Kevin Aserraf
Growth @ Alan
4 juin, Podcast

🎧 Good People #1 - Comment mettre la culture d'entreprise au service du recrutement ?

Bienvenue sur le podcast de ceux et celles pour qui les ressources sont avant tout humaines.

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Wow, ça y est on le fait. On lance notre propre podcast. 🙈

Pour tout vous dire, ça fait maintenant quelques temps qu’on en parle, que ça nous titille et voilà on se lance : on enregistre notre propre podcast.

Pour vous planter un peu le dĂ©cor, on a empruntĂ© deux micros et on s’est installĂ©s dans ce qu’on appelle chez alan, la chill room. C’est une salle un peu spĂ©ciale oĂč on a plein de coussins et un tableau blanc aussi. đŸ€— Elle est parfaite pour enregistrer ce premier Ă©pisode.

🎧 Bienvenue sur Good People, le podcast de ceux pour qui les ressources sont avant tout humaines.

Dans un monde oĂč nous vivons plus vite, plus longtemps et oĂč nous attendons toujours le meilleur, alan rĂ©imagine le systĂšme de santĂ© pour le rendre extraordinairement fluide pour l’utilisateur, c’est-Ă -dire pour nous. Nous avons commencĂ© par crĂ©er la meilleure assurance santĂ© qui permet aux entreprises, aux salariĂ©s et aux indĂ©pendants de souscrire Ă  vivre mieux.

Que vous soyez fondateur, responsable RH ou manager, votre Ă©quipe attend que vous construisiez les process et la culture qui font de votre entreprise un environnement unique.

Quelles méthodes et outils utiliser pour mettre vos équipes dans les meilleures conditions ?

Avec Good People, nous vous ouvrons les portes de nos réflexions, nos succÚs et nos échecs pour travailler autrement.

🗞 Au programme de ce premier Ă©pisode

Deb Profile Picture

Dans ce premier Ă©pisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Deborah Rippol qui s’occupe d’attirer et conserver les talents chez alan.

Deborah est passĂ©e par trois environnements avec de trĂšs fortes cultures d’entreprise : WeWork, Buffer et maintenant alan. On en a donc profitĂ© pour Ă©voquer ensemble les coulisses de notre process de recrutement et l’importance de dĂ©finir une culture d’entreprise. On a aussi parlĂ© de sa vision de l’évolution des RH et de son rĂŽle.

Bonne Ă©coute. 🎧

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✍ Ce qu’il faut en retenir

Le nouveau rĂŽle des RH

  • On attend des RH qu’ils comprennent le business et la stratĂ©gie afin de prĂ©voir les besoins de l’entreprise et d’impliquer toute l’équipe dans le recrutement.

  • Chez alan, on ne compte pas uniquement sur les personnes qui sont en RH ou en Talent pour faire tout le recrutement. Tous les employĂ©s sont impliquĂ©s.

  • L’équipe Talent aide Ă  dĂ©finir un process de recrutement cohĂ©rent Ă  travers toute l’entreprise.

  • L’implication des fondateurs a un rĂŽle dĂ©cisif pour engager tout le monde dans le recrutement.

  • Tous les gens qui rejoignent alan ont vu au moins l’un des cofondateurs au cours du process.

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Les dessous du process de recrutement chez alan

  • On cĂ©lĂšbre l’arrivĂ©e de chaque nouvel employĂ©. On fĂ©licite toutes les personnes impliquĂ©es d’avoir rĂ©ussi Ă  attirer un nouveau talent.

  • Impliquer des employĂ©s extĂ©rieurs Ă  l’équipe qui recrute permet d’avoir plus de recul et d’éviter les biais au moment de recruter.

  • On s’est inspirĂ©s d’une interview qui s’appelle la “Who interview” du livre “Who - The A Method for Hiring” pour creuser sur l’expĂ©rience de la personne, sa vie au travail, les choses qui la frustraient, qui l’animaient, qui la motivaient, etc.

Je suis, tu suis, nous suivons.

