 
 - We are frugal and ambitious: we accomplish more with less, and we blitzscale parts of the business when needed. 

#### Distributed ownership:  
 - We give the power to make decisions to the people who build things. 
 - We are positive to new ideas, yet we challenge them to make them better. 
 - We push people to follow their instinct, make provisional decisions with 70% of the data, fail and iterate. 
 - We build frameworks so people can use them when they need
 - We have accountability to make everyone responsible for their successes and mistakes

#### Radical Transparency:  
 - We believe in being fair to our members, in offering them a delightful and frictionless experience, in being friendly to them.
 - We give access to everything to the team. We take time to explain the hard truth
 - We always try to explain the why to our team, our members, our partners
 - We share all our dashboards and metrics to the team. We focus on a few metrics

# 🔭 Looking ahead
## 👩‍🏫 Business basics
Regardless of how well we may be doing at present, we need to ask ourselves how success will endure over a long period of time as we are only at the Day 1 of Alan. 

We are encouraged by a number of market trends that indicate strong demand for our service in both the immediate and long-term future.

First, health systems can’t keep up with the way we live. The recent crisis in our hospitals in France is a great example. Doctors are all affected by the pace of technology. People are more and more aware of the impact of their behaviors on their health and well-being and lack the proper tools to address that. 

On top of that, consumers are becoming increasingly comfortable with Mobile and the Internet for industries that seemed too complex in the past (like banking). Software will help us offer personalized, quicker, delightful and friendlier access to care.

## 👶🏼 Where we are today
In February, we will be 4-years-old, and we have started to transform the health insurance experience in France. We are still very small compared to our market and infinitely small compared to our ambitions. 

## 🧿 Our vision
Our vision is to change the way people access healthcare so they can even love the healthcare system. It means delivering **frictionless, fair & friendly healthcare for everyone.** 

In 5 years, we want to have radically improved and simplified how our members access care in most countries in Europe. In order to do that, we want to create an experience that makes them **open the Alan App every time they are concerned about their health.** 

## ✳️ Short-term
Our Strategy for 2020 is:  

**1. Keep the same level of growth in France:** solidifying our position in the tech and HCR (Hotels, Cafés, Restaurants) segments, going up-market and opening-up two new markets.

*In April 2018, [we targeted 100k members within 3 years](https://www.lesechos.fr/2018/04/levee-de-fonds-record-pour-lassurtech-francaise-alan-988479) and are on track for it.* 

**2. Amazing and scalable health insurance experience for our members:**  
 -  Instant insurance  
 -  Scalability:   keep a very high NPS (above 70) while limiting the growth of the care team (automation)

**3. High retention on our health features** which translates into a high perceived differentiating value of our health insurance product

**4. We are live in Spain and Belgium** 

## 🏁 Conclusion
We are very fortunate to have in place an extremely strong team that has both the experience and the vision to propel Alan forward in what we believe will be a very dynamic future. As we continue to roll out and improve our service, we are optimistic that we have the potential for even greater impact ahead.

I would like to thank you for your continued support over the past four years, and I look forward to your continued help as a member of the Alan mission! We are only at the very beginning and all the road is ahead of us. 

If you want to help us, please keep challenging us so we can always increase our standards, make introductions to large companies’ leaders you know in France as we go up-market, and please connect us with the best people you had the chance to interact with, so we can attract them and make Alan the world’s best healthcare company!


Vous accompagner à chaque étape de votre santé

Alan - 2019 Letter to Shareholders