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L’importance de la culture d’entreprise

  • La culture d’une entreprise et ses valeurs sont essentielles pour opĂ©rer avec une ligne de conduite certaine. Ces valeurs vont dĂ©finir les comportements attendus de la part des collaborateurs.

  • Il s’agit donc d’ĂȘtre le plus transparent possible sur ces comportements pour mettre les gens dans une zone de confort et pour qu’ils soient heureux de travailler chez vous.

  • Le filtre au niveau du recrutement est important car il permet d’avoir des collaborateurs qui sont alignĂ©s les uns avec les autres. Et ĂȘtre alignĂ©s dans les moments oĂč ça se passe bien c’est important, mais ĂȘtre alignĂ©s dans les moments oĂč il y a des conflits, oĂč ça se passe mal, oĂč il y a besoin se serrer les coudes, c’est encore plus important.

  • La culture d’entreprise se retrouve aussi le jour oĂč il y a un challenge et qu'il faut le relever en tant qu’équipe et y aller Ă  fond. Cela permet de souder l’équipe, faire comprendre quelle est notre mission et quelles sont nos motivations.

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đŸ€“ Pour ceux qui prĂ©fĂšrent lire plutĂŽt qu’écouter : le transcript

Kevin : Salut Ă  tous, ça y est on le fait, on se lance. C’est notre premier Ă©pisode. On va peut-ĂȘtre commencer par se prĂ©senter. Deb tu veux peut-ĂȘtre te prĂ©senter, dire quelques mots sur toi ?

Deborah : Oui avec plaisir. Ça fait un peu plus d’un an que je suis chez Alan, quasiment un an et demi maintenant. Le temps passe trĂšs vite. Chez Alan, je suis en Talent, traditionnellement vu peut-ĂȘtre comme RH ou recrutement. Avant ça, j’ai eu un parcours un peu variĂ© : j’ai notamment travaillĂ© pour plusieurs entreprises amĂ©ricaines et anglaises sur des sujets assez gĂ©nĂ©ralistes et RH. J’ai bossĂ© notamment chez WeWork oĂč j’ai aidĂ© Ă  lancer les premiers buildings Ă  Londres - WeWork Ă©tant un coworking space. Et j’ai bossĂ© chez Buffer, qui est une start-up complĂštement remote avec une structure trĂšs particuliĂšre. LĂ , j’étais sur un rĂŽle en people Ă  aider au dĂ©veloppement RH.

Kevin : En prĂ©parant l’épisode, tu me racontais qu’une des raisons pour lesquelles les nouvelles gĂ©nĂ©rations de RH utilisaient de moins en moins le terme “ressources humaines” c’était parce que, selon eux, les humains ne doivent pas ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme des ressources. C’est pour ça qu’on voit de plus en plus les termes people, people ops, talent, talent manager. Pour moi qui suis un peu extĂ©rieur Ă  ce monde-lĂ , est-ce que tu peux m'en dire plus ? D’oĂč vient cette forme de rejet, ou en tous cas de recul par rapport au terme RH traditionnel ?

Deborah : En fait, je pense que ça correspond pas mal Ă  une vraie transition aujourd’hui sur le rĂŽle des RH. Je n'ai pas peur d’utiliser ce mot, donc on peut l’utiliser sans souci. C’est vrai qu’en mĂȘme temps qu'on a transitionnĂ© vers des fonctions qui sont vues comme un peu plus stratĂ©giques et surtout au cƓur de l’entreprise pour ce qui est RH, dĂ©veloppement de talents, recrutement, etc. on s'est mis Ă  voir ça comme des fonctions essentielles au dĂ©veloppement de l’entreprise. Et je ne dis pas que ce n’était pas le cas avant, mais on voyait souvent les personnes ou les groupes en interne en RH comme des fonctions qui Ă©taient trop Ă©loignĂ©es du business, qui ne pouvaient pas forcĂ©ment apporter tout le temps de vision stratĂ©gique.

Aujourd’hui, ça a un peu changĂ© et je pense que l’accompagnement de ce changement de vision du monde des RH, ce que ça pouvait apporter Ă  l’entreprise et de la maniĂšre dont on pouvait collaborer en interne sur le fait d’atteindre des objectifs communs (faire avancer le business et de faire grandir les gens - et inversement), ça a vraiment amenĂ© Ă  une transition aussi au niveau du vocabulaire qu’on utilise. C’est vrai que le fait de voir les humains comme des ressources qu’on utilise pour atteindre un objectif c’est assez old school.

Kevin : C’est vrai que le terme est assez bizarre, on utilise toujours RH et on ne sait pas vraiment pourquoi. Si je rĂ©sume ce que tu nous dis, c’est que les RH ne sont plus seulement cette fonction support, cette Ă©quipe que tu vas solliciter quand tu vas avoir besoin soit d’un recrutement soit de la paperasse liĂ©e Ă  un recrutement (faire les contrats et s’assurer que la personne arrive Ă  telle date dans l’entreprise, ait ses tickets resto et sa mutuelle). Tu penses qu'on doit aller plus loin, et que les RH doivent avoir un rĂŽle dans la stratĂ©gie de l’entreprise ? Qu’on doit mĂȘme potentiellement changer l’appellation ?

Deborah : Oui, je pense qu’il y a plein de choses qui sont attendues des RH aujourd’hui qui ne l’étaient pas avant : le fait de prendre une position stratĂ©gique et d’avoir une comprĂ©hension du business, c’est hyper important, puisque ça permet de prĂ©empter les besoins en dĂ©veloppement RH, que ce soit en dĂ©veloppement de compĂ©tences en interne ou en recrutement, beaucoup plus en amont. C’est-Ă -dire que si on a de la visibilitĂ© sur la stratĂ©gie de l’entreprise et sur lĂ  oĂč elle va se dĂ©velopper, on est capables d’aider, d’ĂȘtre des partenaires et d’accompagner la boĂźte dans ce sens-lĂ .

Kevin : Si on parle un peu de nous, de chez Alan, comment fais-tu ça au quotidien ? Comment t’assures-tu qu’on recrute en fonction de notre stratĂ©gie et de notre vision de long-terme ?

Deborah : C’est intĂ©ressant parce que la maniĂšre dont on fait ça chez nous a deux aspects qui sont hyper importants. D’une, la collaboration : aujourd’hui on ne compte pas sur les personnes qui sont en RH ou en Talent chez alan pour faire tout le recrutement.

Kevin : Sinon on ne pourrait pas ! Pour info on est passĂ©s de treize Ă  quatre-vingt-dix lĂ , je crois, en dix-huit mois, mĂȘme pas. Et tout cela alors que t’as longtemps Ă©tĂ© la seule de l’équipe Talent. Maintenant on a Corentin, qui vient de nous rejoindre, mais concrĂštement on a tous Ă©tĂ© Talent dans la boĂźte et on a tous Ă©tĂ© impliquĂ©s dans les recrutements de beaucoup de gens en dehors de notre spĂ©cialitĂ©.

Deborah : Exactement, je pense qu’on ne peut pas compter uniquement sur les Ă©quipes mĂ©tier pour faire le recrutement en entier parce qu’on leur nierait la possibilitĂ© d’avoir un process cohĂ©rent Ă  travers toute la boĂźte et aussi de pouvoir s’amĂ©liorer sur de bonnes pratiques RH, que les experts RH pourraient apporter. Et inversement : on ne peut pas attendre des RH qu'ils aient des compĂ©tences mĂ©tier, qui les aideraient Ă  pousser le recrutement et Ă  comprendre les besoins en profondeur.

Kevin : Sur ce point comment as-tu fait pour tous nous embarquer là-dedans ?

Deborah : Je pense qu’il y a un vrai rĂŽle des fondateurs de l’entreprise dans le fait d’amener l’idĂ©e que le recrutement c’est quelque chose qui, si on le fait bien, sera un vrai atout pour la croissance de la boĂźte. Une fois que l’équipe a compris ça, avec l’aide des fondateurs, et que c’est quelque chose sur lequel on est accordĂ©s en tant qu’entreprise, c’est beaucoup plus facile de dire : regardez, si on fait ça ça change ça, regardez, on a rĂ©ussi Ă  ramener ensemble telle personne. Sur le sujet de sourcing de candidats par exemple, les gens se rendent bien compte qu’on a rĂ©ussi Ă  sourcer tel ou tel candidat parce qu’on a utilisĂ© le rĂ©seau de telle ou telle personne.

Kevin : C’est vrai, ce qui m’a marquĂ© c’est que dans toutes les communications de Charles et Jean-Charles nos cofondateurs, que ce soit par Ă©crit ou Ă  l’oral pendant les meetings qu’on a une fois par mois, ils font trĂšs attention Ă  toujours rappeler que faire croĂźtre l’équipe est un objectif de la boĂźte, que tout le monde est impliquĂ© et que c’est un objectif en tant qu’équipe. Ils aiment bien aussi cĂ©lĂ©brer l’arrivĂ©e de chaque nouvel employĂ©, fĂ©liciter toute l’équipe d’avoir rĂ©ussi Ă  attirer un nouveau talent aussi fort, quel que soit son niveau.

Deborah : Ils s’y intĂ©ressent Ă©normĂ©ment, le fait qu’ils participent Ă  chaque processus de recrutement
 aujourd’hui tous les gens qui rejoignent alan ont vu l’un des cofondateurs au moins Ă  un moment donnĂ©. L’utilisation de leur temps, je pense que c’est important. Avant de rentrer chez alan, en ayant une discussion justement sur quelle Ă©tait leur vision des RH - je voulais que leur vision soit alignĂ©e et je pense que c’est important - je leur ai clairement demandĂ© : combien de temps vous passez sur le recrutement vous-mĂȘmes, en perso ? Et les deux y passent au moins la moitiĂ© de leur temps, j’ai trouvĂ© ça trĂšs impressionnant, c’était une preuve trĂšs claire qu’ils y accordaient de l’importance.

Kevin : Tu l’as dit, tous les candidats chez alan voient au moins l’un des deux cofondateurs pendant le process, dans ce qu’on appelle la “founder interview” - on n’a pas Ă©tĂ© chercher bien loin. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur pourquoi c’est important selon toi, et surtout qu’est-ce qui devrait ĂȘtre vraiment le focus de cette interview-là ?

Deborah : C’est une trĂšs bonne question. Je pense qu’ils permettent quand-mĂȘme d’avoir un point de vue assez global sur toute l’équipe. Ça permet de mettre la barre assez haut, de se dire ce qu’on attend de quelqu’un sur tel rĂŽle et quel est l’impact de ce rĂŽle sur toute la boĂźte, pas seulement sur son Ă©quipe. On implique quand mĂȘme pas mal de monde dans le processus de recrutement, qui sont extĂ©rieurs Ă  une Ă©quipe.

Kevin : C’est important. On en a parlĂ© je crois avant-hier : j’ai vu passer une discussion sur notre Slack et j’avais l’impression que c’était surtout pour Ă©viter le biais.

Deborah : Je pense qu’il y a deux choses Ă  faire. Il y a le fait d’avoir des gens extĂ©rieurs Ă  l’équipe qui recrute qui sont impliquĂ©s dans le processus de recrutement. Nous, on le fait par le biais d’une interview qui est plus liĂ©e au comportement global de la personne et Ă  ses mĂ©thodes de travail - pour comprendre si elle sera Ă  sa place chez nous, mais aussi si on pourra la rendre heureuse dans sa future carriĂšre. On a aussi un dĂ©jeuner qui est organisĂ©, oĂč plusieurs personnes sont impliquĂ©es. Je pense que ça, c’est important.

Mais il y a aussi le fait de regarder les mĂ©triques associĂ©es au processus de recrutement. Par exemple, de voir qu’on a un drop (se rendre compte qu’entre deux entretiens, on a un nombre de gens qui sortent Ă  telle partie du processus) qui est plus important que la moyenne de toute la boĂźte. Ça peut ĂȘtre un bon signe qu’on a peut-ĂȘtre baissĂ© la barre sur les entretiens prĂ©cĂ©dents. Je pense qu’il y a quand mĂȘme le fait d’avoir des points de vue extĂ©rieurs, des fondateurs ou d’autres gens de la boĂźte, mais qu'il faut aussi faire attention Ă  tout ce qui est donnĂ©es d’entretiens.

Kevin : Comme tu l’as dit, on a un entretien au cours du parcours qui n’est pas du tout technique et qui est le mĂȘme Ă  tous les postes : ça s’appelle la behavioral interview. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur d’oĂč elle vient, pourquoi on l'a introduite chez alan et quelle est son origine ? Parce que j’en ai fait une ce matin avec une candidate en Product et encore une fois j’ai trouvĂ© ça top, alors que ça doit ĂȘtre ma cinquantiĂšme.

Deborah : On Ă©tait partis d’une interview qui s’appelle la “Who interview”, qui vient d’un livre qui s’appelle “Who”, couvrant pas mal de bases sur le recrutement. Ce n’est pas mon livre prĂ©fĂ©rĂ© mais il amĂšne des mĂ©thodes assez intĂ©ressantes quand on n’est pas en RH ou en Talent, mais qu’on a des choses Ă  mettre en place trĂšs rapidement - notamment quand on est fondateur. On Ă©tait partis de cette interview lĂ , qui Ă©tait assez longue, et l’idĂ©e c’est vraiment de creuser dans le parcours de la personne.

Kevin : Elle est longue : elle dure une heure. Aussi longue que la technical. Parfois, il faut ĂȘtre au taquet.

Deborah : C’est long parce que ça demande aussi de creuser sur l’expĂ©rience de la personne. À quoi ressemblait sa vie au travail, quelles Ă©taient les choses qui la frustraient, qui l’animaient, qui la motivaient, etc. Je pense que cet entretien est vraiment important pour ça, mais ça ne peut se faire qu'en regardant les expĂ©riences passĂ©es. On essaie plutĂŽt de trouver des traits de comportement qu'on estime importants, par rapport Ă  notre maniĂšre de fonctionner chez Alan.

Kevin : Donc on va peut-ĂȘtre pas les citer. (Rires)

Deborah : Si si !

Kevin : On les cite, on est transparents. Tu ne peux pas mentir de toute façon, tu ne peux pas jouer un rÎle pendant une heure.

Deborah : Ce n’est pas forcĂ©ment bĂ©nĂ©fique non plus, de cacher sa propre maniĂšre de fonctionner pendant une heure, pour ensuite se retrouver dans une entreprise qui n’est pas adaptĂ©e Ă  son mode de fonctionnement. C’est dommage. Je pense qu’il vaut mieux ĂȘtre transparent sur ce genre de choses. Peut-ĂȘtre citer quelques exemples ? Nous, on va rechercher des gens qui sont structurĂ©s, trĂšs adaptables et trĂšs collaboratifs, par exemple. Ce sont des traits qu’on peut trĂšs facilement retrouver ou sur lesquels on peut creuser en parlant des expĂ©riences passĂ©es.

Kevin : Si on prend “collaboratif” en exemple, par rapport Ă  ce matin et mon interview que j’ai faite, la question la plus parlante est celle sur l’équipe : parle-moi de ton Ă©quipe dans ton ancienne boĂźte. De lĂ , quel trait tu cherches, qu’est-ce que tu vas regarder dans l’histoire que te raconte la personne ?

Deborah : Il y a le fait de regarder ce qui a ressemblĂ© Ă  un succĂšs pour la personne : est-ce que c’était plutĂŽt un succĂšs personnel ou un succĂšs d’équipe ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise rĂ©ponse : c’est vraiment un groupe de signaux que tu vas rĂ©cupĂ©rer pour faire une analyse, qui n’est pas psychologique. Il n’y aucun de nous qui est psychologue, mais on a quand mĂȘme conscience aujourd’hui de la maniĂšre dont on travaille : on est plus capables de projeter un peu cette personne-lĂ  dans notre imaginaire d’une situation qui pourrait avoir lieu, pour imaginer si ça correspondrait ou non en fonction de ce qu’elle nous dit.

Kevin : Je pense qu’il y a un truc que tu nous as appris, c’est que le recrutement et tout le parcours au-delĂ  de cette interview sont Ă  double sens : la personne qu’on a dĂ©marchĂ©e, pour qu’elle rentre dans le processus, doit en savoir plus sur Alan. On est un peu dans une phase de drague mutuelle. Est-ce que tu penses que c’est aussi important de vendre la boĂźte pendant le process ?

Deborah : Je pense que c’est important. L’expĂ©rience candidat est hyper importante : il faut ĂȘtre vraiment sur un pied d’égalitĂ© dans un processus de recrutement.

Aujourd’hui il y a une course pour trouver les personnes les plus motivĂ©es, les plus compĂ©tentes et avec le plus de potentiel. Ces gens-lĂ , quand tu les as dans ton processus de recrutement, tu fais en sorte de leur donner autant d’informations que ce qu’eux te donnent. Parce que c’est vraiment Ă  double sens : on peut pas se permettre d’ĂȘtre sur un truc qui soit un peu traditionnel, qui soit ce cĂŽtĂ© “je suis RH, prouve-moi qui tu es, montre-moi ce que tu sais faire”.

Kevin : Un oral blanc, en fait.

Deborah : Oui c’est ça : on n’est pas lĂ  pour ĂȘtre les seuls juges de si ça colle ou non. On est vraiment deux Ă  se juger.

Kevin : Pour ça, trùs concrùtement, il y a deux choses qu’on fait et qui me viennent à l’esprit. La premiùre, c’est qu’on garde toujours cinq-dix minutes à la fin de chaque entretien pour que le candidat puisse nous poser toutes les questions qu’il veut. D’ailleurs, ça n'est pas que sur l’entretien qu’on a fait, ou le poste.

Chez alan c’est ultra ouvert. Par exemple, j’ai eu une question sur ce que reprĂ©sente notre logo. Ou celle qui revient le plus souvent : qu’est-ce qui te plaĂźt ou te dĂ©plaĂźt le plus chez Alan ? Celles-lĂ , c’est les classiques.

Et il y a une autre chose qu’on fait, qui m’avait marquĂ© quand j’avais passĂ© les entretiens, c’est qu’on te demande ce qu’on pourrait amĂ©liorer dans le processus. On te demande ce que tu as aimĂ© et ce que tu n’as pas aimĂ©. Si c’était trop long, si on a Ă©tĂ© assez rĂ©actifs, un peu tout ça, quoi. Qu’est-ce que tu penses de ça et qu’est-ce que ça permet de montrer au candidat ?

Deborah : Je pense que ça montre un peu d’humilitĂ©, c’est-Ă -dire qu’on n’a pas la science infuse. On a construit un processus de recrutement qui nous convient aujourd’hui, qui nous a aidĂ© Ă  recruter des personnes vraiment trĂšs chouettes et on avance dans cette direction avec les connaissances qu’on a et la maniĂšre de faire qui est la nĂŽtre aujourd’hui.

Mais ça ne veut pas dire que les choses ne vont pas changer. On a eu des feedbacks comme par exemple sur le dĂ©jeuner qu’on a avec plusieurs personnes de l’équipe. Il se trouve que quand moi j’ai passĂ© les entretiens, c’était avec tout le monde, donc il y avait treize ou quatorze personnes Ă  ce moment-lĂ . J’avais dĂ©jeunĂ© avec tous ceux qui n’étaient pas en vacances Ă  ce moment-lĂ , donc il y avait douze personnes pendant le dĂ©jeuner. Ce n’était pas dur, mais il faut quand mĂȘme avoir une personnalitĂ© un peu spĂ©cifique pour ĂȘtre capable de raconter un peu ta vie Ă  douze personnes diffĂ©rentes, comme ça, autour d’une table. C’est pas idĂ©al. C’était une partie du processus qui n’était pas trĂšs inclusive des gens qui, justement, ont une personnalitĂ© un peu plus timide, qui vont plus se dĂ©couvrir dans un contexte oĂč ils parlent avec trois ou quatre personnes.

Donc on a rĂ©duit ce dĂ©jeuner pour qu’il n’y ait plus que huit personnes. Mais mĂȘme avec huit personnes, ce n’est pas trĂšs intimiste, c’est encore trop. On a rĂ©duit Ă  nouveau et donc aujourd’hui Ă  ce dĂ©jeuner il n’y a que cinq personnes gĂ©nĂ©ralement. Je pense que c’est une des amĂ©liorations qu’on a faites.

Kevin : Ça permet Ă  la personne de manger, comme ça elle ne parle pas tout le temps, mais surtout de poser plein de questions Ă  des gens diffĂ©rents. Ce qu’il est important de mentionner, c’est que par exemple si c’est un dĂ©veloppeur qui vient passer le dĂ©jeuner avec nous, autour de la table il n’y aura pas que des dĂ©veloppeurs. Il y aura potentiellement moi, toi, Margaux notre office manager, Paul de la team Finance etc. Ça lui permet d’avoir une vue plus globale de comment ça se passe chez Alan et pas uniquement dans quel langage on code.

Deborah : Et puis je pense que c’est le reflet de la maniĂšre dont on travaille. C’est-Ă -dire que le fait d’accorder de l’importance au fait que cette personne-lĂ  rencontre des gens de communautĂ©s avec des compĂ©tences qui sont diffĂ©rentes, en fait, ça ressemble Ă  la vie de tous les jours chez Alan. Tout le monde est trĂšs curieux, on Ă©change Ă©normĂ©ment sur des sujets qui parfois ne sont pas du tout de nos domaines de compĂ©tences, parce que justement, on se challenge les uns les autres. Au bureau, je sais que ça choque pas mal de monde, je m’étais jamais rendu compte de Ă  quel point c’était bizarre, mais on n’est pas assis par Ă©quipe.

Kevin : Les candidats sont un peu surpris par ça. C’est sĂ»rement liĂ© au fait qu’on communique beaucoup par Ă©crit, et donc qu'on n’a pas besoin d’ĂȘtre Ă  cĂŽtĂ© de la personne avec qui on va Ă©changer. Mais effectivement, ce qu’on voit c’est que, dans la plupart des cas, l’équipe Sales est dans son bocal oĂč elle passe des calls toute la journĂ©e, l’équipe Support est d’un autre cĂŽtĂ© de la salle et la plupart du temps l’équipe Dev a son plateau oĂč c’est la bibliothĂšque, parce qu’ils ont besoin de se concentrer.

Deborah : C'est ça, alors que ce clichĂ©, c’est pas du tout ce qu’on a. Je pense que le fait que la personne passe une journĂ©e avec nous dans nos bureaux, soit assise au milieu de tout le monde et se rende compte qu’à droite il y a un ingĂ©nieur et Ă  gauche il a quelqu’un en Sales, ça lui permet de se rendre compte de la maniĂšre dont on travaille. C’est important de donner ce goĂ»t de l’environnement dans lequel la personne sera trĂšs tĂŽt dans le processus.

Kevin: Ce que tu veux dire aussi, c’est que tout le monde a le mĂȘme environnement de travail et les mĂȘmes mĂ©thodes. Ça permet d’ĂȘtre sĂ»r qu’il n’y ait pas de nouveaux process ou de nouvelles mĂ©thodes, qui ne soient pas en lien avec notre culture et notre vision, qui commencent Ă  se dĂ©velopper dans un coin, parce que l’équipe Sales est toujours entre elle et voit pas autre chose, ce qui se passe autour d’elle. Ça permet Ă  tout le monde d’ĂȘtre sĂ»r qu’on est alignĂ©s.

Deborah : Il y a un vrai Ă©change de bonnes pratiques par ce biais-lĂ . Par exemple, sur Slack, on a le channel “Team Recruiting” et c’est celui dans lequel tout le monde Ă©change quand il s’agit de sujets de recrutement. Ça veut dire qu’aujourd’hui, il y a une vraie vision sur ce qui se passe sur le recrutement, sur la partie “User Care” de la part des gens qui sont en Sales. Ils peuvent vraiment apprendre de ce processus-lĂ  et on le voit trĂšs rĂ©guliĂšrement. Par exemple, il y a une checklist qui a Ă©tĂ© crĂ©Ă©e par l'Ă©quipe produit parce qu’elle s’est dit que ce serait vraiment cool, Ă  cette Ă©tape-lĂ , de faire attention Ă  certains dĂ©tails. Donc ils ont crĂ©Ă© une super checklist et ce n’était pas Ă  l’équipe recrutement de s'en occuper : ça venait du terrain.

Kevin: C’est la prise d’initiative. On considĂšre que dĂšs que tu peux amĂ©liorer le process ou amĂ©liorer les outils : pas besoin d’avoir inventĂ© la roue, tu y vas toi-mĂȘme et tu mets les mains dedans.

Deborah: C’est ça : pas besoin d’autorisation, tu fais d’une certaine maniùre et puis tu partages. Par contre on a vraiment ce devoir de partage, ce qui fait que les autres peuvent apprendre aussi.

Kevin: Juste avant de finir, j’aimerais un peu parler de toi. Ton parcours est intĂ©ressant parce qu’avant Alan, il y avait Buffer et WeWork qui sont deux boĂźtes avec des cultures trĂšs diffĂ©rentes mais quand mĂȘme assez fortes.

On entend de plus en plus les boßtes essayer de définir leur culture, soit trÚs tÎt soit en pleine croissance. Elles mettent leurs valeurs en avant, par écrit aussi et puis elles essaient de mettre en avant dans leur communication, sur leur blog, dans les vidéos ou les interventions des cofondateurs, dans les événements.

Toi qui es passĂ©e par trois boĂźtes oĂč on mettait vraiment l’accent sur la culture, est-ce que tu peux nous dire pourquoi tu penses que c’est important, ce que tu en penses et pourquoi tu as privilĂ©giĂ© ces boĂźtes avec une culture trĂšs forte ?

Deborah: Je pense que la culture d’une entreprise et ses valeurs, c’est vraiment essentiel pour opĂ©rer avec une ligne de conduite certaine aujourd’hui.

Quand je dis ligne de conduite, ça veut dire que quand t’as des valeurs qui sont fortes dans une boĂźte, ça va dĂ©finir les comportements potentiels que tu vas attendre de tes collaborateurs, et donc d’ĂȘtre le plus transparent possible sur ces comportements qui sont intĂ©ressants ou non, qui sont habituels ou non.

Tu vas vraiment mettre les gens dans une zone de confort si c’est des choses sur lesquelles ils sont adaptĂ©s ou dans une zone oĂč tu peux clairement leur dire : votre maniĂšre de fonctionner n’est pas celle de la boĂźte aujourd’hui et donc vous ne serez pas heureux chez nous.

Kevin : Il y a donc un premier filtre naturel, qui est que si vous ĂȘtes extraverti et que vous avez besoin de tout le temps parler, potentiellement vous n’ĂȘtes pas fait pour cette boĂźte lĂ , et inversement.

Deborah : Exactement. Il y a un filtre au niveau du recrutement qui est important et qui fait qu'on aura des gens qui ensuite en entreprise seront alignĂ©s les uns avec les autres. Être alignĂ©s dans les moments oĂč ça se passe bien, c’est important. Mais ĂȘtre alignĂ©s dans les moments oĂč il y a des conflits, oĂč ça se passe mal, oĂč il y a besoin se serrer les coudes, c’est encore plus important. C’est aussi lĂ  que la culture se retrouve. Le jour oĂč il y a un challenge et qu'il faut le remplir en tant qu’équipe et y aller Ă  fond, dĂšs lors qu'on est alignĂ©s au niveau des valeurs avec ses collaborateurs ça soude vraiment et ça fait qu'on a une comprĂ©hension vraiment plus profonde de pourquoi on fait ça, de ce qui nous motive, etc.

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C’est fini pour ce premier Ă©pisode de Good People. Merci infiniment d’avoir Ă©tĂ© jusqu’au bout.

Maintenant, on attend votre avis, laissez-le sur Apple Podcast, Spotify ou tout simplement en commentaires de cet article.

A trùs vite ! 👋

Kevin Aserraf
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